Когда компания выходит на международный рынок, оказывается, что иностранные коллеги не выполняют задания, проваливают дедлайны или вообще не воспринимают критику. Причина – в различном восприятии рабочих процессов в разных культурах
Форум «Енергія бізнесу» у Києві вже 9 жовтня
Бізнес будує нову енергореальність, забезпечуючи незалежність в умовах блекаутів. 9 жовтня на форумі «Енергія бізнесу» обговоримо технології та інвестиції, що змінюють правила гри на енергоринку. Дізнайтеся, як адаптувати бізнес до майбутніх енергетичних викликів, за посиланням.
Несработанность представителей разных национальных культур входит в тройку причин провала интеграции команд из разных стран (KPMG). При этом тренд на «микширование» культур продолжается – 70% из 30 000 респондентов в 27 странах отмечают, что их окружение за последние 20 лет стало ощутимо более разнообразным (Maryville University), а поэтому приобрели актуальность навыки взаимодействия с представителями других культур. В Украине нуждаются в развитии кросс-культурных навыков компании из экспортных отраслей, ІТ и game development, международные корпорации с зарубежными штаб-квартирами и региональными офисами.
Когда речь идет об управлении мультикультурными командами (особенно на дистанционке), 80% СЕО и HRD жалуются именно на неспособность «сработать» людей, принадлежащих к разным культурам, между собой (Right Management). Начинать этот процесс следует с актуализации пяти точек взаимодействия между людьми.
Восприятие времени и дедлайнов
В украинской компании с офисами в нескольких странах появилась проблема несоблюдения дедлайнов после выхода на рынки Китая и Бразилии. Если украинцы, британцы и американцы сравнительно быстро наладили своевременный обмен информацией и выполнение задач, то с китайскими и бразильскими коллегами этого достичь не удавалось.
Ответы на email из Бразилии можно ожидать неделями, а команда из Китая дедлайны выполняла, но качество разработок было плохим. Попытки решить проблему во время переписки или командных созвонов провалились, даже привели к осложнениям отношений с бразильской и китайской командами.
На самом деле время, которое можно «экономить», «продавать» или «терять», чисто западное понятие, присущее культурам США и стран континентальной Европы, исключая Средиземноморье. В таком линейном восприятии времени планирование и соблюдение дедлайнов – среди ключевых критериев качества выполнения работы. И прежде чем переходить к новой задаче, нужно завершить предыдущую.
Однако культурам стран Латинской Америки, арабского мира и Средиземноморья присуще иное восприятие – синхронное, когда время – это не прямая линия, а водоворот жизненных событий без деления на рабочие и личные, а соблюдение дедлайнов не является критерием качества выполненной работы. Азиаты вообще воспринимают время циклически: когда работа – не ряд отдельных событий, а повторяющийся цикл, когда дедлайны важны, но при важных факторах могут быть перенесены.
Что делать: Убедитесь, что азиатские коллеги четко понимают, что нужно сделать, и у них есть инструкция, как именно. Ведь у большинства азиатских культур «то, что словами не разрешено, считается запрещенным». Поэтому недостаток четкости в постановке задачи приведет к формальному соблюдению дедлайна, но с таким качеством выполнения, что придется его продлить.
Что касается культур стран Средиземноморья, Латинской Америки и арабского мира, здесь важно личное участие лидеров команд в постановке задач и контрольных мероприятиях по их выполнению. Здесь переписка – неэффективный формат, она нужна только для фиксации договоренностей. Ключевая роль – в неформальных отношениях с представителями иностранной команды, которые в их восприятии сделают дедлайн важным.
Проявление статуса и авторитета
Лидеру украинской компании при выходе на рынок Китая не удавалось получить от китайской специалистки ответа, почему не завершена адаптация интерфейса продукта для нового рынка. Чтобы минимизировать дискомфорт для собеседницы и показать уровень доверия, беседу проводил лидер команды – украинец, который формально рангом выше нее. На таких встречах присутствовали остальные коллеги. Однако специалистка либо молчала, либо искала поводы завершить встречу как можно скорее.
Подходы к лидерству радикально отличаются в разных культурах. Чем выше дистанция власти в культуре, тем больше ожиданий от лидера в управлении и мотивации команды. Это проявляется не только в бизнес-процессах, но и через личные встречи, совместные тусовки и тим-билдинг, интерес к жизни подчиненных вне работы и «сохранение лица» руководителя и подчиненных. И наоборот, чем ниже дистанция власти, тем важнее для команды структурированность процессов, четкость постановки задач, а также личность руководителя. Но главное отличие – в проявлении лояльности к лидеру. Низкая – стимулирует более свободный обмен мнениями, в частности критическими, а высокая – неготовность к конфронтации с руководителем, даже если тот ошибается, особенно в присутствии коллег.
Что делать: Культуры с низкой дистанцией власти в целом спокойно воспринимают критическую обратную связь от руководителя – с разной степенью откровенности, в зависимости от этнической принадлежности. Однако когда дистанция власти высокая, любые критические слова лидера, да еще и сказанные в присутствии других людей, воспринимаются как «потеря лица» с последующей неспособностью продуктивно коммуницировать ни с руководителем, ни с командой. Чтобы действенно обсудить проблему с китайской коллегой, украинскому тим-лиду требовалось сделать это тет-а-тет, в рамках разговора на более широкую тему, без вопросов, ответы на которые могут звучать как отказ или неуважение.
