Як справи у monobank після двох місяців війни. Перше «воєнне» інтерв'ю зі співзасновником банку Олегом Гороховським

В Україні немає більш медійних банкірів, ніж Олег Гороховський. За воєнний час він наростив аудиторію у Telegram із 60 000 до майже 110 000 підписників. За свою «медійну» роботу він потрапив до списку «ворогів російського народу».

У перші години вторгнення Гороховський боявся відтоку коштів та колапсу. Але mono, як і вся банківська система, спокійно пройшов перші два місяці російського вторгнення. За словами Гороховського, 70% клієнтів банку продовжили обслуговувати кредити.

Станом на 7 травня monobank має 5,8 млн користувачів. Це на 800 000 більше, ніж наприкінці минулого року. Більше активних клієнтів тільки у Ощадбанку та ПриватБанку. Однак, на відміну від них, бізнес-модель mono практично повністю залежить від клієнтів-фізособ та їхньої платоспроможності.

Як клієнти банку обслуговуватимуть кредитний портфель на 25 млрд грн під час та після війни – головне питання та ризик найближчих місяців для mono. Березень став першим збитковим місяцем для mono за багато місяців, збиток у півмільярда «з'їв» увесь прибуток за перший квартал, залишивши мінус у 110 млн грн.

У якому стані зараз mono, які «військові» продукти готує для клієнтів і що змінила війна у роботі та планах банку?

Forbes публікує скорочене та відредаговане для ясності інтерв'ю Олега Гороховського.

Що першим спадає на думку керівнику одного з найбільших роздрібних банків, коли він дізнається, що почалася війна?

Головне побоювання за будь-якої турбулентності для банків – це ліквідність. Щоб не було відпливу коштів клієнтів. Це важливіше, ніж прибутковість. Основне побоювання було, що через війну люди масово знімуть кошти з рахунків чи спробують це зробити. Повідомлення про відтік можуть призвести до паніки. Але швидко стало зрозуміло, що ця криза не про ліквідність. Паніки не було. Багато в чому це пояснюється тим, що сьогодні тримати кошти вдома набагато небезпечніше, ніж у банках. Плюс НБУ правильно підійшов до питань підтримки банків.

Ви ж скористалися рефінансом НБУ?

У перші дні Нацбанк висловив готовність надати банкам додаткову ліквідність. Ми, навіть не розуміючи, якими будуть показники, запросили рефінансування під заставу ОВДП – близько 2,8 млрд грн. – і миттєво отримали. Ці гроші не знадобилися і ми їх повернули. Але краще мати кошти про всяк випадок, ніж потім вирішувати проблему в режимі «ошпареної кішки». Спочатку, коли ніхто не розумів, як розвиватимуться події, Нацбанк оперативно та якісно відпрацював.

Повторюю, ця криза не ліквідності, а прибутковості. Доходи, які отримують роздрібні банки, дуже залежать від того, наскільки добре клієнтам. Клієнтам зараз недобре. І у банків не може бути прибутку.

Чому першого дня клієнти залишилися без кредитних лімітів?

Ми не розуміли і не могли прогнозувати наслідки того, що відбувається. Будь-який адекватний банкір насамперед думає, як виконати зобов'язання перед клієнтами, котрі довірили банку свої кошти. Для цього потрібно акумулювати якнайбільше коштів. Якщо всі клієнти прийдуть до банку одночасно, зобов'язання перед ними не зможе виконати жодний банк у світі. Питання, який відсоток ти можеш обслужити одномоментно.

Сьогодні ми маємо запас ліквідності, який дозволяє роздати майже всі вклади. Це безпрецедентний рівень. Але у перші дні війни ми побоювалися за ліквідність. І призупинили видачу грошей у кредит. Але, подивившись на ситуацію, зрозуміли, що це рішення хороше для бізнесу, але не для клієнтів: люди масово переїжджали, а їхній банк повністю прибрав кредитну підтримку та їх підводить.

Тому ми ухвалили «соціальне» рішення – повернули кредитні ліміти у розмірі 10 000 грн. Ми розуміли, що портфель, який формується за цих умов, буде не дуже якісним.

Була досить курйозна ситуація: ми прибрали ліміти і на ранок наступного дня прибрав ліміти «Приват». У цей момент я вже написав пост, що ми повертаємо ліміти по 10 000 грн. Увечері того ж таки дня «Приват» теж повернув усім ліміти.

