Категорія: Свій бізнес
Дата: 18 червня 2021 07:00

«Не знаю як, але воно працює». Як сімʼя Бондаренків побудувала бізнес на повному делегуванні, автоматизації та мотивації топменеджерів

Олена Козій

Forbes

Власники компанії Alser Алла і Сергій Бондаренки Фото Олександр Чекменьов

Сім років тому в компанії Alser, виробника жалюзі, штор і ролетів, усе трималося на двох співробітників. Вони ж і засновники – Алла, 36, і Сергій Бондаренки, 39, – самі приймали замовлення, вішали клієнтам жалюзі та штори. Зараз в Alser працює 180 осіб, у компанії два цехи з виробництва на 1000 кв. м і 16 салонів у країні. За 2020 рік Бондаренки продали товарів на 186 млн грн.

У компанії все автоматизовано й продумано до дрібниць. У двох київських цехах виготовляють 90 видів жалюзі і 86 різновидів штор. Кожен цех розділено на зони, щоб співробітники не заважали один одному. «Це чимось схоже на організацію кухні в фаст-фуді», – каже Алла.

Спілкування з клієнтами – через чат-ботів, а внутрішні комунікації – у Telegram. Боти генерують завдання та формують звіти без особистої участі персоналу. Наприклад, співробітнику відділу монтажу щоранку бот надсилає список обʼєктів на день з адресами. Чат-ботів використовують і для аналітики, щодня менеджери стежать за обсягом продажів, нормою виробітку співробітниками та іншими процесами. Бондаренко мало спілкуються зі співробітниками наживо. «Навіщо? У нас є цифри і відповідальна за все Вікторія», – розповідає Сергій. Ми їй довіряємо, вона знає більше, ніж ми, додала Алла. Йдеться про Вікторію Оваденко, 43, операційного директора Alser.

У місяць Alser виконує 1500 замовлень, середній чек 9200 грн. Одна чверть замовлень надходять через салони, інші – через сайт і соціальні мережі. Alser витрачає на купівлю трафіку близько 0,8 млн грн на місяць, три маркетолога під керівництвом Сергія Бондаренко активно ведуть сторінки в соціальних мережах, збирають відгуки. Компанія купує рекламу на бігбордах, у ліфтах ЖК, аудіорекламу на радіо в прайм-тайм і в супермаркетах. Чверть клієнтів звертаються повторно, 7% приходять за рекомендаціями.

Завдяки автоматизації нове замовлення виконується за два дні, на що компанія постійно робить акцент у своєму маркетингу. «Так, дійсно, вони виконують за два-три дні, але вони не перші в цьому. Приватник може виконати замовлення ще швидше, – каже Юрій Красій, власник архітектурного бюро Skotch group, постійного клієнта Бондаренків. – Але Alser перші заявили про це як велика компанія, як бренд, до них на цьому ринку був невеликий бізнес, який виконував замовлення на коліні».

Бондаренко вважають IT сильною стороною своєї компанії. Навіть хочуть продавати свій софт з управління швейним виробництвом у всьому світі. «Ми їздили в Силіконову долину та надихнулися», – розповідає Алла.

Такий налагоджений механізм вийшло створити далеко не одразу. Наприклад, в 2016 році в Alser з усіх 40 чоловік персоналу було 13 керівників. Сподівалися, що вони побудують компанію, але ті просто робили звіти, каже Бондаренко. «Ми займали весь конференц-зал під час зборів, – розповідає Оваденко, – але в компанії однаково був хаос». Бондаренко звільнив більшість директорів, залишив керівників IT, фінансового та операційного. Зараз директори мотивовані часткою в прибутку – у фінансового, наприклад, вона становить 4%. Найняли чотирьох програмістів, які написали софт для менеджменту Alser. Тоді ж закупили співробітникам планшети, перевели звітність у електронний формат, що дало змогу на третину зменшити штат. «Автоматизація не дає людям вигоріти, втомитися від рутини, – каже Оваденко, – у цьому одна з причин успіху Alser».

Крім того, Бондаренко ввели систему горизонтального управління, роздрібнили ланцюжок процесів компанії на мікроділянки. Кожен співробітник став відповідати за вузьке спрямування. «Наприклад, дизайнер лише дизайнерить і більше нічого. Кошторисник складає лише бюджети тощо», – каже Алла. Горизонтальні структури більш гнучкі та швидкі, немає зайвої бюрократії. Приймаючи роботу від попереднього, працівник зобовʼязаний проконтролювати якість і терміни. Якщо виріб зіпсовано, доведеться платити за собівартістю з власної кишені. «У Alser всі дивляться за всіма, начальників немає», – вважає Сергій Бондаренко. Багато хто думає, що горизонтальне управління – це про повну відсутність керівників, каже Андрій Рождественський, професор Львівської бізнес-школи. Це не так. Там теж є лідери, просто ієрархія не так чітко побудована, додає він. «Мене називають операційним директором, але я не ідентифікую себе з цією посадою, – розповідає Оваденко. – Просто рутинна робота. Я впроваджую і веду, а власники – наш мозковий центр». Оваденко працює в компанії сім років.

