Автор рубрики «Под капотом бизнеса» Юлия Плиева о том, в каком направлении нужно думать собственнику, чтобы его бизнес работал десятилетиями, принося прибыль и пользу клиентам
Он все еще думал, как его некогда успешный бизнес докатился до такого состояния. Современное производство, нафаршировано дорогим европейским оборудованием, качественный, но дешевый продукт. Склад до отказа забит готовой продукцией. На некоторых коробках виднеются даты производства: 2014-й, 2017 год. Паллеты с продукцией для национальной сети, датированные сентябрем 2020-го, почему-то в марте 2021 года еще не отгружены. Объем долга компании почти приближается к объему ее годового оборота. Наличие кассовых разрывов – обыкновенная обыденная рутина, как дети, идущие в школу. Но он не теряет энтузиазма – улучшает бизнес-процессы, расширяет розничную сеть, внедряет ERP-систему и мечтает об экспорте.
Чтобы не попадать в подобные ситуации и построить успешный бизнес на десятки лет, важно понять даже не то, что делать, а то, как думать. Попытки найти формулу успеха осуществлял еще Джим Коллинз со своей командой, о результатах которых написал ряд книг: «От хорошего к великому», «Построенные навечно».
Однако Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед из Deloitte Consulting посчитали, что критерии успешных компаний, выведенные Джимом Коллинзом, недостаточны. Они провели свое исследование 25 000 компаний, акции которых котировались на фондовом рынке США в период с 1966-го по 2010 год.
Deloitte Consulting определили компании-«чудотворцы» и компании-«стайеры». И «препарировали» их для понимания того, что же выделяет именно эти компании и почему они демонстрируют устойчивые рыночные и финансовые результаты на протяжении десятков лет.
Были выведены три правила построения великой компании. Кстати, если вы еще не читали полное исследование Рейнора и Ахмеда, опубликованное Harvard Business Review (Three Rules For Making a company Truly Great), непременно сделайте это.
Как надо
Правило №1: «Лучше раньше, чем дешевле»
Компании, которые побеждают конкурентов в своих отраслях, имеют устойчивые рыночные позиции и лучшие показатели по возврату на вложенный акционерами капитал, никогда не конкурируют по цене.
Они все время думают о том, какую дополнительную ценность создать для своих клиентов, какие важные характеристики добавить продуктам и услугам, чтобы им не доводилось все время участвовать в «гонке вооружений» по поводу низких цен, скидок и акций.
Придуманное они воплощают в жизнь и создают мощную дифференциацию. Клиенты понимают, за что платят больше, покупая продукты или услуги именно этих компаний, а не конкурентов.
Это не означает, что такие компании не снижают цены и не проводят акции время от времени. Но это правило предполагает, что они всегда продают свои продукты и услуги по ценам более высоким, чем у конкурентов. Если вы возьмете это правило на вооружение в бизнесе, то будете строить настоящую дифференциацию.
Дело в том, что когда в отрасли существует высокое давление снижать цены, то это чаще всего случается не потому, что клиенты не платежеспособны или нищие. Это происходит потому, что все игроки в отрасли «на одно лицо» и кроме как «лучшей» цены клиент ничего не может ожидать.
Ваша задача – все время думать и реализовывать ценностные предложения для клиентов, которые будут за них голосовать деньгами. Это произойдет только тогда, когда вы научитесь честно находить «боли» клиентов и их устранять. Тогда ваше предложение будет выделяться на рынке и появится множество лояльных покупателей. Они оценят то, что вы позаботились о них лучше, чем конкуренты.
Правило №2: «Доходы важнее затрат»
Великие компании всегда думают о том, как они могут увеличить свои доходы, а не как они должны сокращать затраты. А это совершенно разные вопросы, и ответы на них совершенно разные. Более того, часто решения, направленные на повышение доходов, также увеличивают затраты. Но вас это не должно волновать до тех пор, пока дельта маржи от таких решений превышает дельту затрат, которые вызывает это решение.
Например, если думать о том, как увеличивать доходы, нужно обеспечить более высокий service level клиентам для устранения их и вашего out-of-stock. А это неизбежно потребует повышения частоты поставок, что, естественно, увеличит логистические затраты. Если же все время размышлять о том, как сократить затраты, нужно сокращать частоту поставок, укрупнять партии грузоперевозок. Таким образом, вы добьетесь сокращения затрат, но будете терять деньги на продажах и лояльность клиентов.
