MacPaw сделала хитовое приложение, но не остановилась и решила сделать Netflix для приложений. Основатель Александр Косован уверен, что корпоративная культура важна для успеха не меньше, чем навыки разработчиков.
Отримуйте щоденний лист з останніми матеріалами та новинами від Forbes
Украинская компания MacPaw делает популярную утилиту для очистки компьютеров CleanMyMac. Бизнес более 10 лет назад запустил студент КПИ Александр Косован, а сегодня это одна из крупнейших продуктовых IT-компаний страны со штатом более 300 человек.
Косован, 33, за это время трансформировался из идейного разработчика в основателя-визионера и запустил свой венчурный фонд. Одна из его установок – думать о людях больше, чем о деньгах. Поэтому MacPaw финансирует социальные инициативы, реконструкцию исторических объектов и даже сделала приложение для сортировки мусора.
В какой момент MacPaw превратилась из стартапа в полноценную компанию?
Мы стали очень динамично расти в 2010 году, когда впервые взяли в команду человека не из круга друзей и знакомых. Тогда у нас был скромный офис, где мы отгородили переговорку коробками из-под iMac. Команда состояла из восьми человек – близкий круг людей, которым я доверял. Страшновато было брать человека со стороны. Но именно с того момента мы начали активно расширяться. Для компании это был такой тектонический сдвиг.
Это позволило уже более смело выходить на рынок труда, нанимать людей из компаний побольше, с опытом разработки. Но с точки зрения менеджмента все только начиналось. Я тогда сам управлял всем. И вот когда команда выросла до 40–50 человек, оставлять все как прежде стало невозможно.
В то время мы стали работать с консультантами Hay Group. Они предложили пересмотреть структуру и создать исполнительную команду, которая распределит между собой мою нагрузку. Мы назвали ее Strategy team. Потом сделали дополнительно сессию со всеми сотрудниками, чтобы понять, насколько наше видение и миссия совпадают с их представлениями – не хотели все спускать «сверху». И они совпали на 95%.
Тогда мы и начали переходить от несформированной культуры и режима стартапа к большой системной компании. Раньше мы выпускали обновления и трудились по ночам. Это давало свои результаты, но скоро началось непонимание того, куда и зачем мы движемся. Поэтому стали оформлять ценности компании, определять, по каким критериям мы отсеиваем людей, какие продукты у нас должны получаться, зачем мы их делаем и для кого. И это задало направление в найме – мы стали отбирать людей, которые нам ближе по ценностям и культуре.
Какие решения в структуре компании вы переняли у иностранных компаний?
Например, у Spotify мы подсмотрели матричную структуру взаимодействия отделов. В ней есть продукт, есть специализация (например, веб-разработчики, дизайнеры, тестировщики) и они между собой пересекаются, обмениваются опытом и так далее. Мы называем это Area leads и таким образом реализуем кросс-продуктовое эффективное взаимодействие.
Кто из западных управленцев вам импонирует?
Я всегда вдохновлялся Стивом Джобсом. Но не в плане управления людьми, а как идеолога своих продуктов. Он добился огромных результатов и поменял мир.
Насколько вы вовлечены в процесс разработки сейчас?
Только на финальном уровне. Как писать код я уже не помню, но очень за этим скучаю. Над продуктами работаю как визионер, идеолог, анализирую, как работать с покупателями, что мы хотим от этих продуктов получить. У нас команды самостоятельные, много всего происходит без меня и это хорошо.
Как появилась идея Setapp – магазина приложений для Mac по подписке?
Мы всегда искали новые идеи для будущего. CleanMyMac – это супер, но у нас висел над головой Apple, который все жестко контролирует. Это риск, каждый год мы смотрим WWDC с переживанием – что они в этом году сломают или запретят.
Также мы всегда хотели стать более значимым игроком в нише приложений. У нас был опыт продажи софта, лицензирования. И оптимальная бизнес-модель, которая хорошо работает, – подписки. Мы придумали, как совместить все свои открытия, опыт, и сделали такой Netflix для приложений.
Когда мы его запускали, у нас были завышенные ожидания. Оказалось, что все не так просто. Чтобы он был успешным, нужно еще менять восприятие покупателя. Мы уже проинвестировали около $20 млн в Setapp, а пока он еще не прибыльный.
У Setapp есть интеграция с iOS. Она фактически позволяет обойти платежи через магазин приложений AppStore. Как вы договорились об этом с Apple?
Мы два года с ними работали по этому поводу. Начали с прототипов, возили на WWDC, общались c менеджером Apple по развитию бизнеса в Восточной Европе. Они отвечали нам в духе «это серая зона, но вот так может сработать». Apple обычно так делает – не запрещает, но и не разрешает.
Нам здорово помогло антимонопольное разбирательство в Штатах. Apple стала действовать очень осторожно.
