Когда компания выходит на международный рынок, оказывается, что иностранные коллеги не выполняют задания, проваливают дедлайны или вообще не воспринимают критику. Причина – в различном восприятии рабочих процессов в разных культурах
Несработанность представителей разных национальных культур входит в тройку причин провала интеграции команд из разных стран (KPMG). При этом тренд на «микширование» культур продолжается – 70% из 30 000 респондентов в 27 странах отмечают, что их окружение за последние 20 лет стало ощутимо более разнообразным (Maryville University), а поэтому приобрели актуальность навыки взаимодействия с представителями других культур. В Украине нуждаются в развитии кросс-культурных навыков компании из экспортных отраслей, ІТ и game development, международные корпорации с зарубежными штаб-квартирами и региональными офисами.
Когда речь идет об управлении мультикультурными командами (особенно на дистанционке), 80% СЕО и HRD жалуются именно на неспособность «сработать» людей, принадлежащих к разным культурам, между собой (Right Management). Начинать этот процесс следует с актуализации пяти точек взаимодействия между людьми.
Восприятие времени и дедлайнов
В украинской компании с офисами в нескольких странах появилась проблема несоблюдения дедлайнов после выхода на рынки Китая и Бразилии. Если украинцы, британцы и американцы сравнительно быстро наладили своевременный обмен информацией и выполнение задач, то с китайскими и бразильскими коллегами этого достичь не удавалось.
Ответы на email из Бразилии можно ожидать неделями, а команда из Китая дедлайны выполняла, но качество разработок было плохим. Попытки решить проблему во время переписки или командных созвонов провалились, даже привели к осложнениям отношений с бразильской и китайской командами.
На самом деле время, которое можно «экономить», «продавать» или «терять», чисто западное понятие, присущее культурам США и стран континентальной Европы, исключая Средиземноморье. В таком линейном восприятии времени планирование и соблюдение дедлайнов – среди ключевых критериев качества выполнения работы. И прежде чем переходить к новой задаче, нужно завершить предыдущую.
Однако культурам стран Латинской Америки, арабского мира и Средиземноморья присуще иное восприятие – синхронное, когда время – это не прямая линия, а водоворот жизненных событий без деления на рабочие и личные, а соблюдение дедлайнов не является критерием качества выполненной работы. Азиаты вообще воспринимают время циклически: когда работа – не ряд отдельных событий, а повторяющийся цикл, когда дедлайны важны, но при важных факторах могут быть перенесены.
Что делать: Убедитесь, что азиатские коллеги четко понимают, что нужно сделать, и у них есть инструкция, как именно. Ведь у большинства азиатских культур «то, что словами не разрешено, считается запрещенным». Поэтому недостаток четкости в постановке задачи приведет к формальному соблюдению дедлайна, но с таким качеством выполнения, что придется его продлить.
Что касается культур стран Средиземноморья, Латинской Америки и арабского мира, здесь важно личное участие лидеров команд в постановке задач и контрольных мероприятиях по их выполнению. Здесь переписка – неэффективный формат, она нужна только для фиксации договоренностей. Ключевая роль – в неформальных отношениях с представителями иностранной команды, которые в их восприятии сделают дедлайн важным.
Проявление статуса и авторитета
Лидеру украинской компании при выходе на рынок Китая не удавалось получить от китайской специалистки ответа, почему не завершена адаптация интерфейса продукта для нового рынка. Чтобы минимизировать дискомфорт для собеседницы и показать уровень доверия, беседу проводил лидер команды – украинец, который формально рангом выше нее. На таких встречах присутствовали остальные коллеги. Однако специалистка либо молчала, либо искала поводы завершить встречу как можно скорее.
Подходы к лидерству радикально отличаются в разных культурах. Чем выше дистанция власти в культуре, тем больше ожиданий от лидера в управлении и мотивации команды. Это проявляется не только в бизнес-процессах, но и через личные встречи, совместные тусовки и тим-билдинг, интерес к жизни подчиненных вне работы и «сохранение лица» руководителя и подчиненных. И наоборот, чем ниже дистанция власти, тем важнее для команды структурированность процессов, четкость постановки задач, а также личность руководителя. Но главное отличие – в проявлении лояльности к лидеру. Низкая – стимулирует более свободный обмен мнениями, в частности критическими, а высокая – неготовность к конфронтации с руководителем, даже если тот ошибается, особенно в присутствии коллег.
Что делать: Культуры с низкой дистанцией власти в целом спокойно воспринимают критическую обратную связь от руководителя – с разной степенью откровенности, в зависимости от этнической принадлежности. Однако когда дистанция власти высокая, любые критические слова лидера, да еще и сказанные в присутствии других людей, воспринимаются как «потеря лица» с последующей неспособностью продуктивно коммуницировать ни с руководителем, ни с командой. Чтобы действенно обсудить проблему с китайской коллегой, украинскому тим-лиду требовалось сделать это тет-а-тет, в рамках разговора на более широкую тему, без вопросов, ответы на которые могут звучать как отказ или неуважение.
