Писать по-амазонски. Почему Джефф Безос приучил лидеров своей компании писать рассказы /Фото Getty Images
Категория
Компании
Дата

Писать по-амазонски. Почему Джефф Безос приучил лидеров своей компании писать рассказы

Джефф Безос, основатель Amazon. Фото Getty Images

Как стать «амазонцем»? Ветераны одной из самых дорогих компаний мира – Колин Брайар и Билл Карр – проработали в Amazon 27 лет на двоих. К тому же Брайар два года был «тенью» основателя Джеффа Безоса и лучше многих знает, как работает мозг одного из крупнейших предпринимателей современности. 

«Амазонцами», по их мнению, могут стать сотрудники любой компании – если они готовы учиться у команды Безоса. В книге «Работая наоборот» Брайар и Карр рассказывают об управленческих ноу-хау компании, которая остается одним из самых мощных инноваторов мира, несмотря на свой гигантский размер (1,3 млн сотрудников). Как нанимать лучших, постоянно повышая планку? Как создавать автономные команды (правило двух пицц), которые могут двигать проекты, не тонущие в бесконечных согласованиях? Что такое «работать наоборот» (спойлер: разработке продукта предшествует написание пресс-релиза с его главными характеристиками)? Брайар и Карр отвечают на эти и многие другие вопросы, погружая читателя в творческую лабораторию Amazon. 

В этом году издательство Book Chef выпускает украинскую версию книги Брайара и Карра. Forbes публикует журнальный вариант одной из глав книги.

Если вы спросите недавно принятых на работу сотрудников Amazon, что их больше всего удивило за то время, которое они проработали в компании, то ведущую позицию, безусловно, возглавит один ответ: «Жуткая тишина в первые 20 минут на многих встречах». 

В Amazon, коротко обменявшись приветствиями и перемолвившись несколькими словами, все садятся за стол переговоров и в комнате воцаряется полная тишина. Не слышно ни слова. В чем причина молчания? Это документ на шести страницах, который каждый должен прочитать перед началом обсуждения. 

Одной из моих (Колина) обязанностей как «тени» Джеффа Безоса была подготовка перечня важных вопросов для обсуждения на еженедельном совещании С-команды (старшие руководители компании. – Forbes), которое проходило по вторникам и обычно продолжалось четыре часа. Примерно 80% времени было посвящено выполнению задач, в частности тому, как компания продвигается к достижению целей С-команды. Мы выбирали от двух до четырех задач С-команды и основательно анализировали их решение. Встреча была довольно энергозатратной: с учетом подготовки и непосредственно участия она занимала у лидеров компании минимум полдня в неделю. Учитывая характер решений, принятых во время совещаний, ставки были высокими. 

В те дни каждый углубленный анализ начинался с презентации. Обычно это охватывало устное выступление одного или нескольких членов команды с использованием слайдов PowerPoint. Мы обнаружили, что презентации очень часто не служили той цели, для которой они предназначены. Этот формат часто усложнял оценивание фактического прогресса и не давал возможности изложить информацию как положено.

9 июня 2004 года члены С-команды получили электронное письмо с таким заголовком: «Отныне на заседаниях С-команды не будет презентаций PowerPoint». Сообщение было простым, недвусмысленным и ошеломительным: отныне члены С-команды должны были писать короткие очерки (эссе), представляя свои идеи на заседаниях С-команды. 

Я (Колин) был тем, кто отправил электронное письмо, – конечно, по указанию Джеффа, так как он был единственным человеком в компании, который мог санкционировать такие кардинальные изменения. Отправив письмо, я чувствовал себя просто замечательно. Мы наконец-то нашли способ существенно повысить эффективность совещаний С-команды, поэтому я думал, что электронное письмо воспримут положительно. Как же я ошибался! Электронное письмо облетело руководство Amazon, и почти моментальная и общая реакция звучала так: «Вы, наверное, шутите». В тот вечер и в течение следующих нескольких дней на меня обрушились шквал телефонных звонков и лавина электронных писем. Особенно бурными были протесты от членов С-команды, которые должны были выступить в течение следующих двух недель. Они должны были быстро вникнуть в новый формат изложения и научиться эффективно использовать имеющиеся в их распоряжении инструменты. Судьба новой идеи, которую, возможно, разрабатывали месяцами, зависела от результатов встречи. 

