Як стати «амазонцем»? Ветерани однієї з найдорожчих компаній світу – Колін Браяр та Білл Карр – пропрацювали в Amazon 27 років на двох. До того ж Браяр два роки був «тінню» засновника Джеффа Безоса і краще за багатьох знає, як працює мозок одного з найпотужніших підприємців сучасності.
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
«Амазонцями», на їхню думку, можуть стати працівники будь-якої компанії – якщо вони готові навчатися в команди Безоса. У книжці «Працюючи навпаки» Браяр та Карр розповідають про управлінські ноу-хау компанії, яка залишається одним з найпотужніших інноваторів світу, незважаючи на свій велетенський розмір (1,3 млн працівників). Як наймати найкращих, постійно підвищуючи планку? Як створювати автономні команди (правило двох піц), котрі зможуть рухати проєкти, що не тонуть у нескінченних узгодженнях? Що таке «працювати навпаки» (спойлер: розробці продукту передує написання пресрелізу з його головними характеристиками)? Браяр та Карр відповідають на ці та багато інших питань, занурюючи читача в творчу лабораторію Amazon.
Цього року видавництво Book Chef випускає українську версію книжки Браяра та Карра. Forbes публікує журнальний варіант однієї з глав книги.
Якщо ви запитаєте нещодавно прийнятих на роботу працівників Amazon, що їх найбільше здивувало за той час, який вони пропрацювали в компанії, провідну позицію, безумовно, очолить одна відповідь: «Моторошна тиша в перші 20 хвилин багатьох зустрічей».
В Amazon, коротко обмінявшись привітаннями й перемовившись кількома словами, всі сідають за стіл перемовин і в кімнаті настає повна тиша. Не чутно ані слова. У чому причина мовчання? Документ на шість сторінок, який кожен має прочитати перед початком обговорення.
Однією з моїх (Коліна) ролей як «тіні» Джеффа Безоса було підготування переліку важливих питань для обговорення на щотижневій нараді С-команди (старші керівники компанії. – Forbes), яка відбувалася щовівторка й зазвичай тривала по чотири години. Приблизно 80% часу було присвячено виконанню, зокрема тому, як компанія просувається в напрямі цілей С-команди. Ми вибирали від двох до чотирьох завдань С-команди й ґрунтовно аналізували їхній прогрес. Зустріч була доволі енергозатратною: у проміжку між підготуванням і участю вона забирала в лідерів компанії щонайменше пів дня на тиждень. З огляду на характер рішень, ухвалених під час нарад, ставки були високими.
У ті дні кожен поглиблений аналіз починався з презентації. Зазвичай це охоплювало усний виступ одного чи кількох членів команди з використанням слайдів PowerPoint. Ми виявили, що презентації дуже часто не служили тій меті, для якої їх призначено. Цей формат нерідко ускладнював оцінювання фактичного прогресу й не давав можливості викласти інформацію як належить.
9 червня 2004 року члени С-команди отримали електронного листа з таким заголовком: «Відтепер на засіданнях С-команди не буде презентацій PowerPoint». Повідомлення було простим, недвозначним і приголомшливим: віднині члени С-команди мали писати короткі оповідання, представляючи свої ідеї на засіданнях С-команди.
Я (Колін) був тим, хто відправив електронного листа, – звичайно, за вказівкою Джеффа, бо він був єдиною людиною в компанії, яка могла санкціонувати такі суттєві зміни. Відправивши листа, я почувався просто чудово. Ми нарешті знайшли спосіб істотно підвищити ефективність нарад С-команди, тож я думав, що електронний лист сприймуть позитивно. Як же я помилявся! Електронний лист облетів керівництво Amazon, і майже миттєва й загальна реакція звучала так: «Ви, мабуть, жартуєте». Того вечора й протягом наступних кількох днів на мене обрушилися шквал телефонних дзвінків і лавина електронних листів. Особливо бурхливими були протести від членів С-команди, які мали виступити протягом наступних двох тижнів. Вони мали швидко зрозуміти новий процес викладення й навчитися ефективно використовувати наявні в їхньому розпорядженні інструменти. Доля нової ідеї, яку, можливо, розробляли місяцями, залежала від результатів зустрічі.
Ми, ймовірно, не мали дивуватися такій реакції. В Amazon, як і в багатьох компаніях, PowerPoint був стандартним інструментом для трансляції ідей на багатьох зустрічах. Усі знали його принади й небезпеки. Хіба може бути щось захопливіше, ніж слухати харизматичного лідера, який виступає з наснажливою презентацією, що підкріплюється кмітливими фразами, хаотичними ілюстраціями й зухвалими змінами слайдів? А що як ви не зможете згадати деталей кілька днів по тому? І що може бути гірше, ніж страждати через погано структуровану презентацію, в основу якої покладено одноманітний шаблон і видніються тонни тексту, надруковані замалим для читання шрифтом?