Ви, як і раніше, змагаєтесь, це видно навіть за ставках.

Ми дивимося на них, а вони – на нас. Якщо раніше ми конкурували, то зараз дивимося лише для того, щоб ухвалювати рішення, які допомагають фінансовому сектору та клієнтам легше проходити цей найскладніший період. Швидше за все, вони побачили, як клієнти знімають кредитні гроші з їхніх карток у перший день, і прибрали ліміти.

Зараз, коли ми знизили ставку за кредитними картками, ми орієнтувалися на них і не могли зробити її гіршою.

Але вони не нараховували відсотки на використані кредитні гроші, а ви продовжили.

Це єдине, у чому ми виявилися гіршими, ніж «Приват», – вони місяць не утримували відсотки. Ми на це дивилися із заздрістю, але дозволити собі такого не могли. Ми не маємо такої підтримки, як державний «Приват», ми не можемо витрачати гроші платників податків. Такі «канікули», за моїми оцінками, коштували бюджету близько 2 млрд грн. Можливо, це правильне рішення, але не всі з цим погоджуються. Чому всі українці мають сплачувати за кредитні канікули частини суспільства?

Крім того, це сильно поляризувало клієнтів. Вони побачили, що один банк може піти на такий крок, а інший – ні. У мене вся «лічка» була завалена повідомленнями. Деякі було складно навіть читати – це погрози розправи та прокляття. Я розумів, чому у людей такий негатив, але, з іншого боку, було дуже прикро. Це ж ми дали клієнтам гроші, а не вони їх нам принесли. Така агресія від тих, кому ти дав гроші у борг, викликає подив.

Скільки ваших клієнтів скористалося кредитними лімітами у 10 000 грн?

Понад 1,3 млн осіб.

А скільки клієнтів, незважаючи на кредитні канікули (можливість не вносити обов'язковий щомісячний платіж за кредитом. – Forbes), продовжували платити?

Це непогані цифри. У нас відносно невеликі ліміти – середня сума заборгованості на карті не перевищує 20 000 грн. Клієнти ставляться до нас як до розрахункового банку, а не кредитора на покупку квартири або авто. Як не дивно, у періоди кризи, коли різко змінюється валютний курс, якість роздрібних кредитів може й покращуватись. Сума позики, що відчувається, зменшується, а досить багато хто веде свій ментальний облік у доларах.

Понад 70% наших клієнтів, для яких ми – розрахунковий банк, виконали зобов'язання у квітні. Вони могли взагалі не вносити плановий платіж. Але за середнього кредиту в 20 000 грн мінімальний платіж у 4% становить близько 800 грн. І вони доступні одразу після внесення. Тому поповнити на 800 грн картку, якщо ти нею користуєшся, не дуже складно. І ще серйозно допомогло те, що держава виплатила 6500 грн допомоги. Це також позначилося на обслуговуванні кредитів.

Який обсяг резервів довелося сформувати з початку війни?

Близько 1 млрд грн резервів за підсумками березня. Ми все, що заробили у першому кварталі, направили до резервів.

Резерви – досить філософське поняття. Порядок формування регламентований, але це оцінка поточної якості портфеля. За таких умов важко оцінити якість портфеля. Наша оцінка стосовно портфеля – стримано-песимістична. Це досить серйозний рівень покриття ризиків.

Я почитав пресреліз щодо результатів «Привату» у першому кварталі: вони сформували 800 млн грн резервів. А портфель таких кредитів у них, наскільки я знаю, вдвічі більший, ніж у нас. До того ж, портфель у нас до війни був не гірший за якістю, ніж у «Привату». Якість обслуговування кредитів була кращою.

Останнє питання про «Приват»: вони заявили, що запускають реструктуризацію кредитів. Ви теж робитимете реструктуризацію?

Нема чого реструктуризувати, якщо кредити можна не обслуговувати. Реструктуризація потрібна, якщо повернути клієнтам зобов'язання сплачувати кредити. Нам поки нема про що говорити.