Нас, вероятно, не должна была удивить такая реакция. В Amazon, как и во многих компаниях, PowerPoint был стандартным инструментом для трансляции идей на многих встречах. Все знали его преимущества и недостатки. Разве может быть что-то увлекательнее, чем слушать харизматичного лидера, который выступает с вдохновляющей презентацией, подкрепленной удачными фразами, хаотичными иллюстрациями и дерзкой сменой слайдов? А что если вы не сможете вспомнить деталей несколько дней спустя? И что может быть хуже, чем страдать из-за плохо структурированной презентации, в основу которой положен одинаковый шаблон и в которой громоздятся тонны текста, напечатанные слишком мелким для чтения шрифтом? 

Для того чтобы люди поняли, что такое эссе, нужно было время. Джефф предложил краткое объяснение причин нововведения. 

Причина, по которой написать грамотный очерк на четыре страницы труднее, чем сделать 20-страничную презентацию PowerPoint, заключается в том, что нарративная структура безукоризненного очерка заставляет лучше думать и понимать, что является самым важным и как вещи связаны между собой. 

Презентации в стиле PowerPoint определенным образом украшают идеи, сглаживая любое ощущение относительной важности и игнорируя взаимосвязь между идеями.

Первые несколько эссе были смехотворно неудачными, если их оценивать по современным стандартам. Некоторые команды игнорировали ограничения по объему, цель которого – сжатый очерк, который можно прочитать во время встречи. Команды энтузиастов, которые считали, что их идею нельзя адекватно выразить в таких ограниченных рамках, приходили с текстом на 30–40 страниц. Когда авторы осознали, что мы серьезно относимся к ограничению по количеству страниц, то некоторые из них размещали как можно больше текста на одной странице, используя мельчайшие шрифты, уменьшая поля и устанавливая одинарный интервал между строками. 

Постепенно мы остановились на стандартном формате. Максимальный объем – шесть страниц, никаких отчаянных хитростей в форматировании, пожалуйста. Приложения со вспомогательной информацией или дополнительными подробностями можно прилагать, но их надо читать на самом совещании. 

Очерки на шесть страниц очень отличаются между собой, поэтому вместо создания инструкции по написанию совершенного эссе (это невозможно) мы написали образец в стиле, который могли бы представить сегодня, если бы впервые рекомендовали использовать очерки вместо PowerPoint на встречах С-команды.

Наше вдохновение 

Большинство из нас знакомо с Эдвардом Тафти, автором судьбоносной книги «Визуальное отображение количественной информации». В эссе под названием «Познавательный стиль PowerPoint: презентация искажает суть» Тафти точно описывает наши проблемы: «Чем более причинно-следственным, многовариантным, сравнительным, основанным на фактах и связанным с необходимостью решения проблемы становится анализ, тем более разрушительным становится маркированный список».

Это, безусловно, описывает совещания С-команды: сложные, взаимосвязанные, требующие ознакомления с большим объемом информации, с серьезными и значительными последствиями, которые соседствуют с принятием решений. Такой анализ трудно представить с помощью линейной последовательности слайдов – стиля презентации, который усложняет отсылку одной идеи к другой. Вместо того чтобы делать вещи понятными и простыми, PowerPoint лишает обсуждение важных нюансов. 

Эдвард Тафти предлагает решение. «Для серьезных презентаций, – пишет он, – будет полезно заменить слайды PowerPoint на распечатанный раздаточный материал, где совокупно представлены слова, цифры, графики данных и изображения. Раздаточный материал с высокой вероятностью дает возможность зрителям контекстуализировать, сравнивать, комментировать и просматривать данные. В отличие от него, изображения со скудными данными быстро забываются, обычно делают аудиторию мало осведомленной и пассивной, а также снижают доверие к докладчику».

Тафти продолжает: «Для серьезных презентаций замените PP на текстовый редактор. Для этого перехода в больших организациях достаточно простого исполнительного распоряжения: отныне программное обеспечение для презентаций – это Microsoft Word, а не PowerPoint. Привыкайте». Мы приняли рекомендацию как руководство к действию и теперь предлагаем следовать этим советам.

Наш принцип: важнейшими являются идеи, а не докладчик

Переход к эссе (очерку) выводит идеи и соображения команды на центральное место, выравнивая игровое поле, устраняя природные различия в речевых навыках и навыках графического дизайна, которые играют слишком большую роль в успехе презентаций. Вся команда может сделать свой вклад в создание информативного очерка, рецензируя его и правя, пока он не приобретет наилучшую форму. Взвешенные решения должны основываться на идеях, а не на индивидуальных профессиональных навыках. 

