Автор рубрики «Под капотом бизнеса» Юлия Плиева пишет о том, что многие компании считают: для того чтобы победить в переговорах, надо использовать манипулятивные технологии общения и даже блеф. Обычно такие переговоры заканчиваются проигрышем для обеих сторон
Как хакнуть несговорчивый канал продаж
«Нам наконец-то надо послать их подальше!» – не унимался руководитель по работе с национальными сетями производителя продуктов питания. Через две недели им предстояла новая договорная кампания на 2021 год с крупнейшей сетью под условным названием «БВГДЕ». Коммерческий директор при этом задумчиво чесал затылок, не зная, какое решение принять. Генеральный директор стоял на позиции, что надо найти способ продлить контракт, иначе они потеряют 30% своих продаж. Но при этом его возмущению не было предела.
Сотрудничая который год, они и так отдали сети практически всё: точные поставки за счет других клиентов (иначе жуткие штрафы), самые привлекательные цены на рынке, 28% ретро-бонусов и компенсации за списания. Все это привело к тому, что чистая маржа в этом канале за годы растаяла до 3% и уже не ясно, зачем молотить такие огромные объемы ради 3%. Однако в новой договорной кампании сеть потребовала еще больше бонусов и скидок, что фактически умножает маржу производителя на ноль.
В переговорке повисло тяжелое молчание. Одни были настроены радикально – все красные линии преодолены, и с таким жестким клиентом надо распрощаться, как уже не единожды делали другие поставщики. Другим не давал покоя собственный план продаж на 2021 год, который без этого клиента никак не выполнить. Рисовалась четкая картина отсутствия личных годовых бонусов по причине невыполнения плана по прибыли. Третьи просто сидели в замешательстве, не понимая, какое решение принять: уйти от клиента или снова продавиться, соглашаясь с новыми условиями.
Обычно к переговорам этот производитель готовился так: всячески пытался показать сети свои доли рынка, маркетинговую стратегию, планы по вводу новых продуктов и масштабные рекламные кампании. Отстаивать свои финансовые позиции они привыкли, жалуясь на высокую себестоимость, постоянно растущие цены на сырье и материалы, невозможность нормального заработка. То есть, если обобщить подход к переговорам, речь всегда шла о потребностях со своей стороны. Сеть же стояла на своем, прекрасно осознавая, что пусть и с низкой маржей, но дает доступ к своей тысяче магазинов. Это позволяет поставщику получать узнаваемость бренда и огромные деньги в абсолюте. Сильная позиция сети еще и в том, что, в отличие от конкурентов, платит она исключительно вовремя согласно условиям договора.
Переговоры, на которых сталкиваются стороны, говорящие только о собственных потребностях, будут завершены банально – одни прогнут под себя других или прекратят сотрудничество. И в первом, и во втором случае это lose-lose («проигрыш-проигрыш»).
Многие компании считают, что, для того чтобы победить в переговорах, надо в своем штате иметь сильных продавцов или переговорщиков, а в арсенале – манипулятивные технологии общения. Как сказал один топ-менеджер крупной розничной сети, главный инструмент в переговорах – это блеф. Такой подход уносит бизнес-среду не только в lose-lose, но и в каменный век.
Но есть другой путь. Попробуйте узнать, в чем потребность клиента. Если рассматривать сеть «БВГДЕ», то их потребность – удовлетворить своих конечных потребителей, предоставив лучшую цену, выбор и свежесть продуктов на полках. Так сеть гарантирует себе растущий трафик. При этом место на полках и в торговом зале ограничено.
Если вовремя не поставили товар, он плохо продается или сроки годности истекают – сеть недозарабатывает. Тогда она вымогает надежных поставок и штрафует, если этого не случается. Требует хороших сроков годности, компенсаций за списания, маркетинговых платежей для обеспечения акций и более быстрого ухода с полок вашего товара. Для генерации трафика, который в случае «БВГДЕ» решено делать через самую низкую цену на рынке, сеть требует от вас самой низкой входной цены.
Зная потребности сети, вы понимаете, почему она требует от вас такие жесткие условия.
Для того чтобы обеспечивать эффективные переговоры, попробуйте внедрить иной подход к процессу продаж, благодаря которому любой человек в компании сможет стать успешным переговорщиком и виртуозным продавцом.
Для начала надо осознать, каких продавцов в своей команде вы желаете воспитать. Самый примитивный уровень – это торгаш. Такие люди даже не задумываются о том, как клиенты используют их продукты и какие потребности с их помощью хотят удовлетворить. Торгаши «парят» и «пушат». Как правило, это одноразовые сделки, и ни о каком долгосрочном партнерстве не может быть и речи.
Следующая ступень развития продавца – это «приемщик заявок». Даже если ваши сотрудники отдела продаж гордо называются «менеджерами по продажам», по факту суть их деятельности сводится к «приемке заявочек» по прайс-листам компании. Это своего рода администраторы, в задачи которых входит сообщить клиенту, что есть, а чего нет в наличии, согласовать условия и выписать накладную.
Более высокая ступень развития продавца – это менеджер по продажам. Часто это люди, которые действительно понимают, для удовлетворения каких потребностей клиенту необходим их товар, и умеют проводить переговоры. Но что с менеджерами по продажам «не так»? Они всегда действуют в системе координат клиента. А система координат клиента – это цена, сроки поставки, отсрочка платежа, качество. То есть, менеджер по продажам склонен достигать компромисса в системе координат клиента и на условиях клиента.
