Категория
Инновации
Дата

Как перерасти режим стартапа. Основатель MacPaw Александр Косован: о стоимости бизнеса, развитии Setapp и выгорании

Александр Косован: «Будем продолжать расти и меняться как компания. Это помогает нам оставаться успешными — мы постоянно меняемся, растем, экспериментируем». /Фото Александр Чекменев

Александр Косован: «Будем продолжать расти и меняться как компания. Это помогает нам оставаться успешными — мы постоянно меняемся, растем, экспериментируем». Фото Александр Чекменев

MacPaw сделала хитовое приложение, но не остановилась и решила сделать Netflix для приложений. Основатель Александр Косован уверен, что корпоративная культура важна для успеха не меньше, чем навыки разработчиков.

Украинская компания MacPaw делает популярную утилиту для очистки компьютеров CleanMyMac. Бизнес более 10 лет назад запустил студент КПИ Александр Косован, а сегодня это одна из крупнейших продуктовых IT-компаний страны со штатом более 300 человек.

Косован, 33, за это время трансформировался из идейного разработчика в основателя-визионера и запустил свой венчурный фонд. Одна из его установок – думать о людях больше, чем о деньгах. Поэтому MacPaw финансирует социальные инициативы, реконструкцию исторических объектов и даже сделала приложение для сортировки мусора.

В какой момент MacPaw превратилась из стартапа в полноценную компанию? 

Мы стали очень динамично расти в 2010 году, когда впервые взяли в команду человека не из круга друзей и знакомых. Тогда у нас был скромный офис, где мы отгородили переговорку коробками из-под iMac. Команда состояла из восьми человек – близкий круг людей, которым я доверял. Страшновато было брать человека со стороны. Но именно с того момента мы начали активно расширяться. Для компании это был такой тектонический сдвиг. 

Это позволило уже более смело выходить на рынок труда, нанимать людей из компаний побольше, с опытом разработки. Но с точки зрения менеджмента все только начиналось. Я тогда сам управлял всем. И вот когда команда выросла до 40–50 человек, оставлять все как прежде стало невозможно.

В то время мы стали работать с консультантами Hay Group. Они предложили пересмотреть структуру и создать исполнительную команду, которая распределит между собой мою нагрузку. Мы назвали ее Strategy team. Потом сделали дополнительно сессию со всеми сотрудниками, чтобы понять, насколько наше видение и миссия совпадают с их представлениями – не хотели все спускать «сверху». И они совпали на 95%. 

Тогда мы и начали переходить от несформированной культуры и режима стартапа к большой системной компании. Раньше мы выпускали обновления и трудились по ночам. Это давало свои результаты, но скоро началось непонимание того, куда и зачем мы движемся. Поэтому стали оформлять ценности компании, определять, по каким критериям мы отсеиваем людей, какие продукты у нас должны получаться, зачем мы их делаем и для кого. И это задало направление в найме – мы стали отбирать людей, которые нам ближе по ценностям и культуре. 

Какие решения в структуре компании вы переняли у иностранных компаний? 

Например, у Spotify мы подсмотрели матричную структуру взаимодействия отделов. В ней есть продукт, есть специализация (например, веб-разработчики, дизайнеры, тестировщики) и они между собой пересекаются, обмениваются опытом и так далее. Мы называем это Area leads и таким образом реализуем кросс-продуктовое эффективное взаимодействие.

Кто из западных управленцев вам импонирует? 

Я всегда вдохновлялся Стивом Джобсом. Но не в плане управления людьми, а как идеолога своих продуктов. Он добился огромных результатов и поменял мир. 

Насколько вы вовлечены в процесс разработки сейчас?

Только на финальном уровне. Как писать код я уже не помню, но очень за этим скучаю. Над продуктами работаю как визионер, идеолог, анализирую, как работать с покупателями, что мы хотим от этих продуктов получить. У нас команды самостоятельные, много всего происходит без меня и это хорошо.

Как появилась идея Setapp – магазина приложений для Mac по подписке?

Мы всегда искали новые идеи для будущего. CleanMyMac – это супер, но у нас висел над головой Apple, который все жестко контролирует. Это риск, каждый год мы смотрим WWDC с переживанием – что они в этом году сломают или запретят. 

Также мы всегда хотели стать более значимым игроком в нише приложений. У нас был опыт продажи софта, лицензирования. И оптимальная бизнес-модель, которая хорошо работает, – подписки. Мы придумали, как совместить все свои открытия, опыт, и сделали такой Netflix для приложений. 

Когда мы его запускали, у нас были завышенные ожидания. Оказалось, что все не так просто. Чтобы он был успешным, нужно еще менять восприятие покупателя. Мы уже проинвестировали около $20 млн в Setapp, а пока он еще не прибыльный. 

У Setapp есть интеграция с iOS. Она фактически позволяет обойти платежи через магазин приложений AppStore. Как вы договорились об этом с Apple?

Мы два года с ними работали по этому поводу. Начали с прототипов, возили на WWDC, общались c менеджером Apple по развитию бизнеса в Восточной Европе. Они отвечали нам в духе «это серая зона, но вот так может сработать». Apple обычно так делает – не запрещает, но и не разрешает. 