Роль работы и личной жизни
Украинской команде международной компании было сложно привыкнуть к тому, что у коллег из Франции и Нидерландов работа прекращалась четко в 18:00 (по тамошнему времени). А участие в решении вопросов и ответы на переписку – примерно за полчаса до конца рабочего дня. Аналогичная проблема возникала во взаимодействии с итальянским и португальским офисами, в которых понятие «срочности» задачи существенно отличалось от украинского. Наша команда находилась в постоянных форс-мажорах, поскольку привычные дедлайны постоянно срывались либо переносились.
На восприятие роли работы в жизни человека влияют культурные и институциональные факторы. Во Франции, Нидерландах и ряде стран континентальной Европы рабочий день и процесс законодательно урегулированы, поэтому после формального завершения рабочего дня начинается отдых. А сверхусилия в отведенное для отдыха время не только не ценят, но и не понимают. В средиземноморских странах место работы в жизни далеко не центральное (как, например, в США, Сингапуре или Тайване). Поэтому любая жизненная ситуация будет более срочной, чем строгий дедлайн на работе.
Что делать: Культуры с жестко урегулированными отношениями работодателей и работников работают «как часы», соответственно, планировать урегулирование общих вопросов нужно в рамках рабочего дня и отводить необходимое время на обсуждения и встречи. Авральный формат работы таким культурам не свойственен, и они не будут его придерживаться.
С культурами Средиземноморья ключ к стимулированию эффективной работы в развитии личных отношений. Важность задачи будет более очевидной тамошним коллегам, если у вас налажено регулярное личное взаимодействие, а не только «волейбол» email.
Манера говорить и слушать
Украинская компания быстро расширилась на несколько рынков, и к географически удаленным командам присоединились коллеги из Германии, Франции и США. Руководитель команды разработчиков столкнулся с неожиданной проблемой – разночтением обратной связи новыми работниками и украинскими специалистами.
Фокус французов и немцев на том, что плохо, почему и как это устранить, триггерил украинскую команду, которой казалось, что их усилия не ценятся и коллеги замечают только недостатки. Зато сравнительно мягкий и сфокусированный на позитиве фидбэк от американцев не воспринимался украинской командой всерьез, ведь там были такие слова, как «good», «not bad», «in fact».
Фокус, прямолинейность и уместность обратной связи существенно варьируются в разных культурах. От полного отсутствия негативного фидбэка в культурах Азии до прямого, однако сфокусированного на позитиве в США и прямолинейного с фокусом на негативе в Германии, Франции, Нидерландах и Швейцарии. Чем приоритетнее в определенной культуре результат и устранение проблем по сравнению с сохранением хороших отношений, тем жестче фидбэк. Чем важнее не испортить отношения, тем фидбэк мягче или вообще отсутствует.
Что делать: Проанализировать ценности культур, с которыми компания работает на предмет фокуса: результат или отношения, статус или достижения. Для культур с прямолинейным фидбэком можно и нужно фокусироваться на проблематике и ее устранении. Однако для культур с фокусом на отношениях фидбэк должен быть мягким и сфокусированным на возможных решениях, а не на том, «что плохо». Отдельный подход к фидбэкам в культурах Азии – на peer-to-peer уровне, в виде рекомендаций, а не критики, потому что в таких культурах подчиненный не может напрямую давать обратную связь руководителю.
Формирование доверия и построение отношений
К сработанной украинской команде при выходе компании на иностранные рынки присоединились несколько коллег из Европы, США и Китая. С течением времени украинская руководительница команды заметила, что в отношениях украинских и иностранных коллег начали возникать конфликты. После нескольких личных бесед оказалось, что иностранных коллег напрягает фривольный стиль высказываний украинцев, которые могли употреблять обсценную лексику и черный юмор («ух, убил бы») во время горячих дискуссий. Иностранные специалисты воспринимали такие высказывания в свой адрес и обижались, а украинская команда удивлялась мягкотелости иностранцев и не хотела «нянькаться» с ними.
Формирование доверия и продуктивных отношений осуществляется по разным паттернам в различных культурах. И если с американцами достаточно проявления начального доверия и выполнения договоренностей, то с европейцами, и особенно азиатами, нужно потратить немало времени на налаживание межличностных отношений.
К тому же степень пересечения личностной и профессиональной сферы также варьируется. В культурах США, Великобритании и континентальной Европы работа и жизнь – отдельные «галактики», поэтому продуктивное сотрудничество не равняется дружбе. В странах Средиземноморья, арабского мира и Южной Америки без качественных личных отношений работы просто не будет – до нее не дойдет. В азиатских странах личные отношения – как «моторное масло» для задач, процессов и дедлайнов, с ними все это выполняется быстрее и качественнее.
Что делать: Не употреблять обсценную лексику, черный юмор и шутки «ниже пояса». В большинстве культур в рабочем контексте они воспринимаются как личные оскорбления. Уделить время знакомству и введению в курс дел представителей других культур. На начальных этапах сотрудничества убеждаться, что задачи ясны, вопросы и недоразумения находят решение, а украинские и иностранные коллеги сотрудничают продуктивнее с течением времени. Полезным является предварительное профилирование культур, чьи представители присоединятся к команде для лучшего понимания форматов выстраивания сотрудничества.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