Время, затрачиваемое сейчас на создание замечательных, графически изысканных слайд-презентаций, можно использовать для важных дел. Мы можем сэкономить время и силы, затрачиваемые сегодня на репетицию перед выступлением, и избавить от ненужного стресса лидеров многих команд. Не имеет значения, является докладчик опытным специалистом по продажам, полным интровертом, новым работником, только что закончившим колледж, или вице-президентом с 20-летним опытом. Важно то, что будет написано на бумаге.

Наконец, нарративный документ – очень мобильный и меняющийся. Его легко распространить. В любое время кто-либо может прочитать его. Чтобы понять смысл очерка, вам нужны рукописные заметки или аудиозапись, сделанная во время большой презентации. Любой может редактировать или добавлять комментарии в документ, и им легко поделиться в облаке. Документ выполняет функцию отчета.

Преимущества для читателей: интенсивность потока информации и взаимосвязь идей

Одной из полезных характеристик для сравнения является множитель нарративной информации (снимаем шляпу перед бывшим вице-президентом Amazon Джимом Фриманом за этот термин). Типичный документ Word с текстом, напечатанным 11-м кеглем, шрифтом Arial, вмещает на странице 3000–4000 символов. Для сравнения: мы проанализировали 50 PowerPoint слайд-презентаций С-команды и обнаружили, что в среднем на страницу приходилось лишь 440 символов. Очерк содержит в 7–9 раз больше интенсивного потока информации, чем типичная презентация PowerPoint. 

По оценке Тафти, люди читают в три раза быстрее, чем говорит обычный докладчик, а это значит, что они могут воспринять гораздо больше информации, читая эссе, чем во время прослушивания презентации PP. Множитель нарративной информации сам по себе приумножается, если учесть, сколько таких заседаний посещают члены С-команды за один день. Переход к этому более компактному формату позволит лицам, которые принимают ключевые решения, воспринимать гораздо больше информации за определенный промежуток времени, чем во время презентации PowerPoint.

Более информированные люди принимают более качественные решения и могут предоставить более эффективные, более детальные отзывы о тактических и стратегических планах. Если наши лидеры будут лучше информированы на более глубоком уровне относительно гораздо более широкого спектра важных инициатив компании, то мы будем иметь большее конкурентное преимущество по сравнению с руководителями других компаний, которые полагаются на традиционные методы коммуникации с низкой пропускающей способностью (например, PP).

Преимущества для докладчиков: очерк подталкивает к изложению мыслей с большей ясностью

Мы знаем, что написание очерков, вероятно, будет более сложной задачей, чем создание презентаций; на самом деле это положительный аспект. Акт написания заставит того, кто пишет, думать и обобщать на более глубоком уровне, чем это происходит при создании презентации РР. Идея на бумаге будет лучше продумана, особенно после того, как вся авторская команда пересмотрит ее и оставит отзыв. Это непростая задача – собрать все соответствующие факты и основные аргументы в целостный понятный документ, – и она должна быть такой.

Наша цель как докладчиков – не только представить идею, а продемонстрировать, что ее тщательно обдумали и проанализировали. В отличие от презентации PP, развернутое повествование может и должно показать, как много фактов, часто разрозненных, и анализов взаимосвязаны. 

Кроме всего прочего, целостным очерком должны предусматриваться возможные возражения, опасения и альтернативные взгляды, которые можно ожидать от команды. Авторы должны спрогнозировать хитроумные вопросы, обоснованные возражения, даже простое недопонимание и заранее ответить на них в нарративном документе. В повествовательной презентации вы просто не сможете приукрасить важную тему, особенно когда знаете, что ее детально проанализирует аудитория, среди которой много критических мыслителей. Хотя поначалу это может показаться немного пугающим, но это лишь отражение нашей старой приверженности глубокого и правильного осмысления собственных возможностей.

«Работая наоборот», книга Колина Брайара и Билла Карра.

«Работая наоборот», книга Колина Брайара и Билла Карра.

Древнее изречение о том, как писать эссе: «Сформулируй, обоснуй, сделай вывод». Это основа для выдвижения убедительных аргументов. Успешные эссе расставляют для читателя все точки над «i», таким образом создавая убедительные аргументы, вместо того чтобы представлять разрозненный поток ключевых моментов и графиков, которые заставляют аудиторию выполнять всю аналитическую работу. Написание очерка резонно требует и обеспечивает ясность мышления, что еще важнее, когда несколько команд взаимодействуют для воплощения в жизнь одной идеи. В описательной форме надо, чтобы команды синхронизировали свою деятельность или, если этого не произошло, чтобы четко отметили в документе, где их деятельность до сих пор не согласована. 