Если вы желаете искреннего долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества, необходимо из своих менеджеров по продажам сделать «вершителей сделки». Это люди, которые умеют менять систему координат клиента, показывать ему реальность шире, чем он ее видит. «Вершитель сделки», как ни странно, своего клиента знает лучше, чем клиент сам себя. Он видит причинно-следственные связи между болями клиента и предлагает решение, которое настолько «в точку», что тот просто не в силах отказаться.
Чтобы стать «вершителем сделок», необходимо следовать пяти шагам продаж, которые разработаны доктором Эли Голдраттом, автором Теории ограничений (ТОС) и основаны на глубоком понимании причин сопротивления изменениям.
Шаг 1. Получите согласие с наличием проблемы
Нил Рэкхэм, автор подхода «продажи по методу SPIN», до его разработки проанализировал 35 000 переговоров в В2В и сделал такой вывод. Чем больше возражений возникает у клиента, тем меньше вероятность сделки. Возражения у клиента рождаются тут же, как только продавцы начинают нахваливать свой товар или свои условия. Поэтому ключевая болезнь продавцов – это «преждевременные прыжки на клиента с предложением своего товара/услуги».
Поэтому, как это ни странно, не начинайте переговоры с представления, а уж тем более нахваливания своего продукта или своего предложения. Вы должны начать говорить об их болях и их проблемах. Для этого стоит провести «домашнюю работу» и установить, с какими болями сталкиваются ваши клиенты. Например, сеть «БВГДЕ» в качестве главного инструмента привлечения трафика использует бесконечное количество рекламных акций. И невзирая на продвинутость, ее заказы и логистика построены так, что часто в период акций либо товар заканчивается и сеть теряет продажи, либо после завершения акций осталась огромная доля нераспроданного товара и сеть замораживает свои деньги в запасах и теряет на списаниях, не все из которых финансируются поставщиком.
Начните переговоры с этой проблемы. Любой клиент обожает говорить про свои боли. Когда вы нахваливаете свои продукты и стратегические планы, клиент откровенно скучает, потому как вы говорите не о нем, а о себе. Когда же вы обоснованно, со знанием дела говорите о его проблемах, он начинает открываться. Жалуется, подтверждает, комментирует. Формируется другая атмосфера за столом переговоров. Появляется интрига: клиенту интересно услышать, а что же вы предлагаете. Если же согласия по проблеме не было получено, переговоры продолжать не стоит. Используйте оставшееся время встречи для достижения понимания, где ошиблись.
Шаг 2. Согласие с направлением решения
Установив проблему сети «БВГДЕ», вы, как поставщик, предлагаете лучшее обслуживание их акций в своей товарной категории, гарантируя большую маржу с полки или квадратного метра. Для этого, например, вы готовы пополнять товар чаще, напрямую на каждый магазин согласно фактическим продажам. Никто не требует начинать новую систему работы сразу во всей сети. Попробуйте пилот на кластере магазинов. Рисков никаких.
Шаг 3. Согласие с тем, что решение принесет выгоды клиенту
Ваше предложение не будет принято клиентом, если он не будет видеть выгод. Покажите их в цифрах хотя бы приблизительно. Потом с клиентом можно будет проверить цифры и гипотезы. Но это уже будет старт сотрудничества по-новому.
Шаг 4. Согласие с тем, что решение не несет рисков
Узнайте у клиента, видит ли он какие-либо риски для компании (и себя лично) в вашем предложении. Лучше потенциальные риски установить еще до переговоров и прийти с решением рисков. Если вы рисков не увидели, спросите и будьте готовы показать, как эти риски будут купированы. Например, сети «БВГДЕ» вы обещаете лучшее обслуживание акций. И сеть в вашем решении обеспокоена тем, что у вас могут произойти сбои, и она может потерять деньги. Обеспечьте клиенту гарантии, предложите в случае сбоя компенсации. Позаботьтесь о том, чтобы ваши намерения звучали не декларативно, а серьезно и бесспорно.
Шаг 5. Согласие с тем, что преград нет или они преодолимы
Если в переговорах вы добрались до этого шага, вы уже ощутите, как изменилась аура в переговорке и насколько она стала созидающей. Клиент уже думает вместе с вами, как реализовать то, что вы предложили, и его лишь волнуют какие-то преграды на пути к реализации. Обсудите эти преграды и методы их преодоления.
Если не уверены в том, что выполните, даже не предлагайте.
Тут возникает вопрос: а где ваша выгода? Она в увеличении продаж и в потенциальном расширении доли на полке. В новом решении вы точно будете самый выгодный для клиента поставщик в категории, и тогда он сам захочет увеличивать вашу долю.
Система координат клиента была такова: «дайте еще больше маркетинга, еще больше ретро-бонусов и еще ниже цену». Сеть понимала, что хоть так компенсирует свои потери. Система координат «вершителя сделки» стала такой: «вы теряете деньги на акциях, мы поможем на них больше зарабатывать». В таком случае оставляем текущие условия сотрудничества, а дополнительный заработок придет не из-за снижения цены, а из-за увеличения маржи с полки.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