Сколько у вас сейчас платных пользователей?
За этот год мы выросли в прибыли в два раза. У CleanMyMac 1 млн платных пользователей в месяц. У Setapp – 60 000 платных. Это пока довольно низкое число. Мы запустили Setapp для компаний год назад, и вот сейчас к нам стали приходить большие компании.
Сколько сейчас составляет доля выручки от CleanMyMac и Setapp в общей структуре?
CleanMyMac – 80%, Setapp – 12%.
За сколько вам предлагали продать компанию?
Самое большее – $90 млн. Я рад, что мы отказались. У нас были предложения как на выкуп продукта, так и всей и компании. Но у нас нет цели продать. А вот для Setapp мы понимаем, что своими силами у нас не хватит ресурсов, чтобы из него сделать единорога. Для этого нужно еще $50 млн, а то и больше. Сейчас рассматриваем возможность привлечения инвесторов.
Во сколько вы оцениваете MacPaw?
Около $300 млн.
Как появилась идея запустить SMRK – собственный венчурный фонд?
С Андреем Довженко мы были очень давно знакомы, он учился в бизнес-школе с моим братом. И в 2013 году он пришел к нам с предложением, мол, есть идея, напишите софт. Тогда я отказался. Позже он пришел уже с другим предложением, по поводу инвестиций. Нашим первым вложением была компания Amazing Hiring, а суммарно SMRK вложил уже $11,5 млн.
Что вам дает роль инвестора?
Инвестор – это некоторое продолжение моей инженерной части. Когда я рассматриваю компании, то анализирую, как бы я подходил к решению этой проблемы. Это один из ключевых факторов в принятии решений. Роль инвестора я рассматриваю еще и с социальной точки зрения. Хочу поддержать крутых основателей. Мало создать успешную компанию, нужно создавать успешное общество.
Вы внедрили практику, когда два дня в месяц сотрудники могут заниматься своими проектами, а не работой. Откуда такая идея?
Это я вынес из инженерного опыта: когда долго работаешь над чем-то одним, теряешь креативность. Много хороших идей могут прийти из неожиданных мест.
В долгосрочной перспективе режим стартапа плохо сказывается на людях, они начинают выгорать. Даже сейчас мы замечаем, что иногда такое происходит. Нужно с этим работать, чтобы удержать хорошую команду на долгий срок.
Вы сами выгораете?
Фаундерам с выгоранием сложнее. Я не могу поменять работу или уйти надолго в отпуск. Либо продай компанию, либо работай. Мне помогает переключение – сменить фокус, полностью поменять проект, над которым работаю в данный момент.
Как вы определяете, сколько компания будет тратить на социальные инициативы?
Это зависит от выручки. В этом году поменяли процессы в финансах, сделали бюджетирование на всю компанию. Раньше мы делали все более ситуативно, сейчас стараемся попадать в расходы, прибыль, и отсюда будем планировать расходы на социальные проекты. Самые большие чеки на это у нас были по $150 000 – реконструкция ботанического сада им. Фомина и закупка ИВЛ.
Как вам дался переход на удаленный режим работы?
За счет того, что у нас уже была сформирована культура и коммуникации, когда мы перешли онлайн, это продолжило работать по инерции. Сейчас сложно нанимать новых людей – они не знакомы с нашей культурой и онлайн это сложно сделать. Но мы все равно пытаемся организовать онбординг.
Мне лично не хватает взаимодействия с людьми, потому что раньше было можно было на кухне случайно с кем-то пересечься и обсудить идеи – это создавало добавленную ценность. Мы экономим время, но теряем связь между людьми, а это особый ингредиент в успехе компании.
Зачем вам АМА-сессии?
Считаю, что лучше задавать любые вопросы, чем молчать.
Стараюсь быть максимально открытыми, особенно когда спрашивают что-то сложное. Поначалу на сессиях были банальные вопросы. Потом стало интереснее – спрашивают о стратегии, развитии. Сейчас мы проводим такие сессии ежемесячно.
Почему вы занялись предпринимательством и разработкой?
Я мечтатель и инженер. Я мечтаю о чем-то, что можно реализовать, и использую свои инженерные навыки, чтобы это сделать.
Какие задачи вы любите больше всего?
Генерацию идей, брейнсторминг, работу с продуктом.
Какие задачи для вас самые сложные?
Для меня самое сложное – работа с людьми. Нужно понимать мотивацию каждого человека, его психологию. А я инженер, это непросто.
Какой компанией вы видите MacPaw через 5–10 лет?
В горизонте 3 лет основное направление – это разделение на бизнес и социальные проекты. Будем продолжать расти и меняться как компания. Это помогает нам оставаться успешными – мы постоянно меняемся, растем, экспериментируем.
Интервью было сокращено и отредактировано ради ясности
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
