«Психологи потрібні, щоб підтримувати організацію, а не щоб бути її спасителями», – стверджує британський психіатр Ніл Грінберг. Хто ж має стати спасителем? Грінберг радить робити ставку на лінійних менеджерів, молодших та середніх лідерів. Автор методології управління ризиком травми пояснив Forbes, як створити в компанії міцну систему протидії дистресу
Отримуйте щоденний лист з останніми матеріалами та новинами від Forbes
Понад 23 роки психіатр Ніл Грінберг служив у збройних силах Великої Британії – зокрема, брав участь в операціях в Афганістані та в Іраку. Сфера його професійного інтересу – управління стресом і травмами, ПТСР та розлади ментального здоровʼя, повʼязані із роботою. Під час пандемії Грінберг, професор лондонського King’s College, долучився до британської служби охорони здоровʼя і допомагав лікарям підтримувати психологічний добробут в умовах надзвичайного стресу.
Одна із найвідоміших його інновацій – система управління ризиками травми (TRIM). За нею уже 14 років працює британська армія, а тепер – і українська. В Україні її впроваджує патофізіолог Віктор Досенко. «Принцип TRiM — це допомога рівного рівному, – пояснював він в інтервʼю LB. – Боєць сам підтримує побратима шляхом бесіди за спеціальним алгоритмом». Психологом для цього бути не потрібно.
Схожу пораду Грінберг дає для розбудови стійкості в компаніях: не спиратись на психологів, а інвестувати час та зусилля у розбудову системи підтримки серед колег.
Які ще поради військовий психіатр має для українців?
Ваша лекція для Ukrainian Medical High School закінчується словами «Стійкість організацій криється не в окремих людях, а у звʼязках між ними». Розшифруйте, що це означає?
В організаціях стійкість можна розглядати на трьох рівнях. Перший – індивідуальний. Як справляється зі стресом кожна окрема людина, як навички виховання резильєнтності вона має. Другий – командна стійкість. Як люди ладнають між собою, яким чином команді дають задачі і як нею управляють? Зрештою, третій – організаційний рівень: які політики існують в компанії.
Найбільш ґрунтовні докази має рівень команди. Якщо ви спробуєте прокачувати особисту резильєнтність співробітників і впровадите практики майндфулнес в компанії на тисячу людей, помітите: 10-15% звертаються до них часто, 5% – періодично, а 80% – ніколи. Вагомого впливу не буде, хоч загалом і майндфулнес, і речі на кшталт йоги – гарні інструменти.
Натомість підтримка, яку люди відчувають від безпосередніх колег і лідерів дуже сильно корелюється із гарним ментальним здоровʼям.
Коли ми вивчали військовослужбовців у Великій Британії і зокрема підрозділи, що десять років тому були відправлені у Афганістан, побачили високі рівні дистресу і травми. Проте підрозділи, у яких безпосередній керівник турбувався про підпорядкованих – ставився до всіх справедливо, не принижував людей публічно, не намагався виглядати круто за рахунок інших, приділяв увагу безпеці – мали у десять разів менший рівень ментальних захворювань, аніж ті, хто не мав підтримки лідерів.
Існує міцний звʼязок між стійкістю та дружніми стосунками в команді.
Як створити команду із такою системою взаємопідтримки?
Більшість людей зазвичай стають керівниками, бо добре роблять свою роботу, а не тому, що вміють піклуватись про підлеглих та бути гарним лідером. Тож коли ви підвищуєте когось до наймолодшої лідерської позиції – наприклад, ставите співробітника на чолі команди у чотири людини – варто переконатись, що він пройшов тренування і почувається комфортно, говорячи про ментальне здоровʼя.
Дослідження, яке ми проводили під час пандемії, показало: навіть година тренування істотно підвищує готовність менеджерів до діалогів про психологічний стан. Такі тренінги мають включати практичні елементи. Молоді лідери мають отримати шаблон терапевтичної розмови і трохи попрактикуватися.
