Автор рубрики «Під капотом бізнесу» Юлія Плієва про те, в якому напрямку потрібно думати власнику, щоб його бізнес працював десятиліттями, приносячи прибуток і користь клієнтам
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Він усе ще розмірковував, як його колись успішний бізнес докотився до такого стану. Сучасне виробництво, нафаршироване дорогим європейським обладнанням, якісний, але дешевий продукт. Склад вщерть забитий готовою продукцією. На деяких коробках видніються дати виробництва: 2014-й, 2017 рік. Палети з продукцією для національної мережі, датовані вереснем 2020-го, чомусь у березні 2021 року ще не відвантажено. Обсяг боргу компанії практично наближається до обсягу її річного обороту. Наявність касових розривів – звичайна буденна рутина, як діти, що йдуть до школи. Але він не втрачає ентузіазму – покращує бізнес-процеси, розширює роздрібну мережу, впроваджує ERP-систему і мріє про експорт.
Щоб не потрапляти до подібних ситуацій і побудувати успішний бізнес на десятки років, важливо зрозуміти навіть не те, що робити, а те, як думати. Спроби знайти формулу успіху здійснював ще Джим Коллінз зі своєю командою, про результати яких написав низку книг: «Від хорошого до великого», «Побудовані навічно».
Однак Майкл Рейнор і Мумтаз Ахмед із Deloitte Consulting порахували, що критерії успішних компаній, виведені Джимом Коллінзом, недостатні. Вони провели своє дослідження 25 000 компаній, акції яких котирувалися на фондовому ринку США в період з 1966-го по 2010 рік.
Deloitte Consulting визначили компанії-«чудотворці» і компанії-«стаєри». І «препарували» їх для розуміння того, що вирізняє саме ці компанії і чому вони демонструють стійкі ринкові і фінансові результати упродовж десятків років.
Було виведено три правила побудови великої компанії. До речі, якщо ви ще не читали повне дослідження Рейнора і Ахмеда, опубліковане Harvard Business Review (Three Rules For Making a company Truly Great), неодмінно зробіть це.
Як треба
Правило №1: «Краще раніше, ніж дешевше»
Компанії, які перемагають конкурентів у своїх галузях, мають стійкі ринкові позиції і кращі показники з повернення на вкладений акціонерами капітал, ніколи не конкурують за ціною.
Вони весь час думають про те, яку додаткову цінність створити для своїх клієнтів, які важливі характеристики додати продуктам і послугам, щоб їм не доводилося весь час брати участь у «гонці озброєнь» щодо низьких цін, знижок і акцій.
Придумане вони втілюють у життя і створюють потужну диференціацію. Клієнти розуміють, за що платять більше, купуючи продукти чи послуги саме цих компаній, а не конкурентів.
Це не означає, що такі компанії не знижують ціни і не проводять акції час від часу. Але це правило передбачає, що вони завжди продають свої продукти і послуги за цінами вищими, ніж у конкурентів. Якщо ви візьмете це правило на озброєння в бізнесі, то побудуєте справжню диференціацію.
Річ у тому, що коли в галузі існує високий тиск знижувати ціни, то це найчастіше трапляється не тому, що клієнти не платоспроможні чи жебраки. Це відбувається тому, що всі гравці в галузі «на одне обличчя» і крім як «кращої» ціни клієнт нічого не може очікувати.
Ваше завдання – весь час думати і реалізовувати ціннісні пропозиції для клієнтів, які будуть за них голосувати грошима. Це станеться тільки тоді, коли ви навчитеся чесно знаходити «болі» клієнтів і їх усувати. Тоді ваша пропозиція буде виділятися на ринку і з'явиться безліч лояльних покупців. Вони оцінять те, що ви подбали про них краще, ніж конкуренти.
Правило №2: «Доходи важливіші за витрати»
Великі компанії завжди думають про те, як вони можуть збільшити свої доходи, а не як вони мають скорочувати витрати. А це зовсім різні питання, і відповіді на них абсолютно різні. Більше того, часто рішення, спрямовані на підвищення доходів, також збільшують витрати. Але вас це не повинно хвилювати доти, доки дельта маржі від таких рішень перевищує дельту витрат, які викликає це рішення.
Наприклад, якщо думати про те, як збільшувати доходи, слід забезпечити вищий service level клієнтам для усунення їх і вашого out-of-stock. А це неминуче викличе потребу в підвищенні частоти поставок, що, природно, збільшить логістичні витрати. Якщо ж весь час розмірковувати про те, як скоротити витрати, потрібно скорочувати частоту поставок, укрупнювати партії вантажоперевезень. Таким чином, ви досягнете скорочення витрат, але втрачатимете гроші на продажах і лояльність клієнтів.
