Курс на глобалізацію. Як українському бізнесу побудувати ефективну команду на іноземному ринку

Культурна і національна особливість роботи з командами

Наша експортна стратегія передбачає ранжування ринків на стратегічні, перспективні та інші. Якщо на «інших» ринках розвиток ніші може закрити дистриб’ютор чи імпортер, то для успіху на стратегічному ринку важливо побудувати бренд. Це неможливо без локальної команди. 

Ми працюємо як в Україні, де є свої регіональні особливості, так і в Литві, Польщі, Румунії, США. Відповідно, люди у нас мають різний політ думок, контекст, традиції. В різноманітності приховано величезний потенціал розвитку, якщо вміти з цим працювати. І в ній же – корінь багатьох проблем, якщо ігнорувати контексти та відмінності.

«Правильний» керівник

І для проєктної, і для локальної команди ключовою є фігура керівника. В ідеалі, лідер має розуміти обидва контексти – український і місцевий. Це може бути як українець-експат, так і іноземець, що має досвід роботи в Україні. Наприклад, сьогоднішній наш керівник у США – українець, що багато років прожив в Америці й розуміє місцеву ментальність.

Успіху на стратегічному ринку неможливий без правильно сформованої локальної команди

Інший кейс – Литва. Коли ми будували завод із виробництва вологих кормів, проєктну команду з запуску виробництва очолив литовець. А коли завод запустився і головним викликом стала його «синхронізація» з українською бізнес-одиницею – очільником став наш колега-львів’янин, який поїхав працювати у Литву і вивчає литовську мову та культуру. Він став ефективним «містком» між хед-офісом та литовською командою.

Натомість експортну стратегію в Польщі ми коригували кілька разів. Певні особливості ринку ми не змогли відчути вчасно, на мою думку – в тому числі й через відсутність керівника-нейтіва, який би швидше зорієнтував нас у настільки висококонкурентному і специфічному середовищі, яким є польський ринок петфуду.

Контекст країни й мова

Кожна країна має свої особливості в глобальному контексті – економіка, культура, клімат. Виходячи на ринок, ми в першу чергу аналізуємо конкурентні перспективи для бізнесу. А вже коли закріплюємося та починаємо формувати команди – тоді виникають неочікувані відкриття в плані людського капіталу.

Наприклад, коли ми обирали локацію для відкриття заводу в Литві, то керувались економічними мотивами. Місто Кедайняй – вільна економічна зона, відповідно, компанія може користуватись низкою податкових пільг та отримувати сприяння від регуляторів. 

Інша сторона медалі в тому, що Кедайняй – районний центр з невеликою кількістю населення, де важко знайти кваліфікованих кадрів. То ж плануючи зараз розширення виробництва, ми закладаємо в нашу HR-стратегію можливість шукати кадри в більших містах та організовувати трансфер. Частково цю проблему закрили, найнявши литовського HR-менеджера.

Інший стратегічний ринок, де ми плануємо формувати локальну команду – Румунія. Оскільки ключової особи ще немає, говорити про найм зарано. Але вже зрозуміло – на цьому ринку для нас найскладнішим буде питання мови. 

Бар’єри на шляху до глобалізації

Різноманіття є перевагою мультикультурних команд, але це вимагає поваги, відмови від стереотипів та когнітивного зусилля, щоб зрозуміти та оцінити інше бачення. 

Культуральні відмінності між людьми – це не складність. Складність — коли немає цікавості, поваги й лінь досліджувати щось нове

Українці не завжди системні, деколи реактивні й водночас винахідливі, а литовці не завжди достатньо швидкі зате терпимі до інших і готові розвиватися та заглиблюватися в нові процеси.

З іншого боку, литовські колеги, які мали досвід роботи у вертикальних ієрархічних структурах, відзначали, що у нас надзвичайно демократична атмосфера, і це притягує. Обидві групи мали можливість повчитися одне в одного. Крім того, литовська команда гаряче підтримувала і підтримує українців після початку широкомасштабної російської агресії — наприклад, проводить благодійні ярмарки зі збору коштів для кормотехівців, що воюють в ЗСУ.

Самі по собі культуральні відмінності між людьми – це не складність. Складність виникає, коли нам лінь у них розбиратись. Керівник має розуміти культуру на ментальному рівні, або мати цікавість до того, щоб розбиратись у тонкощах, смакувати різноманіття.

Не можна просто сформувати команду відповідно до цілей бізнесу, «заслати» її кудись і бути впевненим, що все спрацює. Треба всі дії співвідносити із тим середовищем, у якому це відбувається. 

Як сформувати змотивовану команду із представників різних культур? 

Перш за все, це питання правильної постановки цілей та взаємодії, а також розуміння контекстів. Окрім керівника, який володіє контекстом, команда має мати обʼєднуючі фактори, спільні для всіх – бачення, цінності, KPIs. Інформація, яку отримують команди, має бути синхронізована в усіх точках. 

Що може призвести до конфліктів? Недостатньо чітка ієрархія, недостатньо чітко поставлені цілі, різний темп та підхід до прийняття рішень. Аби запобігати конфліктам, треба з самого початку пам’ятати про принцип поваги до відмінностей. А вже відслідковувати передумови конфліктів та вчасно їх вирішувати – це задача керівників та HR.

Оновлення корпоративних цінностей

Зараз ми інвестуємо у вивчення англійської – це закономірна точка дотику для настільки «барвистої» у мовному плані команди. Також ми впровадили політику внутрішніх комунікацій, щоб стандартизувати правила. Зокрема, щодо відмінностей часових поясів та робочого графіка. 

Ми не толеруємо сексизм та ейджизм, забезпечуємо рівні умови праці для всіх. У нас працює достатньо багато людей з інвалідністю. 5 наших колег із 56 мобілізованих кормотехівців вже повернулись із війни й ми допомагаємо їм адаптуватись до цивільного життя. 

У нас поки немає стратегії D&I, однак як компанія із масштабною соціальною місією, яка рухається в глобальний контекст, ми продовжуватимемо створювати інклюзивне середовище. А також – будувати мультинаціональну команду з повагою до відмінностей та спільними цінностями.