Михаил и Владимир Бровко из Винницы начинали бизнес почти как Стив Джобс. Он – в гараже, они – в сарае. Вместе с отцом братья «гнули» на ручном станке нержавеющие полотенцесушители в форме змеевика… Сегодня в конференц-зале компании Mario посетителя встречают 12 настольных флажков – по числу стран, где продаются ее полотенцесушители.
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
2020-й проверил компанию на прочность. Локдаун на две недели полностью парализовал производство. А 20 мая основной владелец компании Михаил Бровко погиб под колесами автомобиля. Ему было 50 лет.
55% бизнеса унаследовала вдова Вероника Бровко. Остальной пакет – у Владимира Бровко, 45, который и руководит компанией.
«Мы погрузились в работу, чтобы меньше задумываться о том, что случилось», − рассказывает начальник производства Александр Титула. А работы оказалось неожиданно много.
Засев дома, украинцы взялись за ремонт. Если обычно в июле-августе продается 4000−5000 полотенцесушителей в месяц, то в 2020 году «улетало» по 6000 штук, рассказывает Владимир Бровко. По оценке аналитической компании Pro-Consulting, продажи полотенцесушителей в Украине выросли в 2020-м на 9%. Всплеск спроса позволил, по его словам, за год выполнить на 50% стратегию, рассчитанную на три года.
Mario не раскрывает консолидированные финансовые показатели. По данным Pro-Consulting, в 2020 году в Украине было продано 479 600 полотенцесушителей, а Mario – лидер рынка с долей 12,7% (у ближайших конкурентов, украинских производителей Laris и Navin, – 11% и 10,5% соответственно). Если предположить, что в деньгах доля Mario такая же, как и в физических объемах, выручка компании только в Украине равнялась в 2020-м 238 млн грн, а с учетом экспорта, на который приходится 20% продаж, – 298 млн грн. Оценки прошлогодней выручки, которыми поделились с Forbes представители самой компании, скромнее – максимум 169 млн грн.
На запуск бизнеса в винницком гараже семья Бровко потратила в 1998 году $1500. Втроем они производили 50 «змеевиков» в месяц. «Труба нам обходилась в $20−30, готовое изделие продавали за $60−100», − вспоминает Бровко. По его словам, спрос был такой, что «только успевай продавать». 90% прибыли вкладывали в производство.
В 2000 году арендовали цех и перешли к производству более сложных полотенцесушителей-лесенок. А еще через пять лет переехали в село Литин, в 30 км от Винницы. Там Бровко купили за 100 000 грн убитую двухэтажку, прежде служившую скотобойней. Рядом построили офис и склад. А в 2015-м – новый цех на 2000 квадратов.
«Бриллиант в пыли, − описывает свои впечатления о компании СЕО Apple Consulting Юлия Плиева, которая с середины 2000-х консультировала братьев Бровко. − Они были не на слуху, но амбиции и хватка бросались в глаза».
Конкуренты экономили на рабочем персонале, а Бровко адресно «хантили» сварщиков, понимая, что это их основная производственная сила, рассказывает Плиева.
Несмотря на организационную незрелость, уже во второй половине 2000-х у компании были «абсолютно классные продукты» и она не боялась идти в национальные сети, где доминировали китайские производители, рассказывает Плиева.
Через такие DIY-сети, как «Эпицентр» и «Леруа Мерлен», продается 30−40% продукции компании. Остальное – через небольшие магазины сантехники по всей стране.
«Испанские партнеры нам когда-то сказали: если у вас через DIY продается больше 50% продукции, ваш бизнес умирает, − вспоминает коммерческий директор Mario Евгений Храмцов. – Поэтому 50% мы не даем никому».
93% полотенцесушителей Mario продаются офлайн. «Прежде чем купить, такой товар хотят пощупать», − улыбается Бровко.
Чтобы избежать демпинга, компания установила и контролирует рекомендованную розничную цену.
Mario использует качественную европейскую сталь, и это привлекает покупателей, отмечает Евгений Рушелюк, который руководит департаментом сантехники ритейлера «Агромат». «Мы их оцениваем как конкурентов польским производителям Terma и Instal projekt», − говорит он.