Правило №2 випливає з правила №1. Це така бізнес-логіка – весь час думати над створенням цінності для споживача і, тим самим, постійно працювати над збільшенням доходів.
Правило №3
Компанії, які десятками років демонструють стійкі ринкові результати і зростаючий ROA, дотримуються і третього правила, яке звучить так: «Немає ніяких інших правил. Міняйте в своєму бізнесі абсолютно все, щоб виконувати правило №1 і правило №2!». Це правило про фокусування. Ви можете бути «і розумною, і красивою», якщо послідовні і сфокусовані. Більше того, тут є важливою синхронізація між частинами бізнесу. Не може маркетинг працювати над диференціацією і розробляти ціннісні пропозиції для ринку, тоді як від логістики і виробництва ви вимагаєте скорочення витрат. Усі структури бізнесу мають підпорядковуватися єдиній бізнес-логіці. Тоді оркестр гратиме красиву симфонію, а не какофонію.
Що ж ми спостерігаємо у переважної більшості українських компаній? Вони теж дотримуються трьох правил, тільки своїх правил – по-українськи.
Як не треба
Правило №1 по-українськи: «Спочатку дешевше, а потім краще»
Переважна більшість українських бізнесів вважають, що всім потрібна тільки низька ціна. Відповідно, багато хто прагне конкурувати саме за ціною і ні в чому більше. Врешті починаються гонки з конкурентами і справжні цінові війни. Дійшло до того, що низка продуктів без цінових акцій просто не продаються. Часто ми спостерігаємо картину, коли глибока знижка не дає такого припливу покупців, щоб покрити втрачену маржу від самої знижки, не кажучи про те, щоб дати приріст. Маржі не вистачає, починаються непримиренні компроміси з якістю виробництва, з якістю поставок, з якістю персоналу.
Стратегія низьких витрат і вміння конкурувати за ціною має право на існування. Тільки для того, щоб стати кращим у ціновому сегменті, треба мати таку бізнес-модель, ефективність якої дає змогу утримувати найнижчі ціни і яку складно повторити конкурентам.
Правило №2 по-українськи: «Витрати важливіші за доходи»
Величезна «любов» українських компаній – це «любов» до витрат. Як же вони люблять їх скорочувати! І зрозуміло чому. Якщо бізнес думає, що конкурувати може тільки за низькою ціною, йому постійно потрібно оптимізувати витрати.
Ця установка іноді набуває потворних форм, коли в буквальному сенсі економлять на туалетному папері для офісних співробітників. Коли від технологів вимагають постійно здешевлювати продукти, використовуючи сумнівні компоненти. Коли від виробництва вимагають кращу собівартість, і воно змушене максимально завантажувати потужності великими партіями з мінімізацією переналадок, простоїв і втрат через зміну продукту.
Що важливо розуміти. Ніхто не закликає не контролювати витрати чи не працювати над раціональним використанням ресурсів компанії. Але тут важливо зрозуміти наступне. Якщо в компанії взяли за правило чесно й безкомпромісно генерувати велику цінність для клієнтів (а саме до цього ми закликаємо), то дії з раціоналізації витрат не повинні створювати згубних компромісів із головним завданням – зробити своєму клієнтові по-чесному добре.
Правило №3 по-українськи
Якщо насправді великі компанії керуються правилом №3 про те, що немає ніяких інших правил – якщо треба, здійсніть усі зміни для бездоганного виконання правила №1 і №2, то в українських компаніях у правило №3 вшиті «бої без правил». А саме: величезна кількість українських бізнесів переконані в тому, що «борги віддають тільки боягузи» і що їхні борги можна пробачити. Всі проблеми треба вирішувати за рахунок інших – клієнтів, партнерів, постачальників. І найголовніше: уникати чесної конкуренції, мати доступ до влади, до державних бюджетів, лобіювати преференції та багато іншого.
Спантеличений власник, якого я згадала на початку статті, потрапив у таку ситуацію, тому що багато років його компанія «ковбасила» дешеву продукцію, і ринки збуту (включаючи окуповані території) це дозволяли.
Для цього потрібно було постійно збільшувати потужності і, в буквальному сенсі слова, їх не зупиняти, щоб досягти кращих витрат на одиницю продукції. Звідси і склади, забиті товаром, виготовленим кілька років тому. Нескладно здогадатися, що гроші в товарі, в дебіторці, продажі гепнулись і потужності недозавантажені. Тепер треба або радикально змінити бізнес-логіку або визнати банкрутство. Він обирає перше. Сподіваюся, ви теж.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
