Університет не має перетворюватись на бізнес, переконана ректорка Львівської політехніки Наталія Шаховська. Проте йому є чого повчитись у компаній — наприклад, вимірювати створену вартість. Чого ще Шаховська навчилась за перший рік на посаді та чим «клієнти» університету відрізняються від клієнтів бізнесу?
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
За дев’ять робочих днів серпня на рахунки університету надійшло 69 мільйонів гривень: 2948 окремих платежів, медіанний чек — 26 тисяч. Виглядає як добрий місяць у роздрібній торгівлі.
За масштабом це справді бізнес. За 2025 рік ми заробили й отримали близько 2,4 мільярда гривень. Сплатили 646 мільйонів податків, зборів і ЄСВ, тоді як на всі закупівлі, від електроенергії до ремонту дахів, пішло 347 мільйонів. Ми віддаємо державі майже вдвічі більше, ніж витрачаємо на власне існування.
У рейтингах найбільших платників ПДФО Львівщини університет роками стоїть поруч із великими ІТ-компаніями та ритейлом. Понад 32 тисячі студентів, 2467 викладачів і ще близько 2 тисяч допоміжного персоналу. Гранти та благодійна допомога торік принесли нам утричі більше, ніж за рік до того, і це найшвидша динаміка в нашому балансі.
У нас є все, що має бізнес: клієнти, ціна, конкуренти, доходи й потреба бути стійкими. Просто кожен із цих інструментів працює за іншими правилами. Рік на посаді я витратила головним чином на те, щоб зрозуміти, де ці правила справді суворі, а де ми просто ніколи не пробували.
Клієнтів у нас чотири, і жоден не поводиться як клієнт. Батьки підписують договір і платять, але не споживають послугу й не можуть оцінити її якість ні на вході, ні на виході. Студенти споживають продукт чотири-шість років, а оцінюють його через п’ять або десять: справжня оцінка того, що ми робимо у 2026 році, буде винесена десь у 2035-му.
Держава в особі МОН — це власник, який отримає віддачу через двадцять років, у чужому політичному циклі, і не має показника, за яким міг би сьогодні зрозуміти, чи створюємо ми вартість, чи руйнуємо. Через це на рівні звітності майже немає різниці між сильним і слабким ректором. І лише бізнес поводиться звично: приходить із задачею, платить гроші, забирає результат.
Ціну ми формуємо в заданому коридорі. Його нижню межу встановлює держава: дешевше ніж за 51 703 гривні за рік продавати навчання бакалавра просто заборонено. А верхньої межі немає, і ось тут починається наша робота. Ми дивимося, скільки коштує та сама спеціальність у Києві чи Харкові й де проходить межа, за якою сильний вступник обирає не нас, і на найзатребуваніших програмах поставили сто тисяч.
Абітурієнти прийшли. Цю різницю ми витрачаємо свідомо: вищою ціною на популярні програми дофінансовуємо ті, випускники яких потрібні для відбудови країни.
Абітурієнт обирає, куди йти, сьогодні, а виходить на ринок праці через чотири роки, і його вибір майже ніколи не враховує, кого шукатимуть роботодавці тоді. Якби ми керувалися винятково попитом, частину таких спеціальностей довелося б закрити, і через кілька років країна виявила б, що інженерів немає, бо не було кому їх навчати.
У компанії ціна є головним сигналом: не купують, отже, закриваємо напрям. У нас вона ще й механізм перерозподілу, яким ми утримуємо те, чого ринок сам не втримає. Це рішення університету, а не вимога згори.
Розсилка Forbes AI: штучний інтелект очима тих, хто ризикує грошима
Ректорка Львівської Політехніки на конференції Forbes University
Конкуренція є, і в неї конкретна ціна. У 2025 році міністерство розподілило між 128 закладами 34,3 мільярда гривень, і пиріг за рік став на 8 % меншим. Ми отримали 1,07 мільярда — це друге місце в країні, а наш обсяг зріс на 2,3 % тоді, коли зростання було лише у 15 закладах зі 125.
