Как сохранять гибкость и внедрять инновации. Уроки главы Netflix Рида Хастингса /Фото Getty Images
Категория
Инновации
Дата

Как сохранять гибкость и внедрять инновации. Уроки главы Netflix Рида Хастингса

Getty Images

В сентябре 2020 года основатель и глава Netflix Рид Хастингс выпустил книгу «No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention». Она посвящена корпоративной культуре стримингового гиганта. Именно ее Хастингс считает самой важной составляющей успеха своего бизнеса. Forbes публикует краткий обзор основных идей и цитаты из книги.

Когда Рид Хастингс, 59, начал работу над книгой в 2017 году, он поставил перед собой задачу – не создать очередные мемуары корпоративного босса. Антипримером выступила среди прочего и биография главы Disney Боба Айгера «Путешествие всей жизни». «Он рассказал обо всех поглощениях, которые пошли по плану, и ни об одном катастрофическом», – рассказал Хастингс в разговоре с Bloomberg.

Вместо этого глава Netflix сфокусировался на корпоративной культуре своей компании. Тема не нуждалась в представлении. Еще в 2009 году Хастингс опубликовал 127-страничную презентацию, посвященную основным принципам менеджмента в Netflix. На ее заглавном слайде два важнейших для компании термина: «свобода» и «ответственность». Сегодня у документа более 20 млн просмотров.

Книга, которую бизнесмен написал в соавторстве с писателем и профессором бизнес-школы INSEAD Эрин Мейер, не противоречит легендарной презентации. Но вместо сухих тезисов в ней описаны десять этапов формирования корпоративной культуры Netflix.

Цикл Netflix

Зачастую компании вводят все больше процессов и правил, разрастаясь в размерах. Netflix идет в обратном направлении. Работа компании все еще сводится к циклу из трех составляющих:

  • Увеличивайте концентрацию талантов.
  • Обеспечьте откровенность в общении сотрудников.
  • Найдите способ избавить их от контроля. 

Хастингс верит, что человеческий капитал важнее финансового или технического. Компания предпочитает нанимать лучших, платить им выше рынка и без сожаления расстается с людьми, если их производительность не дотягивает до поставленной планки. Один «отстающий» сотрудник затормозит всю команду как минимум на 30–40%. Посредственность заразительна, уверяет Хастингс, и лучше тратить на человека больше, чем искать замену.

Если вы обеспечите свободу вместо разработки процессов, которые мешают думать самостоятельно, сотрудники будут принимать лучшие решения. Это сделает ваш штат более счастливым и мотивированным, а компанию – более подвижной.

Рид Хастингс Основатель и глава Netflix

Одной свободой сыт не будешь, понимают в Netflix. Поэтому компания дает сотрудникам неограниченные отпускные и позволяет щедро тратиться на рабочие расходы. Это легче, чем писать сложные и удручающие правила распределения бонусов. В ответ от людей ждут предельной честности – качественная обратная связь важнее показательной вежливости, а талантливым людям есть чего друг у друга поучиться, настаивает Хастингс.

Когда талантливые сотрудники приучаются давать друг-другу обратную связь, они выполняют свою работу лучше и становятся ответственнее. Это еще больше снижает потребность в традиционных способах контроля.

Рид Хастингс Основатель и глава Netflix

Контекст вместо приказа

Корпоративная культура Netflix помогает не только комплектовать коллектив, но и подстегивает работу. Главное здесь – строго отказаться от микроменджмента и натренировать у людей «мышцы», которые позволят им принимать решения самостоятельно. 

Для этого нужно глубоко погрузить команду в контекст задачи, а не просто поставить количественные цели. Объясните людям, зачем вы это делаете, почему задача важна и чего она позволит достичь.

Когда люди совершают глупые ошибки, скорее всего, у них нет того же контекста, что и у вас. Вероятно также, что это просто плохое решение, а на этот случай есть другой метод [увольнение].

Рид Хастингс Основатель и глава Netflix

В разговоре с Forbes Хастингс называет конкурентным преимуществом своей компании скорость. «У них [HBO, Disney. – Прим. ред.] очень много внутренних процессов, которые их замедляют», — говорит предприниматель. Такой темп обеспечивает децентрализованный способ принятия решений и простой режим доступа.

Когда даете рядовым сотрудникам доступ к информации, которая обычно находится у высшего руководства, они быстрее выполняют свое дело, пишет в книге Хастингс. К традиционной иерархической системе с уровнями доступа к информации предприниматель не испытывает симпатии. К тому же он как интроверт не в восторге от идеи, что менеджеров будут отвлекать лишними просьбами. 

Я хотел, чтобы сотрудники почувствовали себя собственниками и благодаря этому сильнее отвечали за успех компании. Однако то, что мы раскрыли корпоративные секреты, дало еще один бонус: люди стали умнее.

Рид Хастингс Основатель и глава Netflix

Поголовная инициативность в Netflix не означает отсутствие лидера. Но это гибкий статус, для которого в компании придумали отдельный термин – «информированный капитан». Это человек, который имеет право принимать решения в его зоне компетенции. Например, выбирать, как будет выглядеть постер или поменять элементы интерфейса в приложении. Саму задачу при этом называют bet, то есть ставка.

Несмотря на ненависть к формальностям, некоторые процессы в Netflix зафиксированы очень четко. Так, для всех мало-мальски значимых проектов «капитан» должен выполнить стандартную процедуру – описать идею и ее контекст в документе. Задача его коллег – найти в ней уязвимые места или улучшить.

В Netflix понимают, что такой подход сопряжен с риском. За провальные проекты отвечает «капитан», но единичная ошибка не сулит увольнения. Вместо этого команда проводит разбор полетов и публично делится ключевыми уроками.

Мы оцениваем сотрудников по цепочке их «ставок» и качеству подготовки, а не успехе или провале единичных проектов.

Рид Хастингс Основатель и глава Netflix

Больше о закулисье Netflix

Новая книга Хастингса – не единственный способ больше узнать об истории и подходах Netflix. Второй сооснователь компании, Марк Рендольф, в 2019 году выпустил книгу «That Will Never Work» о ранних годах компании и попытках сделать нужный для рынка продукт. Сам Рендольф отошел от управления бизнесом в 2004 году. О корпоративной культуре стриминг-гиганта также писала бывший HR-директор компании Пэтти Маккорд в книге «Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility».

Материалы по теме
Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый Forbes уже в продаже

Новый Forbes уже в продаже

Рейтинг зарплат | 15 самых комфортных банков