Але ми побачили повідомлення «Привату» і розмірковуємо, чи робити нам так чи ні. Якщо ухвалимо рішення з червня відновити планові платежі, то, можливо, вже з липня буде сенс говорити про можливість реструктуризації. Але ми не маємо великого запасу для гнучкості у цьому питанні. Ставка за кредитами, що зараз на табло (1,6% на місяць), на межі збитку. Це за умови, що якість портфеля «довоєнна». А ми не бачимо такої якості. Але, з іншого боку, ресурси дуже подешевшали.

Як справи з ресурсами: скільки коштів клієнти забрали з депозитів, як змінилася їхня структура за термінами?

У нас великий приріст залишків на рахунках – приблизно 10 млрд грн. Сьогодні низькі ставки за депозитами, і структура змінюється на користь коштів до запитання, клієнти вважають за краще мати можливість миттєвого доступу до грошей. Але коли ми почали продавати військові облігації, побачили, наскільки впливає ставка на клієнтів плюс вражаючий рівень патріотизму – за п'ять днів наші клієнти купили військових облігацій на понад 230 млн грн.

Ви плануєте залучати кошти до ОВДП, наприклад, від нерезидентів, представників діаспори?

Поки що ми над цим не працюємо. Філософія mono – жодних «ручних» операцій. Продукт має бути технологічним, поміститися у додаток і у нього має бути багато потенційних клієнтів. А щоб почати продавати ОВДП для нерезидентів, необхідно запроєктувати онбординг цих клієнтів (реєстрацію), зрозуміти, як продавати їм ці ОВДП. Попит на них буде у достатньо специфічної групи клієнтів. І є вже гравці, які мають такі продукти.

Було б круто дати клієнтам можливість інвестувати у валютні ОВДП залишки на гривневих рахунках. З огляду на те, що купівля валюти зараз жорстко регламентована, держава могла б «зв'язати» величезну кількість грошей на цьому продукті. Але мені тут важко радити – я не бачу всієї картини.

За час війни хакери намагалися зламати mono, чи були великі DDoS-атаки?

Серйозні DDoS-атаки були у перші дні. Але нас важко ддосити, у нас нема сайту, який був би нашим операційним середовищем. Все у додатку. А додаток ддосити на кілька порядків складніше. Тому ми спокійно ставимося до атак хакерів і вміємо їх кваліфіковано відбивати.

Під час COVID-19 шахрайство, пов'язане із кредитними картками, зросло в рази. Як війна позначилася на рівні фроду?

У березні взагалі все було добре, затишшя. У них, певне, прокинулася совість. У квітні вони вийшли зі сплячки. Цифри поки не повернулися на довоєнний рівень, але вже десь посередині між березнем і довоєнним рівнем. З'явився жанр социнжинірингу, пов'язаний із виплатою допомоги, з благодійністю. Вони входять у довіру та користуються важким становищем людей. Вміло підлаштовуються під поточну ситуацію, а клієнти за таких умов вразливіші і можуть стати жертвами.

Деякі банки скаржилися на пошкодження інфраструктури, складність інкасації. З якими проблемами зіткнувся mono?

Одного дня, коли йшли бомбардування, було перебито канал зв'язку з Visa. Майже добу не працювали їхні карти, але ця проблема була не лише у нас.

Нам було складно у перші дні забезпечити поповнення наших карток, тому що наш ключовий партнер – мережа терміналів самообслуговування iBox – зіткнувся зі складнощами інкасації. А відділення банків-партнерів було закрито.

Два наші дата-центри у Києві вже не здавалися надійною конфігурацією. Вирішили перенести частину процесингових потужностей на хмару, на сервіси Amazon, а інші – на дата-центр у Львові. Це надскладний проєкт, і ми вели його паралельно із поточною роботою, без зупинки.

Скільки коштує така міграція?

Обсяг інвестицій не скажу, але це не бозна-які гроші. Швидше, це дуже складне ІТ-завдання. Ми переїхали до Львова з серверними потужностями та операційним днем, а до Amazon перевезли бек-енд-програми та процесинг. Amazon – це найдорожча історія. На наших обсягах він обходиться близько $200 000 на місяць. І ми, швидше за все, «переїдемо» з хмари до Львова.

Думаєте, Львів, куди часто «прилітає», – надійна історія? Чому не Євросоюз чи близькосхідні країни?

Розмірковуємо над цим. Є обладнання, на доставку якого ми чекаємо, і зараз вирішуємо, доставляти його в Україну, Львів чи все ж таки в одну з країн Східної Європи. Зараз усі рішення ухвалюються швидко та швидко змінюються.