Аби люди зрозуміли, що таке оповідання, потрібен був час. Джефф запропонував коротке пояснення причини змін.
Причина, з якої написати грамотний нарис на чотири сторінки складніше, ніж «написати» 20-сторінкову презентацію PowerPoint, полягає в тому, що наративна структура майстерного нарису змушує ліпше думати й розуміти, що є найважливішим і як речі пов’язані між собою.
Презентації у стилі PowerPoint якимось чином прикрашають ідеї, згладжуючи будь-яке відчуття відносної важливості й ігноруючи взаємозв’язок між ідеями.
Перші кілька оповідань були сміховинно невдалими, якщо їх оцінювати за сучасними стандартами. Деякі команди ігнорували обмеження за обсягом, мета якого – стислий нарис, що можна прочитати під час зустрічі. Команди ентузіастів, які вважали, що їхню ідею не можна адекватно висловити в таких обмежених рамках, приходили з прозою на 30–40 сторінок. Коли автори усвідомили, що ми серйозно ставимося до обмеження за кількістю сторінок, деякі вміщали якомога більше тексту на одну сторінку, використовуючи дрібнесенькі шрифти, зменшуючи ширину полів і встановлюючи одинарний інтервал між рядками.
Поступово ми зупинилися на стандартному форматі. Максимальний обсяг – шість сторінок, жодних відчайдушних хитрощів у форматуванні, будь ласка. Додатки з допоміжною інформацією або додатковими подробицями можна прикладати, але їх не треба читати на самій нараді.
Нариси на шість сторінок дуже різняться між собою, тож замість створення інструкції з написання досконалої оповіді (неможливо) ми написали взірець у стилі, який ми могли б уявити сьогодні, якби вперше рекомендували використовувати оповідання замість PowerPoint на зустрічах С-команди.
Наше натхнення
Більшість із нас знайома з Едвардом Тафті, автором доленосної книжки «Візуальне відображення кількісної інформації». В есе під назвою «Пізнавальний стиль PowerPoint: презентація спотворює суть» Тафті точно описує наші труднощі: «З тим, як аналіз стає щораз більше причинно-наслідковим, багатоваріантним, порівняльним, заснованим на фактах і пов’язаним з потребою розв’язання проблеми, то більш руйнівним стає маркований список».
Це, безумовно, описує наради С-команди: складні, взаємопов’язані, які потребують ознайомлення з великим обсягом інформації, з серйознішими й значнішими наслідками, які суміжні з прийняттям рішень. Такий аналіз важко представити за допомогою лінійної послідовності слайдів – стиль презентації, що ускладнює відсилання однієї ідеї до іншої. Замість того, щоб робити речі зрозумілими й простими, PowerPoint позбавляє обговорення важливих нюансів.
Есе Тафті пропонує рішення. «Для серйозних презентацій, – пише він, – буде корисно замінити слайди PowerPoint на роздрукований роздатковий матеріал, де сукупно подано слова, цифри, графіки даних та зображення. Роздатковий матеріал з високою роздільною здатністю дає можливість глядачам контекстуалізувати, порівнювати, коментувати й переглядати дані. На відміну від цього, зображення з мізерними даними, що швидко забуваються, зазвичай роблять авдиторію малообізнаною й пасивною, а також знижують довіру до доповідача».
Він веде далі: «Для серйозних презентацій замініть PP на текстовий редактор. Цей перехід у великих організаціях потребує простого виконавчого розпорядження: віднині програмне забезпечення для презентацій – це Microsoft Word, а не PowerPoint. Звикайте». Ми прийняли цю рекомендацію близько до серця і тепер пропонуємо йти за його порадами.
Наш принцип: найважливішими є ідеї, а не доповідач
Перехід до оповідання виводить ідеї й міркування команди на центральне місце, вирівнюючи ігрове поле, усуваючи природні відмінності у мовленнєвих навичках і навичках графічного дизайну, що відіграють занадто велику роль в успіху презентацій. Уся команда може зробити свій внесок у створення виразного оповідання, рецензуючи його та правлячи, поки нарис набуде найліпшої форми. Зважені рішення мають ґрунтуватися на ідеях, а не на індивідуальних професійних навичках.