Как проводить совещание в новом формате

Эссе раздают в начале каждого совещания, и все присутствующие читают их в течение времени, которое обычно отводят на слайд-презентацию, – примерно первые 20 минут. За это время многие захотят сделать заметки или комментарии на своих копиях. Как только все сигнализируют о своей готовности, начинается обсуждение документа.

Мы знаем, что для прочтения сложной информации человеку в среднем требуется три минуты на страницу, что, в свою очередь, определяет функциональный объем письменного повествования – примерно шесть страниц для 60-минутной встречи. Несомненно, будут случаи, когда трудно сократить полную презентацию до такого размера, но то же самое ограничение (что на самом деле соответствует продолжительности одной встречи) касается и презентаций PP.

Очерки на шесть страниц различаются по структуре и содержанию

Очерки на шесть страниц могут приобретать различные формы. Заголовки и подзаголовки, графики или таблицы данных, а также другие конструктивные элементы будут специфическими для каждого отдельного очерка. 

Например, ежеквартальный обзор бизнеса Amazon можно разбить на следующие категории: 

  • введение;
  • основные положения; 
  • достижения; 
  • недостатки; 
  • предложения на следующий период; 
  • количество штатных работников; 
  • статья прибылей и убытков; 
  • часто встречающиеся вопросы;
  • приложения (охватывают вспомогательные данные в виде электронных таблиц, таблиц и диаграмм, набросков). 

Очерк на шесть страниц можно использовать для изучения любых аргументов или идей, которые вы хотите представить группе людей: инвестиций, потенциальных приобретений, нового продукта или функции, ежемесячного или ежеквартального обновления бизнеса, оперативного плана или даже идеи о том, как улучшить питание в столовой компании. Нужна практика, чтобы овладеть искусством написания этих очерков. 

Новый формат совещания 

Когда в очерке освещается тема заседания, лучше, если вся аудитория читает очерк в зале в начале встречи. Если встреча длится 30 минут, то уместным будет очерк на три страницы. Наша цель – оставить две трети от общего времени совещания для обсуждения прочитанного. 

Некоторые сотрудники оставляют комментарии в совместном онлайн-документе, чтобы все участники встречи могли видеть комментарии каждого. Я (Колин) предпочитаю старомодный способ и пишу комментарии на бумаге, чтобы сосредоточиться на очерке. Это также помогает мне избежать предвзятости, которая может возникнуть, когда читаешь в режиме реального времени комментарии, оставленные другими сотрудниками в общем онлайн-документе. 

После того как все ознакомились с документом, слово берет выступающий. Новички часто начинают со слов: «Позвольте мне устно ознакомить вас с документом». Не поддавайтесь этому искушению! Это, скорее всего, будет пустой тратой времени. Участники уже самостоятельно ознакомились с основной идеей. 

Некоторые команды в Amazon обходят зал и просят предоставить обобщенную обратную связь, а затем внимательно изучают документ. Некоторые команды просят одного человека высказать свое мнение обо всем документе, а затем просят другого человека из аудитории сделать то же самое. Просто выберите метод, который подходит вам. Единственного правильного подхода не существует. 

В результате начинается дискуссия. Это, по сути, означает, что присутствующие задают вопросы выступающей команде. Они требуют разъяснений, исследуют намерения, делятся соображениями и предлагают доработки или альтернативные решения. Команда, которая представила идею, погружалась в размышления и уделила много внимания эссе, поэтому аудитория должна отнестись к нему вдумчиво. В конце концов, главная цель совещания заключается в поиске истины в отношении предложенной идеи или темы. Мы хотим, чтобы после любых корректировок, которые мы вносим вместе с командой, представляющей очерк, финальная идея стала как можно лучше.

На этапе обсуждения важно также делать заметки от имени всей аудитории. Желательно, чтобы это был человек, который ориентируется в этой теме и не является основным докладчиком. Выступающий обычно слишком сосредоточен на вопросах аудитории и ответах на них, чтобы одновременно фиксировать полезные замечания. Если я не вижу, чтобы кто-то делал заметки на этапе обсуждения, я вежливо останавливаю заседание и спрашиваю, кто это сделает. Очень важно, чтобы мы фиксировали и записывали основные моменты дальнейшего обсуждения, потому что эти комментарии становятся частью результата нарративного процесса.

