Як зберігати гнучкість і впроваджувати інновації. Уроки очільника Netflix Ріда Гастінгса /Getty Images
Категорія
Інновації
Дата

Як зберігати гнучкість і впроваджувати інновації. Уроки очільника Netflix Ріда Гастінгса

Getty Images

У вересні 2020 року засновник і глава Netflix Рід Гастінгс випустив книгу «No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention». Вона присвячена корпоративній культурі стрімінгового гіганта. Саме її Гастінгс вважає найважливішою складовою успіху свого бізнесу. Forbes публікує короткий огляд основних ідей і цитати з книги.

⚡️Даруємо 700 грн знижки на річну підписку на сайт Forbes. Діє з промокодом 700 до 28.04 Оформлюйте зараз за цим посиланням

Коли Рід Гастінгс, 59, почав роботу над книгою в 2017 році, він поставив перед собою завдання – не створити чергові мемуари корпоративного боса. Антиприкладом виступила серед іншого і біографія глави Disney Боба Айгера «Подорож всього життя». «Він розповів про всі поглинання, які пішли за планом, і ні про жодне катастрофічне», – розповів Гастінгс в розмові з Bloomberg.

Замість цього глава Netflix сфокусувався на корпоративній культурі своєї компанії. Тема не потребувала характеристики. Ще в 2009 році Гастінгс опублікував 127-сторінкову презентацію, присвячену основним принципам менеджменту в Netflix. На її титульному слайді два найважливіших для компанії терміни: «свобода» і «відповідальність». Сьогодні у документа понад 20 млн переглядів.

Книга, яку бізнесмен написав у співавторстві з письменником і професором бізнес-школи INSEAD Ерін Мейер, не суперечить легендарній презентації. Але замість сухих тез у ній описані десять етапів формування корпоративної культури Netflix.

Цикл Netflix

Найчастіше компанії впроваджують все більше процесів і правил, розростаючись у розмірах. Netflix йде у зворотному напрямку. Робота компанії все ще зводиться до циклу з трьох складових:

  • Збільшуйте концентрацію талантів.
  • Забезпечте відвертість у спілкуванні співробітників.
  • Знайдіть спосіб позбавити їх контролю.

Гастінгс вірить, що людський капітал важливіший за фінансовий або технічний. Компанія воліє наймати кращих, платити їм вище ринку і без жалю розлучається з людьми, якщо їх продуктивність не дотягує до поставленої планки. Один «відстаючий» співробітник загальмує всю команду як мінімум на 30–40%. Посередність чіпка, запевняє Гастінгс, і краще витрачати на людину більше, ніж шукати заміну.

Якщо ви забезпечите свободу замість розробки процесів, які заважають думати самостійно, співробітники будуть приймати кращі рішення. Це зробить ваш штат більш щасливим і мотивованим, а компанію – більш рухомою.

Рід Гастінгс Засновник і глава Netflix

Однією свободою ситий не будеш, розуміють у Netflix. Тому компанія дає співробітникам необмежені відпускні і дозволяє щедро витрачатися на робочі видатки. Це легше, ніж писати складні і гнітючі правила розподілу бонусів. У відповідь від людей чекають граничної чесності – якісний зворотний зв'язок важливіший за показну чемність, а талановитим людям є чого один у одного повчитися, наполягає Гастінгс.

Коли талановиті співробітники привчаються давати один одному зворотний зв'язок, вони виконують свою роботу краще і стають відповідальнішими. Це ще більше знижує потребу в традиційних способах контролю.

Рід Гастінгс Засновник і глава Netflix

Контекст замість наказу

Корпоративна культура Netflix допомагає не тільки комплектувати колектив, а й підстьобує роботу. Головне тут – суворо відмовитися від мікроменджменту і натренувати у людей «м'язи», які дозволять їм приймати рішення самостійно.

Для цього потрібно глибоко занурити команду в контекст завдання, а не просто поставити кількісні цілі. Поясніть людям, навіщо ви це робите, чому завдання важливе і чого воно дозволить досягти.

Коли люди роблять дурні помилки, швидше за все, у них немає того ж контексту, що і у вас. Ймовірно також, що це просто погане рішення, а на цей випадок є інший метод [звільнення].

Рід Гастінгс Засновник і глава Netflix

У розмові з Forbes Гастінгс називає конкурентною перевагою своєї компанії швидкість. «У них [HBO, Disney. – Прим. ред.] дуже багато внутрішніх процесів, які їх уповільнюють», – каже підприємець. Такий темп забезпечує децентралізований спосіб прийняття рішень і простий режим доступу.

Коли даєте рядовим співробітникам доступ до інформації, яка зазвичай знаходиться у вищого керівництва, вони швидше виконують свою справу, пише в книзі Гастінгс. До традиційної ієрархічної системи з рівнями доступу до інформації підприємець не відчуває симпатії. До того ж він як інтроверт не в захваті від ідеї, що менеджерів будуть відволікати зайвими проханнями.

Я хотів, щоб співробітники відчули себе власниками і завдяки цьому сильніше відповідали за успіх компанії. Однак те, що ми розкрили корпоративні секрети, дало ще один бонус: люди стали розумнішими.

Рід Гастінгс Засновник і глава Netflix

Поголовна ініціативність у Netflix не означає відсутність лідера. Але це гнучкий статус, для якого в компанії придумали окремий термін – «інформований капітан». Це людина, яка має право приймати рішення в її зоні компетенції. Наприклад, вибирати, як буде виглядати постер або поміняти елементи інтерфейсу в застосунку. Саме завдання при цьому називають bet, тобто ставка.

Незважаючи на ненависть до формальностей, деякі процеси в Netflix зафіксовані дуже чітко. Так, для всіх хоч трохи значущих проєктів «капітан» повинен виконати стандартну процедуру – описати ідею та її контекст у документі. Завдання його колег – знайти у ній вразливі місця або поліпшити.

У Netflix розуміють, що такий підхід пов'язаний з ризиком. За провальні проєкти відповідає «капітан», але одинична помилка не обіцяє звільнення. Натомість команда проводить розбір польотів і публічно ділиться ключовими уроками.

Ми оцінюємо співробітників за ланцюжком їх «ставок» і якістю підготовки, а не за успіхом або провалом одиничних проєктів.

Рід Гастінгс Засновник і глава Netflix

Більше про залаштунки Netflix

Нова книга Гастінгса – не єдиний спосіб більше дізнатися про історію та підходи Netflix. Другий співзасновник компанії, Марк Рендольф, у 2019 році випустив книгу «That Will Never Work» про ранні роки компанії і спроби зробити потрібний для ринку продукт. Сам Рендольф відійшов від управління бізнесом у 2004 році. Про корпоративну культуру стрімінг-гіганта також писала колишня HR-директорка компанії Петті Маккорд у книзі «Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility».

Матеріали по темі

Ви знайшли помилку чи неточність?

Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.

Виправити
Попередній слайд
Наступний слайд
Новий номер Forbes Ukraine

Замовляйте з безкоштовною кур’єрською доставкою по Україні