«Как вы смотрите на то, чтобы работать у нас?» – звонок от Владимира Глащенкова, главы набсовета компании «Молокия», застал Вячеслава Багинского, 49, врасплох. За два дня до этого он написал заявление об увольнении из KredoBank, где четыре года возглавлял службу безопасности. Юрист по образованию, Багинский собирался пойти в адвокаты, но Глащенков посулил не только интересные задачи, но и работу в дружном коллективе, который производит полезный для здоровья продукт. «Мне просто уговаривать, – смеется Глащенков. – Я беру бутылку кефира и рассказываю, что мы честная семейная компания, делаем хороший продукт, все обещания выполняем». Так в «Молокии» появился советник главы правления по вопросам безопасности.
Кроме Багинского в разгар пандемии в молочную компанию влились еще два сильных управленца: директор по персоналу и руководитель отдела продаж. «Внешний фон неспокойный, в такие периоды хорошо подсобрать хороших людей»,– объясняет Глащенков кадровую стратегию компании.
Нанимать высококлассных специалистов сейчас действительно легче, чем до карантина. Шаткое положение компаний стимулирует сотрудников присматривать альтернативные варианты. «Раньше до хороших кандидатов нужно было еще достучаться,– говорит Александр Мельников, руководитель направления Executive Search сайта grc.ua.– Теперь они для подстраховки сами выходят на связь: проверить свой статус и цену на рынке». По его данным, конкуренция среди топ-менеджеров выросла втрое: октябре 2019 года на одну руководящую вакансию приходилось 44 резюме, в сентябре 2020-го – более 130.
Ресурс для найма сегодня есть не только у больших компаний. «Для среднего бизнеса наступил удобный момент – ему стали доступны топ-менеджеры высокого уровня, о которых раньше можно было только мечтать»,– говорит Татьяна Сухнацкая, управляющий партнер рекрутинговой компании FinPersonnel.
Шимон Миторай, 40,– новый директор по розничной торговле Райффайзен Банка Аваль. Он переехал в Украину из Польши, где работал директором по цифровым технологиям в страховой компании PZU. Миторай будет разрабатывать цифровую стратегию розничного бизнеса, трансформировать сеть и развивать многоканальный сервис. Еще один новый сотрудник банка – Энкелейд Зотай, 38, из Хорватии. Он присоединился в июне в статусе IT-директора, чтобы заняться диджитализацией. И это не последнее пополнение в команде. «Райффайзен» подыскивает директора по IT-безопасности, говорит HR-директор банка Юлия Пилипенко.
Наем сотрудников из диджитал-сферы – примета времени. Если в докарантинный период компании скорее декларировали важность цифровой трансформации, то теперь осознали ее неизбежность. Диджитал-директора, руководители направления цифровой трансформации, директора по защите информации, эксперты по аналитическим данным – эти вакансии теперь чаще всего приходится закрывать Татьяне Фурцевой, старшему партнеру компании WE Partners. «Все поняли: если у тебя неудобное приложение или сайт, он не «летает» или при его разработке не учтен потребительский опыт, то ты теряешь в деньгах,– говорит она.– А значит, меняйся или умри».
Многие компании усиливают команды управленцами, которые способны бороться за долю рынка при падении спроса и управлять командой дистанционно. По данным grc.ua, наиболее востребованы директора по продажам (23% вакансий топ-менеджеров), финансовые директора (10%), маркетинг- и HR-директора (по 8%).
«Если при наступлении кризиса топ-менеджмент начинает стонать, что «все пропало», то его можно и нужно убирать без всякого сожаления,– говорит владелица логистической компании SAT Светлана Мильгевская.– Топ-состав должен быть готов к быстрым изменениям». Во время локдауна она лично обзвонила основных клиентов, убедилась в некомпетентности топ-менеджмента и заменила генерального и коммерческого директоров.
«Результативные топы не требуют рекомендаций, их можно определить по успеху компании»,– говорит Мильгевская. Коммерческого директора она «увела» у более крупного конкурента.
«Компания, в которую я захожу, быстро развивается,– описывает свои новые рабочие задачи экс-генеральный директор сети «Космо» Георгий Шейко.– Нужно перестраивать процессы, превращать ее из маленькой в большую, из частной в системную». С сентября он работает в компании «KИТ Групп», которая развивает сеть обменников и ломбардов.
