Як домогтися успіху в перемовинах із цінним клієнтом, який «видушує» рабські умови

Як хакнути незговірливий канал продажів

«Нам нарешті треба послати їх подалі!» – не вгамовувався керівник з роботи з національними мережами виробника продуктів харчування. Через два тижні на них чекала нова договірна кампанія на 2021 рік із найбільшою мережею під умовною назвою «БВГДЕ». Комерційний директор при цьому задумливо чухав потилицю, не знаючи, яке рішення прийняти. Генеральний директор стояв на позиції, що треба знайти спосіб продовжити контракт, інакше вони втратять 30% своїх продажів. Але при цьому його обуренню не було меж.

Співпрацюючи який уже рік, вони й так віддали мережі практично все: точні поставки за рахунок інших клієнтів (інакше моторошні штрафи), найпривабливіші ціни на ринку, 28% ретро-бонусів та компенсації за списання. Все це призвело до того, що чиста маржа в цьому каналі за роки розтанула до 3%, і вже не зрозуміло, навіщо молотити такі величезні обсяги заради 3%. Однак у новій договірній кампанії мережа зажадала ще більше бонусів і знижок, що фактично множить маржу виробника на нуль.

У переговорці зависло важке мовчання. Одні були налаштовані радикально – усі червоні лінії подолано, і з таким жорстким клієнтом потрібно розпрощатися, як уже не раз робили інші постачальники. Іншим не давав спокою власний план продажів на 2021 рік, який без цього клієнта ніяк не виконати. Малювалася чітка картина відсутності особистих річних бонусів через невиконання плану з прибутку. Треті просто сиділи в замішанні, не розуміючи, яке рішення прийняти: піти від клієнта чи знову продавитися, погоджуючись із новими умовами.

Зазвичай до переговорів цей виробник готувався так: всіляко намагався показати мережі свою частку ринку, маркетингову стратегію, плани щодо введення нових продуктів і масштабні рекламні кампанії. Відстоювати свої фінансові позиції вони звикли, скаржачись на високу собівартість, постійно зростаючі ціни на сировину й матеріали, неможливість нормального заробітку. Тобто, якщо узагальнити підхід до переговорів, завжди йшлося про потреби зі свого боку. А мережа стояла на своєму, прекрасно усвідомлюючи, що нехай і з низькою маржею, але дає доступ до власної тисячі магазинів. Це дає змогу постачальнику отримувати впізнаваність бренду й величезні гроші в абсолюті. Сильна позиція мережі ще й у тому, що, на відміну від конкурентів, платить вона виключно вчасно згідно з умовами договору.

Переговори, на яких стикаються сторони, які говорять лише про власні потреби, будуть завершені банально – одні прогнуть під себе інших або припинять співпрацю. І в одному, і в другому випадку це lose-lose («програш-програш»).

Багато компаній вважають, що, для того щоб перемогти в переговорах, треба в своєму штаті мати сильних продавців або переговірників, а в арсеналі – маніпулятивні технології спілкування. Як сказав один топменеджер великої роздрібної мережі, головний інструмент у переговорах – це блеф. Такий підхід відносить бізнес-середовище не лише в lose-lose, але й у камʼяний вік.

Але є інший шлях. Спробуйте дізнатися, в чому потреба клієнта. Якщо розглядати мережу «БВГДЕ», то їхня потреба – задовольнити своїх кінцевих споживачів, надавши кращу ціну, вибір і свіжість продуктів на полицях. Так мережа гарантує собі трафік, який зростає. При цьому місце на полицях і в торговому залі обмежено.

Якщо вчасно не поставили товар, він погано продається або терміни придатності закінчуються – мережа недозаробляє. Тоді вона вимагає надійних поставок і штрафує, якщо цього не трапляється. Вимагає хороших термінів придатності, компенсацій за списання, маркетингових платежів для забезпечення акцій та щоб ваш товар швидше залишав полиці. Для генерації трафіку, який у випадку «БВГДЕ» вирішено робити через найнижчу ціну на ринку, мережа вимагає від вас найнижчої вхідної ціни.

Знаючи потреби мережі, ви розумієте, чому вона вимагає від вас такі жорсткі умови.

Для того щоб забезпечувати ефективні переговори, спробуйте впровадити інший підхід до процесу продажів, завдяки якому будь-яка людина в компанії зможе стати успішним переговорником і віртуозним продавцем.

Для початку треба усвідомити, яких продавців у своїй команді ви бажаєте виховати. Найпримітивніший рівень – це торгаш. Такі люди навіть не замислюються про те, як клієнти використовують їхні продукти і які потреби з їх допомогою хочуть задовольнити. Торгаші «впарюють» і «пушаться». Як правило, це одноразові угоди, і ні про яке довгострокове партнерство не може бути й мови.

Наступний щабель розвитку продавця – це «приймач заявок». Навіть якщо ваші співробітники відділу продажів гордо називаються «менеджерами з продажу», за фактом суть їхньої діяльності зводиться до «приймання заявочок» за прайс-листами компанії. Це свого роду адміністратори, до завдання яких входить повідомити клієнту, що є, а чого немає в наявності, узгодити умови та виписати накладну.

Більш висока ступінь розвитку продавця – це менеджер із продажу. Часто це люди, які дійсно розуміють, для задоволення яких потреб клієнта потрібний їхній товар, і вміють проводити переговори. Але що з менеджерами з продажу «не так»? Вони завжди діють у системі координат клієнта. А система координат клієнта – це ціна, строки поставки, відтермінування платежу, якість. Тобто менеджер з продажу схильний досягати компромісу в системі координат клієнта і на умовах клієнта.

