Что делает СЕО успешным лидером? Серийный IT-предприниматель Вадим Роговский отвечает на этот вопрос цитатой основателя венчурного фонда Union Square Ventures Фреда Уилсона: «Хороший СЕО отвечает за три вещи: деньги, лучших сотрудников и культуру». Вдохновленный этой идеей, два года назад Роговский сфокусировался на построении и развитии корпоративной культуры стартапа 3DLOOK
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
«В моей предыдущей компании я совершил ряд ошибок, недостаточно времени уделяя корпоративной культуре», – вспоминает Роговский. Чем может закончиться пренебрежение культурой компании? Она сформируется сама, без лидера, и рискует стать токсичной и дисфункциональной. «Культура – это то, как принимаются решения в компании, особенно когда CEO нет в комнате, – объясняет Роговский. – И если СЕО не участвует в создании культуры, его могут ждать неприятные сюрпризы. В результате через определенное время ему может не понравиться возглавлять такую компанию».
Главная задача СЕО в построении корпоративной культуры, по словам Роговского, – создать условия, которые будут стимулировать людей делать правильные вещи и, одновременно, усложнять совершение неправильных действий. Как это сделать? Основатель 3DLOOK поделился с Forbes правилами, которыми руководствуется в создании культуры компании.
Делайте то, что пропагандируете, иначе накапливается организационный долг. Это простая вещь, которую я понял не сразу. Часто СЕО и фаундеры декларируют одни принципы, но в момент принятия решения идут на компромиссы. Это дает возможность быстрого маневра в моменте, но команда запоминает, что лидер не придерживается принципов компании. Культура выходит из-под контроля.
Я сам совершал такие ошибки – именно так произошло в моей предыдущей компании. Ради быстрого роста и бизнес-решений нарушал принципы, которые сам декларировал. Как этого избежать? Быть откровенным с собой, понять, что движет тобой в принятии решений, что ты считаешь правильным, а что неправильным. Затем создать систему сдерживающих факторов, чтобы соблюдать свои принципы.
Составьте список ценностей компании и сформулируйте их в четкую инструкцию для сотрудников. Как этот список выглядит в 3DLOOK? Мы собрали его на основе того, какой тип сотрудников хорошо приживается в компании, а какой не приживается. Например, заметили: проактивным людям у нас комфортнее, чем сотрудникам, которые ждут, чтобы им дали подробные инструкции к действию и жесткие рамки для их ролей в компании. При этом есть компании, в которых неплохо работает именно вторая схема.
У нас пять основных ценностей: инновационность, ориентация на результат, командная работа, счастье сотрудников и защита окружающей среды. Еще одна категория – принципы, которые озаглавлены «What makes you a true 3DLOOKER». Это качества, которые важны для нас в команде: любопытство и открытость, умение сотрудничать, трудолюбие, ответственность и оптимизм.
Поощряйте сотрудников, которые придерживаются ценностей компании. Какое-то время мы декларировали абсолютную прозрачность коммуникации в компании. Мол, каждый сотрудник может высказать идею и пообщаться с СЕО. Но при этом топ-менеджеры периодически пресекали попытки «пойти через головы». В итоге на очередном ревью мы увидели, что люди боятся делиться идеями.
Сейчас вознаграждаем сотрудников с помощью геймификации. Например, чтобы поощрять любопытство и открытость в команде, основали премию 3DLOOK Awards. Каждый квартал вручаем ее человеку, который делится знаниями с остальными. Есть и ежегодная награда лучшему командному игроку.
Проверять, насколько сотрудник будет поддерживать корпоративные принципы, нужно уже на этапе найма. Я часто занимаюсь рекрутингом топ-менеджеров. Например, чтобы понять, как хорошо обучается кандидат, спрашиваю на интервью, какие лучшие три книги он прочел за последний год. Так можно понять, насколько он любопытен и ищет ли новые знания.
Команда 3DLOOK
Найдите HR-директора, который будет разделять ценности руководителя. У нас в команде эта должность называется VP of People – и это был один из самых сложных наймов за последнее время. Я искал сотрудника с нешаблонным видением, который предложит, как улучшить показатели по найму. HR-директора из IT-компаний обычно предлагали добиваться этого большим количеством «плюшек» и повышенными зарплатами. Но мы не хотим меряться «плюшками». Это не наша тактика. В результате я нашел специалистку, разделяющую мое видение, в крупной украинской аграрной компании.
В функционал VP of People входят не только стандартные HR-проекты вроде оценки персонала и построения стратегии мотивации, но и операционная работа: создание коммуникационной карты, оптимизация организационной структуры в зависимости от целей бизнеса, работа с топами по плану найма сотрудников. Для меня VP of People – это HR-директор на стероидах.
Определите неформальных лидеров в компании и привлеките их к построению культуры. Таким лидером может быть, например, сотрудник с большим стажем работы в компании, к которому прислушивается команда. У неформального лидера может быть больше влияния на корпоративную культуру, чем у топа.
Как вычислить таких сотрудников? Их можно заметить, если вывести команду из офиса на тимбилдинг и понаблюдать за динамикой в коммуникации. Эти люди – центры гравитации и притяжения. Как с ними работать? Вовлечь в решения касательно команды, например, привлечь к обсуждению ревью или системы вознаграждения. Важно показать неформальным лидерам их ценность и то, что они на что-то влияют.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