Нам здорово помогло антимонопольное разбирательство в Штатах. Apple стала действовать очень осторожно. 

Сколько у вас сейчас платных пользователей? 

За этот год мы выросли в прибыли в два раза. У CleanMyMac 1 млн платных пользователей в месяц. У Setapp – 60 000 платных. Это пока довольно низкое число. Мы запустили Setapp для компаний год назад, и вот сейчас к нам стали приходить большие компании. 

Сколько сейчас составляет доля выручки от CleanMyMac и Setapp в общей структуре? 

CleanMyMac – 80%, Setapp – 12%.

За сколько вам предлагали продать компанию?

Самое большее – $90 млн. Я рад, что мы отказались. У нас были предложения как на выкуп продукта, так и всей и компании. Но у нас нет цели продать. А вот для Setapp мы понимаем, что своими силами у нас не хватит ресурсов, чтобы из него сделать единорога. Для этого нужно еще $50 млн, а то и больше. Сейчас рассматриваем возможность привлечения инвесторов. 

Во сколько вы оцениваете MacPaw? 

Около $300 млн. 

Как появилась идея запустить SMRK – собственный венчурный фонд? 

С Андреем Довженко мы были очень давно знакомы, он учился в бизнес-школе с моим братом. И в 2013 году он пришел к нам с предложением, мол, есть идея, напишите софт. Тогда я отказался. Позже он пришел уже с другим предложением, по поводу инвестиций. Нашим первым вложением была компания Amazing Hiring, а суммарно SMRK вложил уже $11,5 млн.

Что вам дает роль инвестора? 

Инвестор – это некоторое продолжение моей инженерной части. Когда я рассматриваю компании, то анализирую, как бы я подходил к решению этой проблемы. Это один из ключевых факторов в принятии решений. Роль инвестора я рассматриваю еще и с социальной точки зрения. Хочу поддержать крутых основателей. Мало создать успешную компанию, нужно создавать успешное общество. 

Вы внедрили практику, когда два дня в месяц сотрудники могут заниматься своими проектами, а не работой. Откуда такая идея? 

Это я вынес из инженерного опыта: когда долго работаешь над чем-то одним, теряешь креативность. Много хороших идей могут прийти из неожиданных мест. 

В долгосрочной перспективе режим стартапа плохо сказывается на людях, они начинают выгорать. Даже сейчас мы замечаем, что иногда такое происходит. Нужно с этим работать, чтобы удержать хорошую команду на долгий срок. 

Вы сами выгораете? 

Фаундерам с выгоранием сложнее. Я не могу поменять работу или уйти надолго в отпуск. Либо продай компанию, либо работай. Мне помогает переключение – сменить фокус, полностью поменять проект, над которым работаю в данный момент. 

Как вы определяете, сколько компания будет тратить на социальные инициативы? 

Это зависит от выручки. В этом году поменяли процессы в финансах, сделали бюджетирование на всю компанию. Раньше мы делали все более ситуативно, сейчас стараемся попадать в расходы, прибыль, и отсюда будем планировать расходы на социальные проекты. Самые большие чеки на это у нас были по $150 000 – реконструкция ботанического сада им. Фомина и закупка ИВЛ.  

Как вам дался переход на удаленный режим работы? 

За счет того, что у нас уже была сформирована культура и коммуникации, когда мы перешли онлайн, это продолжило работать по инерции. Сейчас сложно нанимать новых людей – они не знакомы с нашей культурой и онлайн это сложно сделать. Но мы все равно пытаемся организовать онбординг. 

Мне лично не хватает взаимодействия с людьми, потому что раньше было можно было на кухне случайно с кем-то пересечься и обсудить идеи – это создавало добавленную ценность. Мы экономим время, но теряем связь между людьми, а это особый ингредиент в успехе компании. 

Зачем вам АМА-сессии

Считаю, что лучше задавать любые вопросы, чем молчать. 

Стараюсь быть максимально открытыми, особенно когда спрашивают что-то сложное. Поначалу на сессиях были банальные вопросы. Потом стало интереснее – спрашивают о стратегии, развитии. Сейчас мы проводим такие сессии ежемесячно.

Почему вы занялись предпринимательством и разработкой?

Я мечтатель и инженер. Я мечтаю о чем-то, что можно реализовать, и использую свои инженерные навыки, чтобы это сделать. 

Какие задачи вы любите больше всего?

Генерацию идей, брейнсторминг, работу с продуктом. 

Какие задачи для вас самые сложные? 

Для меня самое сложное – работа с людьми. Нужно понимать мотивацию каждого человека, его психологию. А я инженер, это непросто. 

Какой компанией вы видите MacPaw через 5–10 лет?

В горизонте 3 лет основное направление – это разделение на бизнес и социальные проекты. Будем продолжать расти и меняться как компания. Это помогает нам оставаться успешными – мы постоянно меняемся, растем, экспериментируем.

Интервью было сокращено и отредактировано ради ясности

Материалы по теме
Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый Forbes уже в продаже

Новый Forbes уже в продаже

Рейтинг зарплат | 15 самых комфортных банков