Час, що витрачається нині на створення чудових, графічно вишуканих слайд-презентацій, можна використати для важливіших справ. Ми можемо зберегти час і сили, що витрачаються нині на репетицію перед виступом, і зняти великий, непотрібний стрес із лідерів багатьох команд. Не має значення, чи є доповідач досвідченим спеціалістом з продажу, повним інтровертом, новим працівником, який щойно закінчив коледж, або віцепрезидентом із 20-річним досвідом; важливо те, що буде написано на аркуші.
«Працюючи навпаки», книга Коліна Браяра та Білла Карра.
Нарешті, наративний документ – надзвичайно мобільний і змінюваний. Його легко поширити. У будь-який час будь-хто може прочитати його. Щоб зрозуміти зміст оповідання, вам не потрібні рукописні нотатки чи аудіозапис, зроблений під час великої презентації. Будь-хто може редагувати або додавати коментарі в документ, і ним легко поділитися у хмарі. Документ слугує своїм власним повним звітом.
Перевага читачів: Інтенсивність потоку інформації та взаємозв’язок ідей
Однією з корисних метрик для порівняння є множник наративної інформації (знімаємо капелюха перед колишнім віцепрезидентом Amazon Джимом Фріманом за створення цього терміна). Типовий документ Word із текстом, надрукованим 11-м кеглем, шрифтом Arial, вміщує на сторінці 3000–4000 символів. Для порівняння, ми проаналізували останні 50 PowerPoint слайд-презентацій С-команди й виявили, що в середньому на сторінку припадало лише 440 символів. Письмове оповідання містить в 7–9 разів більше інтенсивного потоку інформації, ніж типова презентація PowerPoint.
За оцінюванням Тафті, люди читають утричі швидше, ніж мовить звичайний доповідач, а це означає, що вони можуть сприйняти набагато більше інформації, читаючи оповідання, ніж під час прослуховування презентації PP. Множник наративної інформації сам по собі примножується, якщо врахувати, скільки таких засідань відвідують члени С-команди за один день. Перехід до цього компактнішого формату дасть змогу особам, які ухвалюють ключові рішення, сприймати набагато більше інформації за певний проміжок часу, ніж під час презентації PowerPoint.
Поінформованіші люди приймають якісніші рішення й можуть надати ефективніші, детальніші відгуки про тактичні й стратегічні плани. Якщо наші лідери будуть ліпше поінформовані, на глибшому рівні, щодо набагато ширшого спектра важливих ініціатив компанії, ми матимемо чималу конкурентну перевагу порівняно з керівниками в інших компаніях, які покладаються на традиційні методи комунікації з низькою перепускною здатністю (як-от PP).
Перевага доповідачів: підштовхує до більшої ясності думок
Ми знаємо, що написання оповідань, імовірно, буде складнішим завданням, ніж створення презентацій; насправді це позитивний аспект. Акт написання змусить того, хто пише, думати й узагальнювати на глибшому рівні, ніж це відбувається під час створення презентації РР; ідея на папері буде ліпше продумана, особливо після того, як уся авторська команда перегляне її й залишить відгук. Це непросте завдання – зібрати всі відповідні факти і основні аргументи в цілісний, зрозумілий документ, – і воно має бути таким.
Наша мета як доповідачів – не лише представити ідею, а й продемонструвати, що її ретельно обдумали й проаналізували. На відміну від презентації PP, розгорнуте оповідання може – й має – показати, як багато часто-густо розрізнених фактів і аналізів взаємопов’язані.
Крім усього іншого, цілісним оповіданням мають передбачатися можливі заперечення, побоювання і альтернативні погляди, які можна очікувати від команди. Автори мають спрогнозувати хитромудрі запитання, обґрунтовані заперечення, навіть звичайне непорозуміння і заздалегідь відповісти на них у наративному документі. В оповідній презентації ви просто не зможете прикрасити важливу тему, особливо коли знаєте, що її детально проаналізує авдиторія, серед якої повно критичних мислителів. Хоча попервах це може здатися трохи лячним, це лише відображення нашої давньої прихильності до глибокого й правильного осмислення власних можливостей.
Стародавній вислів про те, як писати есе: «Сформулюй, обґрунтуй, зроби висновок», – основа для висування переконливих аргументів. Успішні оповідання розставляють для читача всі крапки над «і», у такий спосіб створюючи переконливий аргумент, замість того щоб представляти розрізнений потік ключових моментів і графіків, які змушують авдиторію виконувати всю роботу. Написання нарису резонно потребує й забезпечує ясність мислення, що ще важливіше, коли кілька команд взаємодіють для втілення в життя однієї ідеї. В описовій формі треба, щоб команди синхронізували свою діяльність або, якщо цього не відбулося, щоб чітко зазначили в документі, де їхня діяльність досі не узгоджена.
