Категория: Компании
Дата: 08 мая 2021 11:28

Не знаете как нанять и удержать «звезд»? Глава Netflix Рид Гастингс 100% знает как это сделать. Почитайте его рецепт

Эрин Мейер

Forbes

Рид Гастингс

Forbes

Эрин Мейер и Рид Гастингс, соавторы книги No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention.

Медийный гигант Netflix построил, возможно, одну из самых оригинальных корпоративных культур в мире. Компания стоимостью почти $250 млрд поощряет сотрудников всех уровней брать длительные отпуска, щедро делится с ними конфиденциальной информацией, а решения на миллионы долларов принимают лидеры проектов без согласования с корпоративной бюрократией

Однако основанный Ридом Гастингсом, 60, Netflix был таковым не с самого начала. Трансформация в компанию с уникальной концентрацией талантов и мантрой «свобода и ответственность» заняла более 10 лет и продолжается до сих пор. Гастингс рассказал об этом пути в соавторстве с профессором INSEAD Эрин Мейер в книге No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention. В мае 2021 года издательство Vivat выпускает ее на украинском языке. Forbes публикует журнальный вариант одной из глав книги.

***

Как-то в 2015 году, в пятницу пополудни, сердце руководителя отдела оригинального контента Мэтта Тунелла бешено колотилось, когда он листал новенький сценарий. Устроившись за столом в углу шумной кафешки в Голливуде, агент Эндрю Вонг спокойно обедал, пока Мэтт читал. Он известен как один из самых талантливых креативных директоров отрасли, который сведущ во всем – от подбора сценариев до разработки пилотной версии. Одно из его умений – налаживать связи с правильными агентами. Вонг еще никому не показывал черновики сериала «Очень странные дела» и только благодаря дружеским отношениям украдкой сунул сценарий Мэтту.

Мэтт бросился в офис и передал сценарий Брайану Райту. Всему ТВ-миру известна сверхъестественная способность Брайана почувствовать, что будет смотреть аудитория. «Сценарий чудесный, – ахнул Брайан. – Замечательные персонажи, и действие разворачивается потрясающе быстро».

Возражения других были очевидны: «Главные герои предподросткового возраста слишком стары для детей и слишком малы для взрослых, следовательно, не интересны большинству зрителей» или «Этот сериал о 80-х годах, которые заинтересуют только нишевую аудиторию». Брайан был иного мнения: «Очень странные дела» будут смотреть все. Этот сериал добьется большого успеха, и его создаст Netflix».

Весной 2015 года сценарий приобрели и приближался дедлайн. А у Netflix еще не было киностудии. Такие хиты, как «Карточный домик» и «Оранжевый – хит сезона», сняли другие киностудии, продав эксклюзивные права Netflix. Наша компания не производила оригинальный контент. Теперь у нее начинался новый этап.

Тогда в отделе продакшна Netflix работала горстка людей – значительно меньше, чем десятки и десятки специалистов, обычно задействованных на киностудии. Мэтт вспоминает об этом так:

– Мы справились с «Очень странными делами» только потому, что каждый член команды был невероятным профессионалом. Роб блестяще ведет переговоры. Поэтому, когда одна кинозвезда не захотела подписывать многолетний контракт, он знал, как ее убедить. Лоренс отвечал за финансы. Остальное время он параллельно был исполнительным продюсером и, в частности, арендовал помещение для сценаристов. Лоренс и Роб выполняли работу за двадцатерых.

Первый сезон «Очень странных дел» сняли чуть больше чем за год. Запустили его 15 июля 2016 года. Через несколько месяцев «Очень странные дела» номинировали как лучший драматический сериал на «Золотой глобус».

Высокая концентрация талантов в Netflix – это двигатель, подталкивающий компанию к успеху. Это простое, но важное стратегическое решение приняли после сокращений 2001 года. Сложнее понять, что делать, чтобы привлечь и удержать эти таланты.