В период карантина Олег Никулишин, генеральный директор сети аптек D.S., продолжал активный найм сотрудников– его бизнес пошел в рост и требовал свежей крови. Нужно было усиливать онлайн-сервисы, переделывать сайт, решать вопросы с резервированием и доставкой, платежными системами. Параллельно шел набор региональных менеджеров в связи с расширением бизнеса. «Мы заполняли наши вакансии на 25–30% быстрее и качественнее, чем в докарантинный период,– говорит Никулишин.– Это было хорошее окно возможностей».
Первое время после начала локдауна кандидаты осторожно относились к предложениям сменить работу, предпочитая синицу в руке, рассказывают рекрутеры. Но со временем они смирились с новой реальностью и стали более открыты.
«Я получал предложения регулярно, но у нас в компании все было отлично. Я понимал: дальше только развитие,– вспоминает Шейко.– Никто не уходит из стабильных компаний». Ситуация для него изменилась, когда интернет-ритейлер PROSTOR завершил сделку по поглощению «Космо». Шейко получил несколько предложений о смене работы и принял одно из них. Вслед за генеральным директором быстро «разобрали» и остальных руководителей.
«Сейчас сам Бог велел потрусить неустойчивые компании, которые не дают своим топам уверенности в завтрашнем дне»,– говорит Степан Слинчук, исполнительный директор ювелирной компании SOVA. В период карантина он нанял нового директора по производству, выбрав его среди девяти претендентов из солидных компаний.
Некоторые компании решили заморозить стратегические проекты, в результате немало толковых управленцев осталось не у дел. На рынок вернулись топы из консалтинга и госслужбы. А среди занятых топ-менеджеров много недовольных положением, зарплатой или отношениями с собственниками.
Кризис для них – стимул найти место получше. Сегодня охотно выходят на диалог с рекрутерами даже те, кого раньше пришлось бы «обхаживать» годами. «Кризис – всегда удачное время для аудита кадрового резерва»,– говорит HR-директор Райффайзен Банка Аваль Юлия Пилипенко. Правда, карантинные ограничения усложняют для бизнеса «охоту за головами». «Как можно принять на работу топ-менеджера, который будет руководить вашим P&L и работать с клиентами, если вы его собеседовали только через экран компьютера или вашего телефона?» – задается вопросом Пилипенко.
Одна из самых сложных задач, стоящих перед бизнесом сегодня,– управляемость команд, полагает гендиректор D.S. Никулишин. Дистанционный формат работы расхолаживает сотрудников, от чего страдает эффективность.
Удаленка требует от управленцев не только сильных профессиональных навыков, но и развитых личностных качеств. Гибкость, умение адаптироваться, критически мыслить и брать на себя ответственность за результат в условиях дистанционной работы становятся жизненно необходимыми. Согласно опросу, проведенному специалистами grc.ua летом 2020 года, 22% компаний повысили требования к потенциальным сотрудникам именно в разрезе soft skills.
Потенциальных топ-менеджеров все чаще оценивают на соответствие корпоративной культуре компании. По словам Мельникова из grc.ua, многим отличным профессионалам отказывают в работе, если во время собеседования между кандидатом и собственником не случится «химия». «Для меня важно, чтобы компания стала для кандидата домом»,– подтверждает глава набсовета «Молокии» Глащенков.
При этом новых топов стараются нанять на 15–20% дешевле и привязывают зарплату к результату работы. По данным Георгия Шейко, в среднем переменная часть зарплаты составляет 25–30% годового дохода, а иногда достигает и 60%.
«В кризис все съеживаются и боятся, чтобы не было сокращений, поэтому готовы торговаться»,– говорит исполнительный директор SOVA Слинчук. На период карантина в его компании всем, а особенно топам, урезали зарплаты и бонусы. Никто из-за этого не уволился, понимая адекватность мер.
В условиях неопределенности более важной для кандидатов становится нематериальная мотивация. Никулишин застраховал всех сотрудников D.S. от коронавируса, выплатил материальную помощь за сложные условия труда и обеспечил средствами защиты. Это не только «погасило панику» внутри компании, но и стало сильным конкурентным преимуществом: многие соискатели оценили такую заботу.
Глащенков уверен: время, когда управленца можно было удержать только деньгами, ушло. Сегодня главное – подтвердить его значимость и дать ощущение смысла. В кризис ключевую роль играют стабильность и предсказуемость компании. «Люди не идут на бренд, люди идут на доверие»,– говорит он.
Опубликовано в пятом номере журнала Forbes (ноябрь 2020)
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