Як проводити нараду в новому форматі
Оповідання роздають на початку кожної наради, й усі присутні читають їх протягом часу, який зазвичай відводять на слайд-презентацію, – приблизно в перші 20 хвилин. Упродовж цього часу багато хто захоче зробити нотатки чи коментарі на своїй копії. Щойно всі сигналізують про свою готовність, починається обговорення документа.
Ми знаємо, що для прочитання складної інформації людині пересічно потрібно три хвилини на сторінку, що, своєю чергою, визначає функціональний обсяг письмового оповідання – приблизно шість сторінок для 60-хвилинної зустрічі. Безсумнівно, будуть випадки, коли важко скоротити повну презентацію до такого розміру, але те саме обмеження (що насправді відповідає тривалості однієї зустрічі) стосується й презентацій PP.
Нариси на шість сторінок різняться за структурою й змістом
Нариси на шість сторінок можуть набувати різноманітних форм. Заголовки й підкатегорії, графіки або таблиці даних, а також інші конструктивні елементи будуть специфічними для кожного окремого оповідання.
Наприклад, щоквартальний огляд бізнесу Amazon можна розбити на такі категорії:
- вступ;
- основні положення;
- досягнення;
- хиби;
- пропозиції на наступний період;
- кількість штатних працівників;
- стаття прибутків і збитків;
- поширені запитання;
- додатки (охоплюють допоміжні дані у вигляді електронних таблиць, таблиць і діаграм, начерків).
Нарис на шість сторінок можна використовувати для вивчення будь-якого аргументу або ідеї, які ви хочете представити групі людей: інвестицій, потенційних придбань, нового продукту або функції, щомісячного або щоквартального оновлення бізнесу, оперативного плану або навіть ідеї про те, як поліпшити харчування в їдальні компанії. Потрібна практика, щоб опанувати написання цих оповідань.
Новий формат наради
Коли в оповіданні висвітлюється тема засідання, найліпше, якщо вся аудиторія читає нарис у залі на початку зустрічі. Якщо зустріч триває 30 хвилин, то доречним буде нарис на три сторінки. Наша мета – залишити дві третини від загального часу наради для обговорення прочитаного.
Деякі учасники залишають коментарі у спільному онлайн-документі, щоб усі учасники зустрічі могли бачити коментарі кожного. Я (Колін) віддаю перевагу старомодному способу й роблю коментарі на папері, щоб зосередитися на оповіданні. Це також допомагає мені уникнути упередженості, що може виникнути, коли читаєш у режимі реального часу коментарі, які залишили інші в спільному онлайн-документі.
Після того як усі ознайомилися з документом, слово бере промовець. Новачки часто й густо починають із того, що кажуть: «Дозвольте мені усно ознайомити вас із документом». Не піддавайтеся цій спокусі! Це, ймовірно, буде марною тратою часу. Учасники вже самостійно ознайомилися з основною ідеєю.
Деякі команди в Amazon обходять залу й просять надати узагальнений зворотний зв’язок, а потім уважно вивчають документ. Інші команди просять одну людину висловити свою думку про весь документ, а потім просять іншу з авдиторії зробити те саме. Просто виберіть метод, який підходить вам, – єдиного правильного підходу не існує.
Відтак починається дискусія. Це, по суті, означає, що присутні ставлять запитання команді, яка виступає. Вони вимагають роз’яснень, досліджують наміри, діляться міркуваннями і пропонують доопрацювання або альтернативи. Команда, яка презентувала ідею, занурювалася в роздуми й приділила багато уваги оповіданню, і авдиторія зобов’язана поставитися до нього вдумливо. Зрештою, головна мета наради полягає в пошуку істини щодо запропонованої ідеї або теми. Ми хочемо, щоб після будь-яких коригувань, що ми вносимо разом із командою, яка представляє нарис, фінальна ідея стала якомога ліпшою.
На етапі обговорення важливо також робити нотатки від імені всієї авдиторії. Бажано, щоб це був хтось обізнаний у цій темі, хто не є основним доповідачем. Промовець зазвичай надто зосереджений на відповідях на запитання, щоб одночасно фіксувати корисні зауваження. Якщо я не бачу, щоб хтось робив нотатки на етапі обговорення, я ввічливо зупиняю засідання й запитую, хто це зробить. Конче важливо, щоб ми фіксували й записували основні моменти подальшого обговорення, бо ці коментарі стають частиною результату наративного процесу.