Друга річ – побудувати систему взаємної допомоги між колегами, peer support system. Люди часто не готові бути повністю відкритими з босом. У таких випадках корисна група підтримки серед співробітників, що працюють на одному рівні, не є керівниками і готові поговорити і просто так, і якщо відбулось щось надзвичайно неприємне. У другому випадку підтримка колег допоможе ідентифікувати проблему, підтримати людей, і, якщо цього недостатньо, спрямувати їх отримати професійну допомогу.
Коли команди починають розвалюватись, їм не потрібно зупинятись і брати відпустку на пʼять тижнів. Їм потрібно трошки збавити оберти, аби повернутись до оптимального стану.
Кожні декілька місяців варто проводити рефлективну практику. Зважайте, що здебільшого співробітники не говоритимуть перші – вважатимуть, що це тільки їхня проблема, їм треба просто зібратись і йти далі. Тож варто почати лідерам. Вони можуть сказати, наприклад, що останні кілька місяців були для них непростими. Створити простір, у якому люди говоритимуть про те, як події останнього часу вплинули на них і зрозуміти, що ціла група людей проживає те ж саме.
Варто створювати для команди можливості поспілкуватись і посилити звʼязки. Адже часто люди на роботі дуже зайняті, або працюють віддалено. Я – фанат таких простих практик, як зустрічі на чай із тортом по вівторках після обіду.
Давайте заглибимось у відповідальність лідерів. Що керівник великої компанії має робити, аби забезпечити її резильєнтність?
В першу чергу – задуматись, як ви можете вберегти людей від зіткнення з травмуючими речами. Звісно, у деяких компаніях це неможливо. Проте корисно принаймні думати, як ви можете максимально знизити рівень контакту зі стресорами.
Варто переконатись, що люди, які займають посади з високим ризиком травми, знають, що вони роблять. Уявляю, наскільки стресово зараз бути надзвичайником в Україні. Тож людина, яка іде на цю посаду, має чітко розуміти, якою вона буде, і пройти тренування. Це корисно ще і тому, що люди, які відчувають себе компетентними на роботі, мають суттєво менші шанси зіштовхнутись з проблемами із ментальним здоровʼям.
Не раджу проводити скринінг для своїх команд і наймати багато таких людей, як я, що сидітимуть із вашими співробітниками і ставитимуть їм купу питань. Не потрібно роздавати опитувальники, що мають ідентифікувати, чи любила вас ваша матір. Ці речі не ефективні в організаціях.
Найкраща річ, яку ви можете робити – побудувати етос, де говорити – це нормально. Це не робиться за один день. Для цього має бути відкритим виконавчий директор і в команді мають бути люди, хто прожив негативний досвід, відновився і може сказати: «У мене був непростий час, але ось він я, і я почуваюсь добре».
Ви часто звертаєте увагу на роль молодших лідерів у розбудові стійкості. Саме їх задача – впроваджувати всі ці рішення?
Так. Проте у молодшого лідера теж є керівник, який має його підтримати. Якщо молодший лідер помічає, що його команда розсипається, має звернутись до менеджера і сказати: «Нам потрібно зменшити навантаження». Але я не кажу зупинитись повністю. Знаєте про криву Єркса-Додсона? Це графік у вигляді перевернутої U, який демонструє, що, поки ми отримуємо достатньо тиску, працюємо дуже добре, проте щойно перевищуємо кількість тиску, перформанс відчутно погіршується.
Коли команди починають розвалюватись, їм не потрібно зупинятись і брати відпустку на пʼять тижнів. Їм потрібно трошки збавити оберти, аби повернутись до оптимального стану.
Ніл Грінберг, британський психіатр. Фото з особистого архіву
Ви працювали із лікарями, пожежниками, надзвичайниками, тими, хто першими прибуває на місця катастроф і ліквідує їхні наслідки. Чому цей досвід навчив вас щодо стійкості?