Делегування та автоматизація дали свої результати, в 2017-му виручка виросла майже вдвічі – до 65 млн грн, в наступному році ще на 62%, до 105 млн грн. Стабільне зростання, кваліфіковані й залучені топменеджери дали можливість Аллі та Сергію, зайнятим бізнесом уже 12 років, трохи розслабитися. «Фіг його знає, як воно працює, але працює ж!» – каже Сергій про свій бізнес. Більшість завдань свого бізнесу вони делегують ключовим співробітникам, ботам та софту. «Можу керувати компанією з телефону, – запевняє Сергій. – Хіба що стрічку на відкритті салону потрібно особисто перерізати». У бесіді з Forbes подружжя стало перераховувати, скільки в компанії відділів, і, судячи з усього, вони не особливо знають розміри зарплат своїх співробітників. «Усі працівники сидять на мінімалці, зарплата близько 3000 грн плюс надбавка – відсоток від виробітку на їхній ділянці», – каже Алла. «Мінімалка», тобто мінімальна заробітна плата, станом на червень 2021 року становить 6000 грн, реальна ставка у 70% співробітників – 10 000 грн, уточнює Оваденко. Така сама ситуація і в інших напрямках бізнесу. На запитання Forbes про витрати на маркетинг Бондаренко спочатку називає цифру 1 млн грн у місяць, але після дзвінка своєму співробітникові уточнює, що реальні кости інші. «1,7 млн грн, дивно, я думав 1 млн.грн», – дивується співвласник Alser.

«Якщо показання між топами і власниками сильно розходяться, це проблема. Вони живуть у двох реальностях, – вважає Андрій Рождественський із LvBS, – рано чи пізно виникає конфлікт. По суті, у них є незамінні люди». «Керувати – не моє», – зізнається Сергій Бондаренко. Підприємець бачить себе в ролі аналітика та візіонера.

Подружжя розуміє усі ризики. Раз на рік і при прийнятті на роботу Alser тестують близько 60 співробітників на поліграфі. «Тільки тих, хто спілкується з клієнтами і на ключових позиціях», – розповідає Алла.

«У Alser часто змінюються менеджери по роботі з клієнтами, це незручно», – каже Красій із Skotch group. Оваденко визнає, що половина нових співробітників не проходять випробувальний термін, який триває місяць. Ще 15% йдуть у перші місяці роботи. Але вважає це не слабкою, а сильною стороною бізнесу, що дає змогу залишати в компанії кращих. «Плинність і нестача кадрів є, але це фільтр, залишаються ті, хто хоче працювати, а не просто сидіти і отримувати ставку», – каже Оваденко. Рішення про прийняття на роботу або звільнення делеговані HR і операційному директору. Вони періодично проводять іспити, співробітникам видають грошові бонуси за менторство і за лояльність. Якщо співробітник пропрацював у компанії більше року, йде надбавка 500 грн у місяць, два роки – 1000 грн, три роки – 1500 грн. Але зсередини все виглядає не так гладко. У компанії занадто великі навантаження і ні до кого звернутися, коли постає спірне питання, анонімно поділилася з Forbes колишня співробітниця Alser. Для багатьох горизонтальність не є звичною. «Коли СЕО Zappos Тоні Шей запропонував піти тим співробітникам, кого не влаштовує горизонтальна структура, близько 20% пішли», – каже Рождественський із LvBS.

Розбіжності у фінансових показниках між власниками і топменеджерами саме подружжя не вважає проблемою. «Ми будували бізнес за чуйкою, – каже Алла, – досі називаємо себе стартапом, хоча Alser уже 12 років». У 2019-му виручка зросла на 58%, до 166 млн грн, у 2020-му – на 11%, до 186 млн грн. Зараз у компанії 16 салонів у Києві, Ірпені, Броварах, Борисполі, Одесі. Влітку 2021 року планують відкрити ще три – у Києві, Харкові та Львові. Нещодавно Алла та Сергій найняли чотирьох керівників продажів, щоб вийти в b2b сегмент і поліпшити сервіс. «Ми не запускаємо новий напрямок, поки не знайдемо співробітника, через якого ми можемо діяти», – розповідає Алла. Досі інтуїція їх не підводила.

Матеріали по темі