*****

В первые несколько лет Netflix быстро рос и нуждался в большем количестве разработчиков программного обеспечения. Осознав, что высокая концентрация талантов станет двигателем нашего успеха, мы сосредоточились на поиске самых лучших сотрудников. В Кремниевой долине многие из них работают в Google, Apple и Facebook, и платят там немало. У нас не было столько денег, чтобы переманить их размером зарплаты.

Однако как инженер я знал о «принципе рок-звезды». Этот принцип берет начало в известном исследовании, которое провели в подвале в Санта-Монике. В 6:30 утра девятерых программистов-стажеров привели в комнату с десятками компьютеров. Каждому выдали конверт с заданием – написать несколько новых кодов и как можно лучше устранить ошибки из других кодов за 120 минут.

Исследователи надеялись, что лучший из девяти программистов опередит остальных в среднем в два или три раза. Но из девяти в целом удовлетворительных программистов лучший значительно опередил худшего. Лучший прогер в 20 раз быстрее кодировал, в 25 раз быстрее налаживал имеющиеся коды, чем стажер с худшими оценками, и его программа работала в 10 раз быстрее.

Имея определенный объем денег на зарплату и проект, который нужно сделать, я стоял перед выбором. Я мог нанять от 10 до 25 рядовых разработчиков или одну «рок-звезду» и платить ей гораздо больше, чем я платил бы при необходимости тем рядовым.

Лучшие программисты добавляют стоимость не десятикратно. Они добавляют ее стократно. Билл Гейтс, с которым мы работали в совете директоров Microsoft, даже пошел дальше. Часто цитируют его высказывание: «Отличный токарь получает в несколько раз больше, чем рядовой токарь, а отличный разработчик программного кода стоит в 10 000 раз больше, чем рядовой».

Я стал думать, где еще пригодится этот подход. То, что инженера «рок-звезду» ценят гораздо больше, чем его коллег, касается не только программирования. Отличные разработчики невероятно креативны и видят концептуальные модели, незаметные для других. Они умеют изменить видение, поэтому, попав в тупик, могут оттолкнуться, освободиться или отойти от имеющегося подхода, чтобы подумать иначе.

Те же самые умения нужны для любой творческой профессии. Мы с директором по персоналу Патти Маккорд стали рассуждать, где в Netflix можно применить «принцип рок-звезды», и поделили все должности на технические и креативные.

Если нанимаете кого-то на техническую должность, например, мойщика окон, продавца мороженого или водителя, то польза от самого лучшего сотрудника может быть вдвое больше пользы от рядового. Однако полезное действие и продавца мороженого, и водителя ограничено. Техническим сотрудникам можно назначить среднюю зарплату, и с компанией ничего не случится.

В Netflix таких должностей немного. В основном нам нужно, чтобы сотрудники могли предлагать инновации и творить. На всех креативных должностях самый лучший сотрудник по крайней мере в 10 раз лучше обычного. Самый лучший специалист по рекламе может придумать такую штуку, что привлечет на миллион больше клиентов, чем реклама рядового специалиста. Связи Мэтта Тунелла с Эндрю Вонгом и многими другими агентами – это то, что делает его в стократ успешнее креативного директора, у которого нет таких связей. Способность Брайана Райта понять, что «Очень странные дела» будут иметь успех, тогда как другие киностудии уверены, что герои, которые уже не дети, но еще не подростки, никого не заинтересуют, делает его в тысячу раз ценнее вице-президента по контенту, который не имеет такого шестого чувства на сценарии. Все креативные сотрудники работают по «принципу рок-звезды».

В 2003 году денег у нас было мало, а замыслов в изобилии. Нужно было очень тщательно подумать, как потратить небольшую имеющуюся сумму. Мы решили, что за любую работу на технической должности, где четко очерчена граница качества такой работы, назначим среднюю рыночную зарплату. Однако за работу на креативных должностях мы будем платить одному отличному сотруднику наивысшую сумму, вместо того чтобы платить эту же сумму десятку удовлетворительных сотрудников. Так у нас будет компактная команда. Мы будем доверять работу многих одному превосходному сотруднику. Но и зарплату платить превосходную.