Один із інсайтів – іноді організації забагато обговорюють потенційні проблеми для ментального здоровʼя. Наприклад, попереджають про нічні жахи або флешбеки. Ігнорувати їх не варто, але і занадто фокусуватись не варто також. Існують наукові докази, що якщо постійно казати людям: «Після травми ти погано спатимеш і страждатимеш на жахіття», більш вірогідно, що це дійсно трапиться.
Ми не хочемо робити людей занадто чутливими – ми хочемо переконатись, що вони розуміють ризики.
Ще одна річ – у всіх організаціях, із якими я працював, найважливішими людьми, яких треба було залучити до співпраці, були не СЕО або директори з HR. Це були молодші лідери та керівники середньої ланки. Саме ці люди контролюють культуру компанії.
Якщо ваш джуніор-менеджер транслює ідею: «Коли я прийшов сюди, ми просто справлялись із цими проблемами і йшли далі», формує у команди відчуття, що про складнощі не можна говорити. Створюйте середовище, у якому джуніори і мідли відчувають: це їхня задача і відповідальність, а не чергова нікому не потрібна система правил.
Яких помилок допускались компанії – що може завадити побудувати стійку організацію?
Якщо парамедик врятував багато життів, це не обовʼязково означає, що він так само добре підтримуватиме колег. Не варто обирати людину на позицію менеджера виключно через те, що вона гарно виконує задачі. Потрібно звертати увагу ще й на навичку управляти людьми. Перша помилка – відсутність тренінгів з управління для молодих лідерів.
Іноді в компаніях, що мають доступ до професійної психологічної підтримки, є тенденція одразу відправляти туди колег у дистресі. Я не кажу, що до психологів не треба звертатись. Але ми існуємо, щоб підтримувати організацію, а не щоб бути її спасителями. Менеджери часто переймаються – що ж я можу зробити чи сказати в стресовій ситуації? Просто визнавши, що комусь важко, лідер вже може відчутно покращити стан підлеглого.
Всесвітня організація охорони здоровʼя минулого року виклала гайдлайни з підтримки ментального здоровʼя на роботі. Найбільш потужні докази має гіпотеза: менеджери мають вміти розпізнавати та реагувати на ментальні проблеми підлеглих.
У всіх організаціях, із якими я працював, найважливішими людьми, яких треба було залучити до співпраці, були молодші лідери та керівники середньої ланки. Ці люди контролюють культуру компанії.
Ваша робота теж передбачає багато стресу. Що ви робите, аби знизити його рівні?
Люблю тренування і багато бігаю. В Лондоні складний рух автомобілів, тож, коли мені треба кудись дістатись, я біжу. Це гарний спосіб провести час наодинці із собою.
Існує смішна думка: «Який напис ти б хотів мати на надгробній плиті?» Навряд чи це: «Щодня працював і не проводив час з родиною». Тож я намагаюсь відволікатись від роботи. Один із моїх пацієнтів сказав: «Дуже чекаю на свята, бо зрештою можна буде спокійно попрацювати». Не дуже правильна філософія, чи не так? Не кажу, що ніколи не працюю на вихідних. Але намагаюсь сприймати це таким чином: я працюю, аби насолоджуватись своїм соціальним і особистим життям.
Якщо підсумувати: які три базові речі потрібно робити, аби розбудувати стійкість організації?
Перший – попередження. Якщо можете убезпечити людей від безпосереднього контакту із джерелом стресу чи травми, робіть це.
Другий – інвестуйте у наймолодших лідерів компанії. Переконайтеся, що вони почуваються впевнено у діалогах про ментальне здоровʼя.
Третій – зробіть так, щоб в компанії існувала підтримка серед колег. Таким чином, коли у співробітника виникне проблема, він знатиме: у нього є колега, що має схожі виклики і розуміє, через що він проходить.
Будьте проактивними у цьому питанні. Треба не просто дати працівнику перелік з десяти людей, яким можна подзвонити, коли він захоче. Натомість, коли команда проходить складний час – простежте, щоб люди, які готові надавати підтримку, запитали у колег, як вони почуваються. Це допоможе вирішити проблеми на ранній стадії – коли здебільшого вони ще не перетворяться на ментальні розлади.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
