Співзасновник одного з найвідоміших у світі стартап-акселераторів Y Combinator Пол Грем, 59, раз на місяць публікує блискучі есеї про технології, підприємництво та бізнес. Forbes Ukraine публікує з дозволу автора його останній нарис – про принципову відмінність між підприємцями, засновниками компаній, і професійними топменеджерами
На заході Y Combinator минулого тижня Брайан Ческі виступив із доповіддю, яку запамʼятають усі присутні. Більшість засновників, з якими я говорив, сказали, що це була найкраща промова, яку вони коли-небудь чули. Рон Конвей уперше в житті забув зробити нотатки. Я не буду намагатися відтворити виступ. Натомість хочу поговорити про питання, яке він підняв.
Звичайні уявлення про управління великими компаніями є помилковими, говорив Брайан. Коли Airbnb зростав, доброзичливці радили йому, як управляти компанією, щоб вона могла масштабуватися. Їхні поради можна оптимістично підсумувати як «наймайте хороших людей і дайте їм можливість виконувати свою роботу». Він дослухався до цих порад, і результати були катастрофічними. Тож йому довелося шукати кращий спосіб самостійно, у тому числі вивчаючи, як Стів Джобс управляв Apple. І це, здається, спрацювало. Маржа вільного грошового потоку Airbnb одна з найкращих у Кремнієвій долині.
Серед присутніх було чимало найуспішніших засновників, яких ми фінансували. Один за одним вони говорили, що з ними було так само. Їм давали такі ж поради про управління в процесі зростання, але це їм не допомагало, а шкодило.
Чому всі давали засновникам хибні поради? Це була велика загадка для мене. Трохи поміркувавши, я зрозумів: їм говорили, як професійний менеджер має управляти компанією, яку він не заснував. Цей підхід набагато менш ефективний, тому засновникам здається, що він не працює. Є речі, які можуть зробити засновники, а менеджери – ні. Засновники вважають неправильним їх не робити, тому що це так і є.
У принципі, є два різні способи керувати компанією: режим засновника та режим менеджера. Досі більшість людей, навіть у Кремнієвій долині, неявно вважали, що масштабування стартапу означає перехід до режиму менеджера. Але це не єдиний можливий режим – такий висновок можна зробити з розчарування засновників, які йшли цим шляхом, і їхніх успішних спроб від нього втекти.
Я не знаю книг, які б спеціально стосувалися режиму засновника. Бізнес-школи не знають про його існування. Усе, що ми маємо на даний момент, – це експерименти окремих засновників, які намагаються розібратися в цьому самостійно. Але тепер, коли ми знаємо, що шукаємо, можемо почати пошуки. Сподіваюся, через кілька років режим засновника буде так само добре зрозумілий, як і режим менеджера. Ми вже можемо здогадуватися про деякі способи, якими він відрізнятиметься.
Джессіка Лівінгстон (ліворуч) та Пол Грем, засновники Y Combinator Фото Getty Images
Те, як менеджерів навчають керувати компаніями, схоже на модульний дизайн: ви розглядаєте підрозділи організаційної структури як чорні скриньки. Ви говорите підлеглим, що робити, а їм залишається лише зʼясувати, як це зробити. Ви не втручаєтеся в деталі їхньої роботи. Це було б мікроменеджментом, а це погано.
Наймайте хороших людей і дайте їм можливість виконувати свою роботу. Звучить чудово, чи не так? Але на практиці, судячи з відгуків засновників, це часто означає: наймайте професійних шахраїв і дайте їм можливість знищити компанію.
У словах Брайана і в розмовах із засновниками звучала тема газлайтингу. Засновники відчувають, що ними намагаються маніпулювати з обох сторін – з боку тих, хто каже їм управляти своїми компаніями як менеджерам, і з боку працівників, коли вони це роблять. Коли з вами не погоджуються всі навколо, ви маєте припустити, що ви помиляєтеся. Але це один із рідкісних винятків. Венчурні капіталісти, які самі не були засновниками, не знають, як ті мають керувати компаніями, а серед топменеджерів як класу ви знайдете найуміліших брехунів у світі. [1]
Незалежно від того, з чого складається режим засновника, очевидно, що він порушує принцип, згідно з яким CEO мусить взаємодіяти з компанією лише через своїх безпосередніх підлеглих. «Зустрічі через рівень» (skip-level meetings) стають не нормою, а чимось настільки незвичним, що для цього придумали окремий термін. Як тільки ви відмовились від цього обмеження, у вас з’являється величезна кількість варіацій, з яких можна вибирати.
Стів Джобс щорічно збирав на розмову 100 найважливіших людей в Apple, і це не були ті 100, хто займав найвищі позиції в організаційній структурі. Чи можете ви уявити, скільки зусиль потрібно, щоб зробити щось подібне в типовій компанії? І все ж, уявіть, наскільки корисним міг би бути такий захід. Він робить велику компанію схожою на стартап. Ймовірно, Стів не проводив би ці збори, якби вони не працювали. Але я ніколи не чув про іншу компанію, яка б це робила. То це хороша ідея чи погана? Ми досі не знаємо. Ось наскільки мало ми знаємо про режим засновника.[2]
Очевидно, що засновники не можуть продовжувати керувати компанією з 2000 осіб так, як вони керували нею, коли в ній було 20. Доведеться делегувати певну частину повноважень. Де проходитимуть межі автономії і якими вони будуть, ймовірно, варіюватиметься від компанії до компанії. Вони навіть можуть змінюватися з часом всередині однієї компанії, коли менеджери здобувають довіру. Тож режим засновника є більш складним, ніж режим менеджера. Але він і працюватиме краще. Ми знаємо це з прикладів окремих засновників, які шукають свій шлях до нього.
Ще одне моє передбачення про режим засновника полягає в тому, що як тільки ми зрозуміємо, що це таке, то виявимо, що деякі засновники вже були на правильному шляху – тільки в тому, що вони робили, їх багато хто вважав ексцентричними, якщо не гірше.[3]
Досить цікаво, що думка про те, наскільки мало ми знаємо про режим засновника, дає надію. Подивіться на те, чого вже досягли засновники, незважаючи на погані поради. Уявіть, що вони зможуть зробити, коли ми допоможемо їм управляти своїми компаніями, як Стів Джобс, а не Джон Скаллі.
Нотатки
[1] Дипломатичніше висловити цю думку можна таким чином: досвідчені менеджери C-рівня часто дуже вміло керують вищим керівництвом. Не думаю, що хтось, хто знає цей світ, буде з цим сперечатися.
[2] Якби проведення таких ретритів стало настільки поширеним, що навіть зрілі компанії, де панує політика, почали б це робити, ми могли б виміряти старіння компаній через середню глибину запрошених на оргчарті.
[3] Я маю ще один, менш оптимістичний прогноз: як тільки концепція режиму засновника стане загальновизнаною, люди почнуть зловживати нею. Засновники, які не здатні делегувати навіть ті речі, які повинні, будуть використовувати концепцію як виправдання. Або ж керівники, які не є засновниками, вирішать, що вони повинні поводитися як засновники. Іноді це може навіть до певної міри спрацювати, але в інших випадках результати будуть хаотичними. Модульний підхід принаймні обмежує шкоду, яку може завдати поганий CEO.
Автор дякує Браяну Ческі, Патріку Коллісону, Рону Конвею, Джессіці Лівінгстон, Ілону Маску, Раяну Петерсену, Харджу Таггару та Гаррі Тану за перегляд чернеток цього тексту.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