Львовский магазин сантехники «Дороге – дешево!» продает полотенцесушители Mario с 1998 года. «На пальцах одной руки можно пересчитать случаи, когда попадался брак, − говорит его совладелица Юлия Вальтова. – Эти полотенцесушители вечные».
Бровко уделяет большое внимание дизайну. «Они так красиво выглядят, что люди не всегда понимают, что это, − говорит менеджер белорусского дистрибьютора «Арникон» Роман Гаркавый. – Они не однотипные, в Беларуси таких не производят».
В компании есть даже отдел разработок. Среди прочего там создали робота, который может сварить полотенцесушитель. Но основные проблемы, которые решают инженеры Mario, – более приземленные. Например, перекладины полотенцесушителей, имеющих форму расчески, часто не прогреваются до конца, поэтому потребители не жалуют эту модель. В Mario в перекладину вставили пластину, которая направляет воду до конца луча, обеспечивая равномерное прогревание, рассказывает Гаркавый.
Владимир Бровко руководит компанией Mario.
Владимир Бровко на производстве.
Производство полотенцесушителей Mario.
Одной из задач в Mario было усилить взаимозаменяемость сотрудников. За лучшие лайфхаки рационализаторам дарят подарки и выписывают премии.
С этого года Бровко внедряет систему бережливого производства. В ходе аудита выяснилось, что каждый сотрудник завода проходил лишние 3−5 км в день из-за нерациональной планировки рабочего пространства. Устранив эту проблему, повысили производительность труда на 30%.
Производство полотенцесушителей Mario.
На украинском рынке полотенцесушителей до сих пор множество «гаражных» производителей, но крупные ритейлеры предпочитают не иметь с ними дела. Такие производители, как Mario, не демпингуют и поддерживают хороший ассортимент, рассказывает руководитель департамента отопления «Эпицентра» Сергей Мартыненков. «С мелкими производителями все очень непредсказуемо – либо товара нет, либо качество нестабильное, либо партия вся бракованная», − говорит он.
С этого года Бровко внедряет систему бережливого производства. В ходе аудита выяснилось, что каждый сотрудник завода проходил лишние 3−5 км в день из-за нерациональной планировки рабочего пространства. Устранив эту проблему, планируют повысить производительность труда на 30%.
Свести к минимуму брак помогла проверка качества в процессе производства, а не по его окончании. «Раньше как было? Я свою работу сделал, неважно – брак не брак, передал дальше – пусть разбираются, − говорит Титула. – Сейчас каждый на своем месте отвечает за качество».
Другой задачей было усилить взаимозаменяемость сотрудников. За лучшие лайфхаки рационализаторам дарят подарки и выписывают премии. «В Mario понимают, что важно ухватывать современные технологии управления и пронизывать ими свой бизнес», − говорит Плиева.
Освоиться на внешних рынках оказалось труднее, чем в Украине. «Тыкались, как слепые котята, − вспоминает Храмцов. – Брали наш «змеевик» и шли к европейцам: купите. Пока не поняли, что нужно сначала узнать, что европейцам нужно».
Нужно – разное. Если в холодной Скандинавии больше востребованы водяные полотенцесушители, то в Италии и Испании, где нет необходимости отапливать ванные, – электрические. В Исландии тоже преобладают электрические системы благодаря дешевой геотермальной электроэнергии.
В 2020 году Mario прошел сертификацию в Великобритании. В отличие от Германии, где потребители предпочитают местных производителей, британцы открыты всему новому, говорит Храмцов.
Борьбе с китайским ширпотребом на внешних рынках помог логистический коллапс из-за пандемии. Срок поставки из Китая вырос с трех месяцев до полугода, а стоимость доставки – с $2000 до $6000 и даже $10 000 за контейнер, рассказывает Бровко. Компания подыскивает место под склад в Лондоне, чтобы обеспечить своевременность поставок, что становится одним из ключевых конкурентных преимуществ.
К 2024 году Бровко планирует увеличить производство вдвое и найти партнеров еще в пяти европейских странах. Дальше – выход на рынки США и Канады. «Высший пилотаж будет, когда мы начнем продавать в Китай, − говорит Бровко. − Если Илон Маск смог продавать свои машины в Китай, где электроавтомобили в два-три раза дешевле, чем Tesla, почему мы не можем?»
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