С тех пор именно так мы брали на работу большинство персонала Netflix. Этот подход дал отличные результаты. Наша скорость создания инноваций и производства конечного продукта возросла в геометрической прогрессии.

Компактная команда имеет дополнительные преимущества. Хорошо руководить людьми сложно, это отнимает много сил. Руководить рядовыми сотрудниками еще сложнее и занимает еще больше времени. Если организация небольшая, а команды компактные, каждому менеджеру нужно руководить меньшим количеством людей, а значит, он может лучше с этим справиться. Когда такие компактные команды сформированы из исключительных сотрудников, то и руководители, и подчиненные, и вся команда работают лучше и быстрее.

****

Примерно тогда, когда мне на глаза попался «принцип рок-звезды», в 2003 году мы поняли, что премии вредят компании. Мы с Патти Маккорд готовились к еженедельному совещанию руководителей. На нем должны были обсуждать новую схему премий для руководителей Netflix. Мы очень радовались, что стали зрелой компанией, и хотели предложить высшему руководству вознаграждение, которое они получали бы в другом месте.

Целыми днями мы рассуждали о соответствующих задачах и пытались связать их с оплатой. Патти предложила привязать премию директора по маркетингу Лесли Килгор к количеству новых подписчиков. До Netflix Лесли работала в Booz Allen Hamilton, Amazon и Procter & Gamble. Там ее вознаграждение измерялось показателями и зависело от того, достигнуты ли планируемые цели. Поэтому казалось, что именно с Лесли можно начать. Мы определили ключевые показатели эффективности, чтобы подсчитать, сколько она будет зарабатывать дополнительно, если выполнит задачу.

На совещании я поздравил Лесли с тысячами новых клиентов, которые на нас подписались. Я как раз собирался объявить, какая у Лесли будет огромная премия, если она будет так работать и дальше, но тут она меня прервала: «Да, Рид, это прекрасно. Мой отдел прекрасно поработал. Однако нам стоит перестать измерять успех количеством новых подписчиков. На самом деле это не нужно». Далее Лесли привела цифры, говоря, что, хотя новые подписчики и были целью в предыдущем квартале, сейчас значительно важнее лояльность клиентов.

Слушая Лесли, я почувствовал огромное облегчение. Слава богу, я не связал премию Лесли с неправильным способом измерения успеха.

Из той беседы с Лесли я понял: вся система премий основывается на предположении, что можно уверенно предсказать будущее и в любой момент определить цель, которая будет актуальна и в дальнейшем.

Однако в Netflix, где мы должны быстро менять направление в ответ на стремительные изменения, меньше всего нужно, чтобы за достижение какой-то цели, поставленной еще в январе, получали вознаграждение в декабре. Риск заключается в том, что персонал сосредоточится на такой цели вместо того, чтобы заметить, что лучше для компании в данный момент.

Многие сотрудники, проживающие в Голливуде, пришли к нам из WarnerMedia или NBC, где большая часть вознаграждения исполнительных директоров зависит от определенных показателей финансовой деятельности. Если в этом году цель – увеличить операционную прибыль на 5%, надо отчаянно бросить все силы на ее увеличение, чтобы получить премию, а она часто составляет четверть от годовой зарплаты. А что если подразделению изменить направление, чтобы сохранить конкурентоспособность в следующие пять лет? Изменение направления влечет за собой инвестиции и риск, которые могут уменьшить нынешний объем прибыли. Стоимость акций также может упасть.

Какой исполнительный директор пойдет на такое? Наверное, именно поэтому компании вроде WarnerMedia или NBC со временем кардинально не меняются, в отличие от Netflix, где часто происходят изменения.

К тому же я не верю, что мотивированные сотрудники будут стараться сильнее, если размахивать деньгами у них перед носом. Мне очень нравится высказывание бывшего генерального директора Deutsche Bank Джона Краяна: «Не понимаю, почему мне предложили контракт с премией, ведь, поверьте, я не буду ни усерднее, ни небрежнее в любом году или в любой день только потому, что кто-то заплатит мне больше или меньше». Каждый исполнительный директор, который недаром ест свой хлеб, сказал бы то же самое.

