Ірина Довганик, експертка з операційного управління і стратегічних фінансів IT-бізнесів, розбирає чотири помилки, які CEO найчастіше роблять при роботі з фінансовою звітністю, і пояснює, чому читати лише один звіт недостатньо
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Більшість власників і CEO знають, що читати фінансову звітність потрібно. Але знати і робити це правильно – різні речі. З мого досвіду, у керівників майже завжди є перегини: одні уникають звітності через брак часу або страх помилитися, інші заглиблюються в кожну цифру і намагаються виконувати роботу фінансиста, операційного директора й керівника продажів одночасно. Обидві моделі призводять до неправильних рішень.
Є і більш технічна проблема. Більшість компаній покладаються або на інтуїцію, або, в кращому випадку, на P&L. Але навіть якщо P&L є, не факт, що він правильно складений і що з нього можна щось реально побачити.
Фінзвітність – це система. P&L, Cash Flow і Баланс працюють разом, і розуміння одного звіту недостатньо, щоб оцінити, чи готова компанія до масштабування або трансформації, чи правильно вона рухається та чи потрібно переглядати бізнес-стратегію.
Ось де конкретно ховаються помилки.
Помилка 1. Вважати P&L повною картиною і забирати «прибуток» дивідендами
P&L здається надійним і зрозумілим, але інколи створює хибне відчуття прибутковості. Компанія може демонструвати чистий прибуток, але це не означає, що ці гроші можна вільно забрати з бізнесу.
Підступність у тому, що P&L працює за принципом нарахування (accrual): він відображає не всю вартість активу одразу, а лише ту частину, що припадає на поточний місяць, наприклад амортизацію обладнання.
На практиці ж є ризик вважати весь чистий прибуток тим, що можна забрати дивідендами. Якщо так зробити, то у компанії не залишиться грошей на нове обладнання, адже в P&L відображена лише частина його реальної вартості. Якщо це не врахувати, можна позбавити бізнес фінансової подушки.
Є ще один важливий сигнал, який не показує P&L. Уявімо, revenue зростає на 20–30%, але нових клієнтів майже не додається. В такому випадку це означає, що бізнес росте за рахунок існуючої бази і може втратити динаміку вже через кілька кварталів.
Розсилка Forbes AI: штучний інтелект очима тих, хто ризикує грошима
Кейс WeWork – один із найвідоміших прикладів того, що може чекати бізнес, якщо опиратися винятково на P&L. Компанія постійно масштабувалася, звітність начебто була належна, але баланс коштів не відповідав масштабуванню. Оцінка впала з $47 млрд до $44 млн.
Помилка 2. Плутати прибуток у звіті з реальними грошима
Прибуток у звіті не дорівнює грошам на рахунку. Одна з найпоширеніших причин фінансових криз – це не реальна нестача коштів, як можна собі уявити, а некомпетентне поводження з оборотними коштами. Так, наприклад, у сервісних бізнесах це особливо критично: компанія масштабує команду під нові проєкти, але оплату отримує із затримкою. Навіть прибутковий бізнес може втратити ліквідність, якщо не має достатнього буфера готівки.
До мене зверталася компанія з командою 200+ людей, яка за даними фінансистів була прибутковою, але за коштами перебувала в мінусі. Я звернула увагу насамперед на операційний цикл: у який термін виконується робота, скільки часу вона приймається і скільки часу оплачується. Ухвалили два рішення:
- поставили KPI на мінімальний обсяг грошей у компанії в розрізі місячних витрат, щоб був власний буфер і не було потреби заходити в короткострокові кредити;
- скоротили час прийняття робіт і регламентований термін оплати клієнтами, щоб забезпечити швидшу оборотність власних коштів.
Помилка 3. Ігнорувати баланс при масштабуванні
Баланс здається елементарним документом, але саме він показує реальні ризики і безпеку бізнесу: скільки є фінансових ресурсів, скільки поточних і довгострокових зобовʼязань має бізнес та яке співвідношення власного капіталу до залучених коштів.
Проблеми виникають, коли CEO починає масштабування і не особливо зважає на ризики: робить великі інвестиції, купує офіси, бере кредити і разом із цим не контролює боргове навантаження, ліквідність і вплив позикових коштів на грошовий потік.
Баланс – це той документ, який покаже ці ризики першим. Якщо його не аналізувати регулярно, можна пропустити момент, коли бізнес перейшов з позиції зростання у позицію неможливості генерувати дохід для обслуговування боргових зобов’язань.
Помилка 4. Інвестувати «як відчувається», без фінансової моделі і KPI
З мого досвіду, компанії часто не інвестують у нові напрямки, а пробують. Без чітких KPI, без фінансової моделі. Гроші витрачаються, але не створюють нової цінності.
Орієнтир із практики: інвестиційний бюджет – це 5–15% від ревеню, а не від операційного прибутку (той становить лише 18–20% і є занадто малою базою для реального планування).
Кожна стратегічна ініціатива має бути прорахована та обґрунтована як окремий інвестиційний проєкт: скільки потрібно грошей і коли зʼявиться результат. Якщо бізнес може виділити 10% від ревеню на нові напрямки і при цьому зберігати прибутковість, стратегія реалістична. Якщо цифри не сходяться, це сигнал переглянути масштаб, строки або кількість ініціатив.
Для орієнтиру: маржинальність нижче 10% – це вже поганий сигнал для будь-якого бізнесу. Здорова маржа, як правило, перебуває в діапазоні 35–45%.
Замість висновку
Найбільші фінансові помилки керівників полягають у тому, що СЕО можуть пропустити чи ігнорувати сигнали, які вже є у звітності.
P&L може створювати ілюзію прибутку, тоді як грошовий потік показує реальність. Баланс же демонструє ризики. Читати та аналізувати фінзвітність як систему і робити це регулярно – єдиний спосіб приймати рішення на основі даних, а не «як відчувається».
