Як ви поставитеся до того, щоб працювати у нас?» – дзвінок від Володимира Глащенкова, голови наглядової ради компанії «Молокія», застав В’ячеслава Багінського, 49, зненацька. За два дні до цього він написав заяву про звільнення з KredoBank, де чотири роки очолював службу безпеки. Юрист за освітою, Багінський збирався піти в адвокати, але Глащенков пообіцяв не лише цікаві завдання, а й роботу в дружньому колективі, який виробляє корисний для здоров’я продукт. «Мені легко вмовляти, – сміється Глащенков. – Я беру пляшку кефіру й розповідаю, що ми чесна сімейна компанія, виготовляємо гарну продукцію, всі обіцянки виконуємо». Так у «Молокії» з’явився радник голови правління з питань безпеки.
Крім Багінського у розпал пандемії в молочну компанію влилися ще два сильних управлінці: директор із персоналу та керівник відділу продажів. «Зовнішній фон неспокійний, у такі періоди добре підшуковувати хороших людей», – пояснює Глащенков кадрову стратегію підприємства.
Наймати висококласних фахівців нині й справді легше, ніж до карантину. Хитке становище компаній стимулює співробітників приглядатися до альтернативних варіантів. «Раніше до гарних кандидатів потрібно було ще достукатися, – говорить Олександр МельКорона в допомогу ников, керівник напряму Executive Search сайту grc.ua. – Тепер вони, аби підстрахуватися, самі виходять на зв’язок: перевірити свій статус і ціну на ринку». За його даними, конкуренція серед топменеджерів зросла втричі: у жовтні 2019 року на одну керівну вакансію припадало 44 резюме, у вересні 2020‑го – понад 130.
Ресурс для найму сьогодні є не тільки у великих компаній. «Для середнього бізнесу настав зручний момент – нині йому доступні топменеджери високого рівня, про яких раніше можна було лише мріяти», – говорить Тетяна Сухнацька, керівний партнер рекрутингової компанії FinPersonnel.
Шимон Міторай, 40, – новий директор з роздрібної торгівлі Райффайзен Банку Аваль. Він переїхав до України з Польщі, де працював директором із цифрових технологій у страховій компанії PZU. Міторай розроблятиме цифрову стратегію роздрібного бізнесу, трансформуватиме мережу й розвиватиме багатоканальний сервіс. Ще один новий співробітник банку – Енкелейд Зотай, 38, із Хорватії. Він долучився у червні в статусі IT‑директора, щоб зайнятися диджиталізацією. І це не останнє поповнення в команді. «Райффайзен» підшуковує директора з IT‑безпеки, говорить HR‑директор банку Юлія Пилипенко.
Наймання працівників із диджитал‑сфери – ознака часу. Якщо в докарантинний період компанії радше декларували важливість цифрової трансформації, то тепер усвідомили її неминучість. Диджитал‑директори, керівники напряму цифрової трансформації, директори із захисту інформації, експерти з аналітичних даних – ці вакансії тепер найчастіше доводиться закривати Тетяні Фурцевій, старшому партнерові компанії WE Partners. «Усі зрозуміли: якщо у тебе незручний застосунок чи сайт, він не «літає» або ж під час його розробки не врахували споживчий досвід, то ти втрачаєш у грошах, – каже вона. – А отже, змінюйся або помри». Багато компаній посилюють команди управлінцями, які здатні боротися за частку ринку, коли падає попит, й управляти командою дистанційно. За даними grc.ua, найбільш затребуваними є директори з продажу (23% вакансій топменеджерів), фінансові директори (10%), маркетинг‑ та HR‑директори (по 8%). «Якщо у розпал кризи топменеджмент починає скиглити, що «все пропало», то його можна і треба прибирати без будь‑якого жалю, – говорить власниця логістичної компанії SAT Світлана Мільгевська. – Топкерівники мають бути готовими до швидких змін». Під час локдауну вона особисто телефонувала основним клієнтам, переконалася в некомпетентності топменеджменту і замінила генерального та комерційного директорів.
«Результативним топам не потрібні рекомендації, їх можна визначити за успіхом компанії», – каже Мільгевська. Комерційного директора вона «поцупила» у більшого конкурента.
«Компанія, в яку я заходжу, швидко розвивається, – описує свої нові робочі завдання ексгенеральний директор мережі «Космо» Георгій Шейко.– Потрібно перебудовувати процеси, перетворювати її з маленької на більшу, з приватної на системну». З вересня він працює у «KІТ Груп», яка розвиває мережу обмінників та ломбардів.