Обратная связь как сотрудничество 

Предоставить обратную связь и поделиться полезными соображениями может оказаться так же сложно, как и написать сам очерк. Два самых любимых подарка, которые я (Колин) получил за свою карьеру, это ручки, подаренные мне людьми, эссе которых я читал и комментировал. (Обычно после заседания я отдавал докладчикам распечатки с моими рукописными примечаниями.) Оба человека сказали мне, что мои комментарии сыграли ключевую роль в успехе их проекта. Я говорю это не для того, чтобы похвастаться, а для того, чтобы показать: когда читатель воспринимает процесс повествования так же вдумчиво, как и автор, комментарии могут иметь реальное и долгосрочное влияние. Вы не просто комментируете документ, вы помогаете сформировать идею и становитесь ключевым членом команды для этого бизнеса. 

Поскольку лучшие образцы очерков на шесть страниц предоставляются всем сотрудникам компании, а они прекрасно понимают ожидания, которые возлагаются на характер и качество очерков, то случаи, когда команда представила очерк, несоответствующий стандартам, встречаются нечасто. 

Как-то я получил эссе на шесть страниц, написанное не на должном уровне. Команда, которая написала его, украшала сложные проблемы банальностями. Я вежливо его вернул, отложил заседание и предложил команде усовершенствовать эссе. Однако такое случается крайне редко. В основном говорится о поддержке команды в виде надежной обратной связи. 

Джефф обладает удивительной способностью читать очерк и регулярно открывать то, чего не заметил никто другой, хотя все читали один и тот же текст. После одной встречи я спросил его, как ему это удается. В ответ он дал простой и полезный совет, который я не забыл до сегодняшнего дня: он считает, что каждое прочитанное им предложение является неправильным, пока он не докажет обратное. Он бросает вызов содержанию предложения, а не мотиву автора. Кстати, Джефф обычно был последним среди тех, кто заканчивал читать. 

Такой подход к критическому мышлению заставляет команду поставить под сомнение представленный очерк или задуматься о том, существуют ли дополнительные фундаментальные истины, которые следует раскрыть, и согласуются ли они с принципами лидерства Amazon. Допустим, в очерке говорится о следующем: «Наша политика возврата с учетом интересов потребителей дает возможность возвращать товары в течение 60 дней со дня приобретения против 30 дней, которые обычно предлагают наши конкуренты». Озабоченный руководитель, который знакомится с очерком поверхностно и уже думает о следующей встрече, может удовлетвориться этим заявлением и двигаться дальше. Однако критический читатель обжалует мысль о том, что длительный срок возврата делает политику возмещения удобной для клиентов. Политика может быть лучше, чем у конкурентов, но действительно ли она удобна для клиентов? При обсуждении критичный читатель может спросить: «Если Amazon действительно одержим интересами потребителя, почему мы наказываем 99% честных клиентов, которые хотят вернуть товар, заставляя их ждать, пока наш отдел возврата получит товар и убедится, что он целый и невредимый?» Этот тип мышления, в котором вы предполагаете, что с предложением что-то не так, вдохновил Amazon на создание политики беспрепятственного возврата, которая определяет, что клиент должен получить возмещение еще до того, как Amazon получит товары обратно.

Итоговые мысли об эссе 

Эссе призваны увеличить количество и повысить качество эффективной коммуникации на порядок по сравнению с традиционными методами. Для написания хороших очерков нужно много дней. Команда усиленно работает над темой, пишет свой первый набросок, перечитывает его, просматривает, прочитывает все пункты и повторяет процесс. Наконец говорит своему руководству и коллегам: «Вот результат наших лучших усилий. Скажите нам, чего не хватает». Сначала такая открытость может пугать. 

Однако, как мы уже видели, эта модель также возлагает обязанности и ожидания на аудиторию. 

Она должна объективно и серьезно оценить идею, а не команду или представление информации и предложить способы ее совершенствования. В конце концов, результат встречи – это совместные усилия докладчика и аудитории, которые формируют мнение о том, что все они причастны к результатам. Молчание на стадии обсуждения равнозначно согласию с изложенным материалом, но оно имеет такой же вес, как полномасштабная критика. 

Рассматривая любую из крупных побед Amazon, помните, что каждый большой успех прошел множество рецензий на эссе. Вполне вероятно, что немалый вклад внесла как аудитория, так и команда. С другой стороны, у каждой неудачной инициативы или анализа, которые оказались провальными, были старшие руководители, которые смотрели на это и думали: «Это имеет смысл» или «Да, это должно сработать». В любом случае, если процесс повествования работает в полную силу, вы все являетесь его частью.

Материалы по теме
Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый Forbes уже в продаже

Новый Forbes уже в продаже

Рейтинг зарплат | 15 самых комфортных банков