Але близько 80 % усієї суми розподіляється за стабільною діяльністю, тобто важіль прямого впливу університету — приблизно п’ята частина обсягу, все інше визначає інерція попередніх років. Така конструкція захищає систему від різких провалів, і це правильно. Просто це ще не конкуренція в бізнес-сенсі.
А тепер про правила, за якими ми граємо. Перелік платних послуг, які виш має право надавати, встановлено постановою уряду: немає послуги в переліку, отже, брати за неї гроші не можна, навіть якщо ринок готовий платити. Плата за гуртожиток не може перевищувати 40 % академічної стипендії, націнка на харчування обмежена 50 %.
У цих обмежень є своя логіка, їх писали, щоб державні кошти не розтікалися, і в цьому сенсі вони працюють. Лаборантові за тарифною сіткою нараховують мінімальну зарплату — 8647 грн, а на руки виходить 6658, і так буде, скільки б університет не заробив. А таких людей у нас близько двох тисяч: вахтери, прибиральниці, слюсарі, комендантки гуртожитків — помітна частина з них пенсійного віку.
Компанія на нашому місці цю статтю оптимізувала б першою. Я не можу й не хочу, і не лише тому, що без них корпуси не відчиняються, а лабораторії не працюють. Для більшості цих людей зарплата в університеті разом із пенсією і є тим єдиним, на що вони живуть, іншої роботи людині за шістдесят у нас на ринку ніхто не запропонує.
Амортизація всіх наших будівель, лабораторій і обладнання становить 2,3 % річних витрат. У бізнесі з такої цифри сміялися б, і сміялися б справедливо, бо будівлі українських університетів обліковані за оцінками, які давно втратили зв’язок із реальністю.
Працювати в цих рамках усе ж можна: частину коштів нам вдалося розмістити на депозиті, і це забезпечило реальні гроші. Просто такі можливості ніхто не приносить — їх треба знаходити самим. І є зворотний бік угоди, про який у бізнесі говорять рідко: наш кошторис, ціни, освітні програми й силабуси, тобто фактично технологія виробництва, лежать на сайті, усі закупівлі в Prozorro, моя декларація публічна. CEO керує компанією за зачиненими дверима, я керую університетом у скляному кабінеті.
Але найважче обмеження не в переліках і не в сітці. Бізнес знає, скільки вартості він створює. Ми — ні. Чесний показник якості освіти — це не абсолютна зарплата випускника, а різниця між його доходом і медіаною за тією самою спеціальністю через п’ять років: абсолютна цифра міряє якість набору, а різниця міряє те, що додав університет.
В Україні цього поки що не рахує ніхто, хоча дані існують: реєстр студентів і дані про доходи просто не поєднували. Тому в урядовій Формулі показник працевлаштування випускників — це коефіцієнт, а не вимірювання. Чекати, поки така статистика з’явиться сама, ми не плануємо — рахувати доведеться самим.
Так само не порахована й друга наша продукція. Усі 128 українських вишів разом залучили торік до спеціального фонду менш ніж мільярд гривень наукових надходжень: у перерахунку на одного викладача це близько сімнадцяти тисяч на рік, тобто менше, ніж коштує пристойний ноутбук. У Політехніки цей показник удвічі вищий за середній, але я вважаю його не приводом для гордості, а міркою того, скільки тут іще роботи.
Університет не має ставати бізнесом. Він не для того існує, і чотири наші клієнти ніколи не поводитимуться як покупці. Але дві бізнесові звички опанувати доведеться.
Перша — навчитися вимірювати створену вартість: наскільки дохід нашого випускника вищий за медіану, скільки коштує державі те, що інженер поїхав, і скільки те, що він залишився. Друга — щороку збільшувати частку доходу, який нам платять за наші знання й компетенції, а не просто за наше існування.
Доки цього не рахують, освіта в державному бюджеті лишатиметься видатком, а не інвестицією. І саме тому щоразу першою потрапляє під скорочення.