Якщо ви бажаєте щирого довгострокового взаємовигідного співробітництва, необхідно зі своїх менеджерів з продажу зробити «звершувачів угоди». Це люди, які вміють змінювати систему координат клієнта, показувати йому реальність ширшою, ніж він її бачить. «Звершувач угоди», як не дивно, свого клієнта знає краще, ніж клієнт сам себе. Він бачить причинно-наслідкові звʼязки між болями клієнта і пропонує рішення, яке настільки «в ціль», що той просто не в змозі відмовитися.

Щоб стати «звершувачем угод», необхідно слідувати пʼяти крокам продажів, які розроблені доктором Елі Голдраттом, автором Теорії обмежень (ТОС), та в основі яких лежить глибоке розуміння причин опору змінам.

Крок 1. Отримайте погодження з наявністю проблеми

Ніл Рекхем, автор підходу «продажу за методом SPIN», до його розробки проаналізував 35 000 переговорів у В2В і зробив такий висновок. Чим більше заперечень виникає у клієнта, тим менше ймовірність угоди. Заперечення у клієнта народжуються зразу ж, як тільки продавці починають вихваляти свій товар або свої умови. Тому ключова хвороба продавців – це «передчасні стрибки на клієнта з пропозицією свого товару/послуги».

Тому, як це не дивно, не починайте переговори з представлення, а тим більше вихваляння свого продукту або своєї пропозиції. Ви маєте почати говорити про їхні болі та їхні проблеми. Для цього варто провести «домашню роботу» і встановити, з якими болями стикаються ваші клієнти. Наприклад, мережа «БВГДЕ» в якості головного інструмента залучення трафіку використовує нескінченну кількість рекламних акцій. І незважаючи на просунутість, її замовлення та логістика побудовані так, що часто в період акцій або товар закінчується і мережа втрачає продажі, або після завершення акцій залишилася величезна частка нерозпроданого товару і мережа заморожує свої гроші в запасах та втрачає на списаннях, не всі з яких фінансуються постачальником.

Почніть переговори з цієї проблеми. Будь-який клієнт обожнює говорити про свої болі. Коли ви нахвалюєте свої продукти й стратегічні плани, клієнт відверто нудьгує, через те що ви кажете не про нього, а про себе. Коли ж ви обґрунтовано, зі знанням справи говорите про його проблеми, він починає відкриватися. Скаржиться, підтверджує, коментує. Формується інша атмосфера за столом переговорів. Зʼявляється інтрига: клієнтові цікаво почути, а що ж ви пропонуєте. Якщо ж погодження щодо проблеми не було отримано, переговори продовжувати не варто. Використовуйте час зустрічі, що залишився, для досягнення розуміння, де помилилися.

Крок 2. Погодження з напрямком вирішення

Встановивши проблему мережі «БВГДЕ», ви, як постачальник, пропонуєте краще обслуговування їхніх акцій у своїй товарній категорії, гарантуючи більшу маржу з полиці або квадратного метра. Для цього, наприклад, ви готові поповнювати товар частіше, безпосередньо на кожен магазин відповідно до фактичних продажів. Ніхто не вимагає починати нову систему роботи одразу у всій мережі. Спробуйте пілот на кластері магазинів. Ризиків ніяких.

Крок 3. Погодження з тим, що рішення принесе вигоди клієнту

Ваше пропозиція не буде прийнята клієнтом, якщо він не бачитиме вигод. Покажіть їх у цифрах хоча б приблизно. Потім із клієнтом можна буде перевірити цифри й гіпотези. Але це вже буде старт співпраці по-новому.

Крок 4. Погодження з тим, що рішення не несе ризиків

Дізнайтеся в клієнта, чи бачить він якісь ризики для компанії (і себе особисто) у вашій пропозиції. Краще потенційні ризики встановити ще до переговорів і прийти до вирішення ризиків. Якщо ви ризиків не побачили, запитайте і будьте готові показати, як ці ризики будуть локалізовані. Наприклад, мережі «БВГДЕ» ви обіцяєте краще обслуговування акцій. І мережа у вашому рішенні стурбована тим, що у вас можуть статися збої, і вона може втратити гроші. Забезпечте клієнту гарантії, запропонуйте в разі збою компенсації. Подбайте про те, щоб ваші наміри звучали не декларативно, а серйозно й незаперечно.

Крок 5. Погодження з тим, що перешкод немає або вони подоланні

Якщо в переговорах ви дійшли до цього кроку, ви вже відчуєте, як змінилася аура в переговорці і наскільки вона стала творчою. Клієнт уже думає разом із вами, як реалізувати те, що ви запропонували, і його лише хвилюють якісь перепони на шляху до реалізації. Обговоріть ці перепони й методи їх подолання.

Якщо не впевнені в тому, що виконаєте, навіть не пропонуйте.

Тут виникає питання: а де ваша вигода? Вона в збільшенні продажів і в потенційному розширенні частки на полиці. У новому рішенні ви точно будете найвигіднішим для клієнта постачальником у категорії, і тоді він сам захоче збільшувати вашу частку.

Система координат клієнта була такою: «дайте ще більше маркетингу, ще більше ретро-бонусів і ще нижчу ціну». Мережа розуміла, що хоча б так компенсує свої втрати. Система координат «звершувача угоди» стала такою: «ви втрачаєте гроші на акціях, ми допоможемо на них більше заробляти». У такому випадку залишаємо поточні умови співпраці, а додатковий заробіток прийде не через зниження ціни, а через збільшення маржі з полиці.