Зворотний зв’язок як співпраця
Надати зворотний зв’язок і поділитися корисними міркуваннями може виявитися так само складним, як і написати саме оповідання. Два найулюбленіших подарунки, які я (Колін) отримав за свою кар’єру, це ручки, які мені подарували люди, розповіді яких я читав і коментував. (Зазвичай після засідання я віддавав доповідачам видрук із моїми рукописними примітками.) Обидві людини сказали мені, що мої коментарі відіграли ключову роль в успіху їхнього проєкту. Я кажу це не для того, щоб похвалитися, а для того, щоб показати, що коли читач сприймає процес оповіді так само вдумливо, як і автор, коментарі можуть мати реальний, великий і довгостроковий вплив. Ви не просто коментуєте документ, ви допомагаєте сформувати ідею і стаєте ключовим членом команди для цього бізнесу.
Оскільки приклади прекрасних нарисів на шість сторінок поширюються по всій компанії, а працівники чудово розуміють очікування, які покладаються на характер і якість оповідань, то випадки, коли команда представила оповідання, яке не відповідає стандартам, трапляються нечасто.
Якось я отримав нарис на шість сторінок, написаний на неналежному рівні. Команда, яка написала його, прикрашала складні проблеми банальностями. Я ввічливо його повернув, відклав засідання й запропонував команді вдосконалити оповідання. Проте таке трапляється дуже зрідка. Здебільшого мовиться про підтримку команди наданням надійного зворотного зв’язку.
Джефф має дивовижну здатність читати оповідання й регулярно відкривати те, чого не помітив ніхто інший, хоча всі читали один і той самий нарис. Після однієї зустрічі я запитав його, як йому це вдається. Він відповів простою й корисною порадою, яку я не забув і понині: він вважає, що кожне прочитане ним речення є неправильним, поки він не доведе протилежне. Він кидає виклик змісту речення, а не мотиву автора. До речі, Джефф зазвичай був серед останніх, хто закінчив читати.
Такий підхід до критичного мислення змушує команду поставити під сумнів поточну оповідь або замислитися про те, чи існують додаткові фундаментальні істини, які слід розкрити, і чи узгоджуються вони з Принципами лідерства Amazon. Припустимо, в оповіданні йдеться про таке: «Наша політика повернення з урахуванням інтересів споживачів дає можливість повертати товари протягом 60 днів від дня придбання проти 30 днів, що їх зазвичай пропонують наші конкуренти». Заклопотаний керівник, який ознайомлюється з нарисом поверхово й уже думає про наступну зустріч, може задовольнитися цією заявою й рухатиметься далі. Одначе критичний читач оскаржить припущення про те, що триваліший термін повернення робить політику відшкодування зручною для клієнтів. Політика може бути ліпшою, ніж у конкурентів, але чи справді вона зручна для клієнтів? Під час обговорення критичний читач може запитати: «Якщо Amazon справді одержимий споживачами, чому ми караємо 99% чесних клієнтів, які хочуть повернути товар, змушуючи їх чекати, поки наш відділ повернення отримає товар, аби переконатися, що він правильний і не пошкоджений?» Цей тип мислення, в якому ви припускаєте, що з пропозицією щось не так, надихнув Amazon на створення політики безперешкодного повернення, яка визначає, що клієнт має отримати відшкодування ще до того, як Amazon отримає товари назад.
Кінцеві думки про оповідання
Оповідання покликані збільшити кількість і підвищити якість ефективної комунікації – на порядок порівняно з традиційними методами. Для написання гарних нарисів треба багато днів. Команда посилено працює над темою, пише свій перший начерк, перечитує його, переглядає, прочитує всі пункти й повторює процес і нарешті каже своєму керівництву й колегам: «Ось результат наших найліпших зусиль. Скажіть нам, чого не вистачає». Попервах така відкритість може лякати.
Одначе, як ми вже бачили, ця модель також покладає обов’язки та очікування на авдиторію.
Вона має об’єктивно й серйозно оцінити ідею, а не команду чи подання інформації і запропонувати способи її вдосконалення. Зрештою, результат зустрічі – це спільні зусилля доповідача та авдиторії, які формують думку про те, що всі вони дотичні до результатів. Мовчання на стадії обговорення рівнозначне згоді з викладеним матеріалом, але воно має таку саму вагу, як повномасштабна критика.
Розглядаючи будь-яку з великих перемог Amazon, пам’ятайте, що кожен великий успіх пройшов безліч рецензій на оповідання; цілком імовірно, що чималий внесок зробила як авдиторія, так і команда. З іншого боку, в кожної невдалої ініціативи чи аналізу, які виявилися провальними, були старші керівники, які дивилися на це й думали: «Це має сенс» або «Так, це має спрацювати». У будь-якому разі, якщо процес оповіді працює на повну силу, ви всі є його частиною.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