Під час карантину Олег Никулишин, генеральний директор мережі аптек D.S., продовжував активно наймати працівників – його бізнес розростався і вимагав свіжої крові. Потрібно було підсилювати онлайн‑сервіси, переробляти сайт, вирішувати питання з резервуванням і доставкою, платіжними системами. Паралельно тривав набір регіональних менеджерів, оскільки бізнес розширювався. «Ми заповнювали наші вакансії на 25–30% швидше та якісніше, ніж у докарантинний період, – говорить Никулишин. – Це було хороше вікно можливостей».
Попервах після початку локдауну кандидати обережно ставилися до пропозицій змінити роботу, обираючи синицю в руці, розповідають рекрутери. Але з часом вони змирилися з новою реальністю і стали відкритішими.
«Я отримував пропозиції регулярно, але в нашій компанії все було відмінно. Я розумів: далі тільки розвиток,– згадує Шейко.– Ніхто не йде зі стабільних підприємств». Ситуація для нього змінилася, коли інтернет‑ритейлер PROSTOR завершив операцію з поглинання «Космо». Шейку кілька разів пропонували змінити роботу, і на одну з пропозицій він таки пристав. Услід за генеральним директором швидко «розібрали» й інших керівників.
«Нині сам Бог велів потрусити нестійкі компанії, які не дають своїм топам упевненості в завтрашньому дні», – говорить Степан Слинчук, виконавчий директор ювелірної компанії SOVA. У період карантину він найняв нового директора з виробництва, вибравши його серед дев’ятьох претендентів із солідних компаній.
Деякі підприємства вирішили заморозити стратегічні проєкти, і як наслідок чимало тямущих управлінців залишилися без роботи. На ринок повернулися топи з консалтингу та держслужби. А серед зайнятих топменеджерів багато незадоволених становищем, зарплатою або взаєминами із власниками. Криза для них – стимул знайти краще місце. Сьогодні охоче виходять на діалог із рекрутерами навіть ті, кого раніше довелося б уласкавлювати роками.
«Криза – завжди вдалий час для аудиту кадрового резерву», – говорить HR‑директор Райффайзен Банку Аваль Юлія Пилипенко. Щоправда, карантинні обмеження ускладнюють для бізнесу «полювання за головами». «Як можна взяти на роботу топменеджера, який керуватиме вашим P&L і працюватиме з клієнтами, якщо ви з ним співбесідували тільки через екран комп’ютера або вашого телефону?» – задумується Пилипенко.
Одне з найскладніших завдань, які постають перед бізнесом сьогодні, – керованість команд, вважає гендиректор D.S. Никулишин. Дистанційний формат роботи остуджує співробітників, від чого страждає ефективність.
Дистанційка вимагає від управлінців не лише сильних професійних навичок, а й розвинених особистісних якостей. Гнучкість, уміння адаптуватися, критично мислити і брати на себе відповідальність за результат в умовах дистанційної роботи стають життєво необхідними. Згідно з опитуванням, що його провели фахівці grc.ua влітку 2020 року, 22% компаній підвищили вимоги до можливих працівників саме в розрізі soft skills.
Потенційних топменеджерів дедалі частіше оцінюють на відповідність корпоративній культурі підприємства. За словами Мельникова з grc.ua, багатьом чудовим професіоналам відмовляють у роботі, якщо під час співбесіди між кандидатом і власником не виникне «хімія». «Для мене важливо, щоб компанія стала для кандидата домом»,– підтверджує голова наглядової ради «Молокії» Глащенков.
При цьому нових топів намагаються найняти на 15–20% дешевше і прив’язують зарплату до результату роботи. За даними Георгія Шейка, в середньому змінна частина зарплати становить 25–30% від річного доходу, а іноді досягає і 60%.
«Під час кризи всі зіщулюються і бояться, щоб не було скорочень, тому готові торгуватися», – говорить виконавчий директор SOVA Слинчук. На період карантину в його компанії всім, а особливо топам, урізали зарплати й бонуси. Ніхто через це не звільнився, розуміючи адекватність заходів.
В умовах невизначеності важливішою для кандидатів стає нематеріальна мотивація. Никулишин застрахував усіх співробітників D.S. від коронавірусу, виплатив матеріальну допомогу за складні умови праці та забезпечив засобами захисту. Це не тільки «погасило паніку» всередині компанії, а й стало сильною конкурентною перевагою: багато претендентів оцінили таку турботу.
Глащенков упевнений: час, коли управлінця можна було утримати самими грошима, минув. Нині головне – підтвердити його значущість і дати відчуття сенсу. Під час кризи ключову роль відіграють стабільність та передбачуваність компанії. «Люди не йдуть на бренд, люди йдуть на довіру», – каже він.
Опубліковано в пʼятому номері журналу Forbes (листопад 2020)
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