Правило №2 вытекает из правила №1. Это такая бизнес-логика – все время думать над созданием ценности для потребителя и, тем самым, постоянно работать над увеличением доходов.
Правило №3
Компании, которые десятками лет демонстрируют устойчивые рыночные результаты и растущий ROA, следуют и третьему правилу, которое звучит так: «Нет никаких других правил. Меняйте в своем бизнесе абсолютно все, чтобы выполнять правило №1 и правило №2!». Это правило про фокусирование. Вы можете быть «и умной, и красивой», если последовательны и сфокусированы. Более того, тут важна синхронизация между частями бизнеса. Не может маркетинг работать над дифференциацией и разрабатывать ценностные предложения для рынка, тогда как от логистики и производства вы требуете сокращения затрат. Все структуры бизнеса должны подчиняться единой бизнес-логике. Тогда оркестр будет играть красивую симфонию, а не какофонию.
Что же мы наблюдаем у подавляющего большинства украинских компаний? Они тоже следуют трем правилам, только своим правилам – по-украински.
Как не надо
Правило №1 по-украински: «Сначала дешевле, а потом лучше»
Подавляющее большинство украинских бизнесов считают, что всем нужна только низкая цена. Соответственно, многие стремятся конкурировать именно по цене и ни в чем больше. В результате начинаются гонки с конкурентами и настоящие ценовые войны. Дошло до того, что ряд продуктов без ценовых акций просто не продаются. Часто мы наблюдаем картину, когда глубокая скидка не дает такого притока покупателей, чтобы покрыть потерянную маржу от самой скидки, не говоря о том, чтобы дать прирост. Маржи не хватает, начинаются непримиримые компромиссы с качеством производства, с качеством поставок, с качеством персонала.
Стратегия низких издержек и умение конкурировать по цене имеет право на существование. Только для того, чтобы стать лучшим в ценовом сегменте, надо обладать такой бизнес-моделью, эффективность которой позволяет удерживать самые низкие цены и которую сложно повторить конкурентам.
Правило №2 по-украински: «Затраты важнее доходов»
Огромная «любовь» украинских компаний – это «любовь» к затратам. Как же они любят их сокращать! И понятно почему. Если бизнес думает, что конкурировать может только низкой ценой, ему постоянно нужно оптимизировать затраты.
Эта установка иногда обретает уродливые формы, когда в буквальном смысле экономится на туалетной бумаге для офисных сотрудников. Когда от технологов требуется постоянно удешевлять продукты, используя сомнительные компоненты. Когда от производства требуется лучшая себестоимость, и оно вынуждено максимально загружать мощности большими партиями с минимизацией переналадок, простоев и потерь в связи со сменой продукта.
Что важно понимать. Никто не призывает не контролировать затраты или не работать над рациональным использованием ресурсов компании. Но здесь важно понять следующее. Если в компании взяли за правило честно и бескомпромиссно генерировать большую ценность для клиентов (а именно к этому мы призываем), то действия по рационализации затрат не должны создавать губительных компромиссов с главной задачей – сделать своему клиенту по-честному хорошо.
Правило №3 по-украински
Если поистине великие компании руководствуются правилом №3 о том, что нет никаких других правил – если нужно, сделайте все изменения для безукоризненного выполнения правила №1 и №2, то у украинских компаний в правило №3 вшиты «бои без правил». А именно: огромное количество украинских бизнесов убеждены в том, что «долги отдают только трусы» и что их долги можно простить. Все проблемы нужно решать за счет других – клиентов, партнеров, поставщиков. И самое главное: избегать честной конкуренции, иметь доступ к власти, к государственным бюджетам, лоббировать преференции и многое другое.
Озадаченный владелец, которого я упомянула в начале статьи, попал в такую ситуацию, потому что много лет его компания «колбасила» дешевую продукцию, и рынки сбыта (включая оккупированные территории) это позволяли.
Для этого нужно было постоянно увеличивать мощности и, в буквальном смысле слова, их не останавливать, чтобы достичь лучших затрат на единицу продукции. Отсюда и склады, забитые товаром, произведенным несколько лет назад. Несложно догадаться, что деньги в товаре, в дебиторке, продажи грохнулись и мощности недозагружены. Теперь надо либо радикально изменить бизнес-логику либо признать банкротство. Он выбирает первое. Надеюсь, вы тоже.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