Чтобы были инновации, нужны высокие зарплаты, а не премии. Когда мы решили не платить премий дополнительно к зарплате, самой большой неожиданностью стало то, насколько больше мы смогли привлечь талантливых сотрудников. Многие думают, что конкурентное преимущество исчезает, если не предлагать премий. Мы убедились в обратном: мы имеем конкурентное преимущество, привлекая лучших сотрудников, так как все деньги вкладываем в зарплату.

Представьте, что вы ищете работу и получаете два предложения. В одном месте вам предлагают $200 000 плюс 15% премии, а в другом предлагают $230 000. Что выберете? Конечно, выберете синицу в руке, а не журавля в небе – $230 000. Вы знаете размер вознаграждения с самого начала – все по-честному.

Избегая премий за достижения, вы можете предложить более высокие начальные зарплаты и удержать очень мотивированных работников. Все это увеличивает концентрацию талантов.

Однако ничто так не увеличивает концентрацию талантов, как высокие зарплаты и их постепенный рост, призванный удерживать их самыми высокими на рынке.

****

Вскоре после того, как мы дали себе слово платить столько, сколько нужно, чтобы нанять и удержать лучший персонал, Хан, технический директор, подошел ко мне и сказал, что нашел замечательного кандидата на вакансию. Тот кандидат, Дэвин, имел редкий набор навыков, которые сослужили бы команде хорошую службу. Однако зарплата, которую он просил, почти вдвое превышала ту, которую получали другие наши программисты. Она была даже больше той, которую получал Хан. «Я уверен, что он нужен Netflix, но правильно ли будет так много платить?» – колебался Хан.

Я задал Хану три вопроса:

Достаточно ли квалифицированные программисты в его команде, чтобы перейти на работу в Apple, из которой только что ушел Дэвин? Нет.
Смогут ли трое подчиненных Хана вместе вносить такой же вклад, как Дэвин? Нет.
Если бы фея-крестная предложила Хану тихо-мирно поменять нескольких имеющихся программистов на Дэвина, это пошло бы компании на пользу? Да.

Я сказал, что Хан вполне может позволить себе взять Дэвина на работу. В будущем мы будем нанимать меньше программистов и использовать сэкономленные деньги, чтобы платить Дэвину столько, сколько он попросит. Хан задумался.

«Навыки Дэвина пользуются большим спросом. Если менять кадровую политику, чтобы платить Дэвину, хочется быть уверенным, что зарплата убедит его не только взяться за эту работу, но и не перейти к нашему конкуренту, который будет платить больше».

Мы решили прочесать рынок и выяснить, сколько конкуренты готовы платить за таланты Дэвина, а затем платить ему больше самой высокой зарплаты в этой категории.

Поэтому команда Дэвина во многом заложила основы того, чем является Netflix сегодня. Я хотел, чтобы все делали такой большой вклад, как Девин, поэтому мы решили использовать тот же подход к определению зарплат всех будущих сотрудников.

Вскоре к нам с Патти пришел операционный директор Нил Хант и рассказал, что один из его самых ценных сотрудников, Джордж, получил приглашение от Google с более высокой зарплатой. И Патти, и я не хотели давать больше денег, чтобы Джордж остался, потому что казалось, что он проявил отсутствие лояльности, согласившись на собеседование в другой компании за нашей спиной. Вечером, уезжая обратно в Санта-Крус, Патти фыркала: «Нет незаменимых сотрудников». Однако ночью и Патти, и я стали думать, сколько потеряет компания, если Джордж уйдет.

На следующее утро Патти запрыгнула ко мне в машину и сказала: «Рид, у меня ночью голова раскалывалась. Какие же мы дураки! Джорджа не заменить. Вряд ли удастся». Она была права. В мире есть только четыре человека с такими познаниями в области разработки алгоритмов, и трое из них работают в Netflix. Если мы позволим Джорджу уйти, другие компании могут попытаться нацелиться на оставшихся двух.

