Що робить СЕО успішним лідером? Серійний IT-підприємець Вадим Роговський відповідає на це питання цитатою засновника венчурного фонду Union Square Ventures Фреда Вілсона: «Хороший СЕО відповідає за три речі: гроші, найкращих працівників та культуру». Натхненний цією ідеєю, два роки тому Роговський сфокусувався на побудові та розвитку корпоративної культури стартапу 3DLOOK
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
«У моїй попередній компанії я припустився низки помилок, недостатньо часу приділяючи корпоративній культурі», – згадує Роговський. Чим може закінчитися зневага культурою компанії? Вона сформується сама, без лідера, і є ризик, що стане токсичною та дисфункціональною. «Культура – це те, як приймаються рішення в компанії, особливо коли CEO немає в кімнаті, – пояснює Роговський. – І якщо СЕО не бере участі в створенні культури, на нього можуть чекати неприємні сюрпризи. Врешті через певний час йому може не сподобатися очолювати таку компанію».
Головне завдання СЕО в побудові корпоративної культури, за словами Роговського, – створити умови, які стимулюватимуть людей робити правильні речі та одночасно ускладнювати здійснення неправильних дій. Як це зробити? Засновник 3DLOOK поділився з Forbes правилами, якими керується у створенні культури компанії.
Робіть те, що пропагуєте, інакше накопичується організаційний борг. Це проста річ, яку я зрозумів не одразу. Часто СЕО та фаундери декларують одні принципи, але на момент ухвалення рішення йдуть на компроміси. Це дає можливість швидкого маневру в моменті, але команда запамʼятовує, що лідер не дотримується принципів компанії. Культура виходить із-під контролю.
Я сам робив такі помилки – саме так сталося в моїй попередній компанії. Заради швидкого зростання та бізнес-рішень порушував принципи, які сам декларував. Як цього уникнути? Бути відвертим із собою, зрозуміти, що рухає тобою в прийнятті рішень, що ти вважаєш правильним, а що неправильним. Потім створити систему стримуючих факторів, щоб дотримуватися своїх принципів.
Складіть список цінностей компанії та сформулюйте їх у чітку інструкцію для співробітників. Як виглядає цей список у 3DLOOK? Ми зібрали його на основі того, який тип співробітників добре приживається в компанії, а який не приживається. Наприклад, помітили: проактивним людям у нас комфортніше, ніж працівникам, які чекають, щоб їм дали докладні інструкції до дії та жорсткі рамки для їхніх ролей у компанії. При цьому є компанії, в яких добре працює саме друга схема.
У нас є пʼять основних цінностей: інноваційність, орієнтація на результат, командна робота, щастя співробітників та захист навколишнього середовища. Ще одна категорія – принципи, які мають назву «What makes you a true 3DLOOKER». Це якості, які важливі для нас у команді: цікавість та відкритість, уміння співпрацювати, працьовитість, відповідальність та оптимізм.
Заохочуйте співробітників, які дотримуються цінностей компанії. Деякий час ми декларували абсолютну прозорість комунікації в компанії. Мовляв, кожен співробітник може висловити ідею та поспілкуватися із СЕО. Але при цьому топменеджери періодично припиняли спроби «піти через голови». У результаті на черговому ревʼю ми побачили, що люди бояться ділитися ідеями.
Наразі винагороджуємо співробітників за допомогою гейміфікації. Наприклад, щоб заохочувати допитливість та відкритість у команді, заснували премію 3DLOOK Awards. Щокварталу вручаємо її людині, яка ділиться знаннями з іншими. Є й щорічна нагорода найкращому командному гравцю.
Перевіряти, наскільки співробітник підтримуватиме корпоративні принципи, потрібно вже на етапі найму. Я часто займаюся рекрутингом топменеджерів. Наприклад, щоб зрозуміти, як добре навчається кандидат, питаю на інтервʼю, які найкращі три книги він прочитав за останній рік. Так можна зрозуміти, наскільки він допитливий і чи шукає нові знання.
Команда 3DLOOK
Знайдіть HR-директора, який розділятиме цінності керівника. У нас у команді ця посада називається VP of People – і це був один із найскладніших наймів за останній час. Я шукав співробітника з нешаблонним баченням, який запропонує, як покращити показники найму. HR-директори з IT-компаній зазвичай пропонували домагатися цього великою кількістю «плюшок» та підвищеними зарплатами. Але ми не хочемо мірятися «плюшками». Не наша тактика. Врешті я знайшов спеціалістку, яка поділяє моє бачення, у великій українській аграрній компанії.
До функціоналу VP of People входять не лише стандартні HR-проєкти на кшталт оцінки персоналу та побудови стратегії мотивації, а й операційна робота: створення комунікаційної картки, оптимізація організаційної структури залежно від цілей бізнесу, робота з топами за планом найму працівників. Для мене VP of People – це HR директор на стероїдах.
Визначте неформальних лідерів у компанії та залучіть їх до побудови культури. Таким лідером може бути, наприклад, співробітник із великим стажем роботи в компанії, до якого прислухається команда. У неформального лідера може бути більше впливу на корпоративну культуру, ніж у топа.
Як вирахувати таких співробітників? Їх можна помітити, якщо вивести команду з офісу на тімбілдінг та поспостерігати за динамікою в комунікації. Ці люди – центри гравітації та тяжіння. Як із ними працювати? Залучити до рішень щодо команди, наприклад, залучити до обговорення ревʼю чи системи винагороди. Важливо показати неформальним лідерам їхню цінність і те, що вони на щось впливають.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