У квітні припинили обслуговувати карти клієнтів, які перебувають у Росії та Білорусі. Чим продиктоване рішення?

Патріотизмом. Ми вибрали клієнтів, які виїхали у ці країни до 24 лютого, і яких війна проти їхньої батьківщини не спонукала виїхати звідти. Ми вважали, що це неправильно. Нам із цими клієнтами не по дорозі. Це наша громадянська позиція. Час такий: зараз ти або свій, або чужий. Діємо більше з громадянської, ніж із бізнесової позиції.

Чи продовжуєте обслуговувати карти на територіях, які зараз не підконтрольні Україні, наприклад, у Херсоні?

Звісно, продовжуємо. Ми трохи погарячкували спочатку з Кримом та ОРДЛО, але швидко виправилися. Це Україна, обмежувати там нічого не варто. Тому і тут не припиняємо обслуговувати клієнтів, хоча їм стало важче поповнювати карти. Особливо тим, хто обслуговує кредити. Цифри за такими регіонами як Мелітополь, Херсон, Маріуполь… набагато гірші, ніж у інших областях.

Як люди загалом використовують карти там? Чи є якісь розрахунки у торгових мережах?

Більшістю це Р2Р -операції. Багато торговців зараз приймають такі платежі. Це пов'язано здебільшого з тим, що немає жодної копійки зайвої на податки. І їм здається, що це зручніше. Тобто торгові операції замасковані під Р2Р. І є зняття коштів через банкомати.

Користувачі карток mono пишуть, що банк повністю заблокував можливість купувати криптовалюти, нібито навіть у межах встановленого недавно НБУ ліміту в 100 000 грн на місяць. У чому причина?

Наш підхід – якщо щось не заборонено, клієнти можуть цим користуватися. Але Національний банк заборонив купувати квазі-кеш за гривню, у валюті – у межах ліміту, еквівалентного 100 000 грн на місяць. Нацбанк оперативно відслідковує відтік капіталу з країни і додає якісь обмеження, що дозволяють його коригувати. Щоби менше валютних резервів вивели з країни.

У перші дні ці операції не були заборонені і частину коштів клієнти змогли перевести через великі криптобіржі.

Альфа-банк Михайла Фрідмана хотів купити mono, за непідтвердженою інформацією, за суму близько $1 млрд, але угода не відбулася. Нині на mono є покупці? Чи, враховуючи, що НБУ, по суті, вимагає від акціонерів «Альфи» продати банк, то вже ви купуватимете Альфа-банк?

По-перше, не Альфа-банк, а консорціум інвесторів, в якому інвестиційний холдинг Letter One не мав би й близько контрольного пакету. Пропозицій щодо продажу зараз немає. Купувати банки під час війни дуже необачно, це справжня рулетка. Інвестори необачністю не відрізняються.

Нам теж немає жодного сенсу купувати якийсь банк. Наша модель розвитку є не екстенсивною, а інтенсивною. Ми збільшуємо клієнтську базу завдяки зрозумілим технологічним продуктам. Тому ми можемо дістати клієнтів «Альфи», не купуючи «Альфу». Купити банк, щоб зайти на інший ринок, це логічно. А нам купувати на українському ринку якогось гравця недоцільно.

У жовтні 2021 року, незадовго до війни, ви анонсували продаж частини mono через SPAC або IPO у горизонті трьох років. Ці плани на повоєнний час залишаються?

Поки що не розглядаємо. Загалом не зрозуміло, що буде з фондовим ринком. Всі пророкують обвал і серйозну кризу на ринках капіталу, якщо ФРС підніме облікову ставку. Чого загадувати? У цих умовах ми не розуміємо, що буде за місяць, тому працюємо над стабільністю та надійністю нашого продукту. Зараз серйозно думаємо, що можемо запропонувати клієнтам, які виїхали. А продаж банку чи його частини – це не самоціль. Цим ми зараз точно не займаємось.

Де ви бачите себе у майбутньому?

У майбутньому я дуже хотів би бачити себе в процвітаючій Україні, у mono, з 10 млн клієнтів... І щоб Росія точно пішла слідом за їхнім кораблем. Рано чи пізно це станеться.