Роль работы и личной жизни
Украинской команде международной компании было сложно привыкнуть к тому, что у коллег из Франции и Нидерландов работа прекращалась четко в 18:00 (по тамошнему времени). А участие в решении вопросов и ответы на переписку – примерно за полчаса до конца рабочего дня. Аналогичная проблема возникала во взаимодействии с итальянским и португальским офисами, в которых понятие «срочности» задачи существенно отличалось от украинского. Наша команда находилась в постоянных форс-мажорах, поскольку привычные дедлайны постоянно срывались либо переносились.
На восприятие роли работы в жизни человека влияют культурные и институциональные факторы. Во Франции, Нидерландах и ряде стран континентальной Европы рабочий день и процесс законодательно урегулированы, поэтому после формального завершения рабочего дня начинается отдых. А сверхусилия в отведенное для отдыха время не только не ценят, но и не понимают. В средиземноморских странах место работы в жизни далеко не центральное (как, например, в США, Сингапуре или Тайване). Поэтому любая жизненная ситуация будет более срочной, чем строгий дедлайн на работе.
Что делать: Культуры с жестко урегулированными отношениями работодателей и работников работают «как часы», соответственно, планировать урегулирование общих вопросов нужно в рамках рабочего дня и отводить необходимое время на обсуждения и встречи. Авральный формат работы таким культурам не свойственен, и они не будут его придерживаться.
С культурами Средиземноморья ключ к стимулированию эффективной работы в развитии личных отношений. Важность задачи будет более очевидной тамошним коллегам, если у вас налажено регулярное личное взаимодействие, а не только «волейбол» email.
Манера говорить и слушать
Украинская компания быстро расширилась на несколько рынков, и к географически удаленным командам присоединились коллеги из Германии, Франции и США. Руководитель команды разработчиков столкнулся с неожиданной проблемой – разночтением обратной связи новыми работниками и украинскими специалистами.
Фокус французов и немцев на том, что плохо, почему и как это устранить, триггерил украинскую команду, которой казалось, что их усилия не ценятся и коллеги замечают только недостатки. Зато сравнительно мягкий и сфокусированный на позитиве фидбэк от американцев не воспринимался украинской командой всерьез, ведь там были такие слова, как «good», «not bad», «in fact».
Фокус, прямолинейность и уместность обратной связи существенно варьируются в разных культурах. От полного отсутствия негативного фидбэка в культурах Азии до прямого, однако сфокусированного на позитиве в США и прямолинейного с фокусом на негативе в Германии, Франции, Нидерландах и Швейцарии. Чем приоритетнее в определенной культуре результат и устранение проблем по сравнению с сохранением хороших отношений, тем жестче фидбэк. Чем важнее не испортить отношения, тем фидбэк мягче или вообще отсутствует.
Что делать: Проанализировать ценности культур, с которыми компания работает на предмет фокуса: результат или отношения, статус или достижения. Для культур с прямолинейным фидбэком можно и нужно фокусироваться на проблематике и ее устранении. Однако для культур с фокусом на отношениях фидбэк должен быть мягким и сфокусированным на возможных решениях, а не на том, «что плохо». Отдельный подход к фидбэкам в культурах Азии – на peer-to-peer уровне, в виде рекомендаций, а не критики, потому что в таких культурах подчиненный не может напрямую давать обратную связь руководителю.
Формирование доверия и построение отношений
К сработанной украинской команде при выходе компании на иностранные рынки присоединились несколько коллег из Европы, США и Китая. С течением времени украинская руководительница команды заметила, что в отношениях украинских и иностранных коллег начали возникать конфликты. После нескольких личных бесед оказалось, что иностранных коллег напрягает фривольный стиль высказываний украинцев, которые могли употреблять обсценную лексику и черный юмор («ух, убил бы») во время горячих дискуссий. Иностранные специалисты воспринимали такие высказывания в свой адрес и обижались, а украинская команда удивлялась мягкотелости иностранцев и не хотела «нянькаться» с ними.
Формирование доверия и продуктивных отношений осуществляется по разным паттернам в различных культурах. И если с американцами достаточно проявления начального доверия и выполнения договоренностей, то с европейцами, и особенно азиатами, нужно потратить немало времени на налаживание межличностных отношений.
К тому же степень пересечения личностной и профессиональной сферы также варьируется. В культурах США, Великобритании и континентальной Европы работа и жизнь – отдельные «галактики», поэтому продуктивное сотрудничество не равняется дружбе. В странах Средиземноморья, арабского мира и Южной Америки без качественных личных отношений работы просто не будет – до нее не дойдет. В азиатских странах личные отношения – как «моторное масло» для задач, процессов и дедлайнов, с ними все это выполняется быстрее и качественнее.
Что делать: Не употреблять обсценную лексику, черный юмор и шутки «ниже пояса». В большинстве культур в рабочем контексте они воспринимаются как личные оскорбления. Уделить время знакомству и введению в курс дел представителей других культур. На начальных этапах сотрудничества убеждаться, что задачи ясны, вопросы и недоразумения находят решение, а украинские и иностранные коллеги сотрудничают продуктивнее с течением времени. Полезным является предварительное профилирование культур, чьи представители присоединятся к команде для лучшего понимания форматов выстраивания сотрудничества.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