Мы собрали высшее руководство, в частности Нила, Теда Сарандоса и Лесли Килгор, чтобы обсудить, что делать с Джорджем и вообще со всеми рекрутерами, которые охотятся на наших талантов.

На этот счет у Теда было мнение, опирающееся на его опыт от предыдущей работы. История такова:

– Живя в Финиксе, я работал в компании – дистрибьюторе фильмов для домашнего просмотра, расположенной в Хьюстоне. Компания предложила мне должность руководителя отделения в Денвере. Тогда это было солидное повышение, и я согласился. Они дали мне неплохую прибавку и обещали полгода компенсировать расходы на жилье в Денвере, пока продам дом в Финиксе.

Однако, прожив полгода в Денвере, я так и не продал дом. С деньгами стало туго. Мы с женой переехали в загаженную денверскую квартиру, хотя продолжали платить за замечательный дом в Финиксе, в котором не могли жить. И тут мне позвонил рекрутер из Paramount. Я ответил на звонок, потому что был очень недоволен своим жильем. Мне предложили должность с гораздо более высокой зарплатой, которая позволила бы переехать обратно в Финикс. Меня вполне устраивала работа, но это предложение решило бы все мои проблемы.

Я пришел к шефу и сказал, что ухожу. Он спросил: «Почему вы не сказали нам, что не продали дом? Мы ценим вас. Мы можем изменить условия соглашения, чтобы вы остались». Они дали мне больший оклад, уравняв его с предложением Paramount, и купили мой дом в Финиксе. Я подумал: «Последние шесть лет я никогда не отвечал на звонки рекрутеров, и теперь выяснилось, что моя рыночная стоимость все время росла. Годами мне не доплачивали, так как я считал, что завести разговор о том, чтобы мне платили столько, сколько заслуживаю, значит вести себя нелояльно».

Рассказав эту историю, Тед сказал: «Джордж правильно сделал, что пошел на собеседование к конкуренту, стремясь выяснить, чего заслуживает. А с нашей стороны глупо не платить ему самую высокую на рынке зарплату, если мы теперь это знаем. Если в команде Нила есть и другие, кому Google мог бы предложить такую же работу, мы должны поднять их зарплаты на тот же уровень. На сегодня это их рыночная стоимость».

Лесли рассказала мне, что теперь делает так, как предлагал Тед.

– Принимая на работу нового сотрудника, я всегда советую ему прочитать «Ритуал перехода от $100 000 к более чем $1 млн» (Rites of Passage at $100,000 to $1 Million+). В 80-е и 90-е это была настольная книга рекрутеров. В ней объясняют, как узнать свою рыночную стоимость и как разговаривать с рекрутерами, чтобы получить эти данные.

Всем подчиненным я говорю: «Разберитесь в рынке, разберитесь в книге, сходите на встречу с этими рекрутерами» – и даю им список рекрутеров, связанных с их должностью. Я хочу, чтобы сотрудники сделали осознанный выбор остаться. Я не хочу, чтобы они оставались только потому, что у них нет выбора.

Если ты нужен в Netflix, то, вероятно, и где-то тоже. Чувствуя, что есть выбор, ты можешь принять правильное решение. Работа в Netflix должна быть делом выбора, а не ловушкой.

Замечания Теда и Лесли вполне укладывались в нашу политику относительно самых высоких на рынке зарплат. Мы решили не только дать прибавку Джорджу; Нил должен был определить, кому еще из его команды Google мог бы предложить работу, и повысить зарплаты и им. Затем мы сказали всем сотрудникам, чтобы они отвечали на звонки рекрутеров и рассказывали, что узнали.

Патти разработала базу данных, куда каждый мог внести сведения о зарплате, полученные во время звонков и на собеседованиях.

С тех пор мы говорили всем руководителям, что стоит повышать сотрудникам зарплату, не дожидаясь, пока те получат предложение от конкурентов. Если не хотим терять подчиненного и видим, что его рыночная стоимость возрастает, то должны соответственно увеличить ему зарплату.

Материалы по теме