Категория
Лидерство
Дата

Чувство вины у сотрудников напрочь убивает инициативу. Как не культивировать вину в коллективе

Getty Images

Getty Images

Когда в коллективе процветает токсичное чувство вины, отношения между сотрудниками строятся на интригах и взаимных обвинениях. Такие команды обречены на провал

Если в семейных отношениях вы часто обижаетесь или проявляете гнев, то и в профессиональной сфере эти чувства рано или поздно себя проявят. Вопрос лишь в том, по какую сторону баррикады вы находитесь. Чаще обвиняете других? Или сами испытываете вину?

Обычно объектом вины является поступок, который мы считаем причиной негативных последствий для других людей. Часто это чувство носит систематический характер, поэтому его еще называют «социальной тревожностью».

Фразы, генерирующие чувство вины у сотрудников: «Из-за вас мы не выполнили!», «Это ваша ошибка!», «Вы никогда не можете сделать хорошо!», «За вами постоянно надо переделывать!», «Из-за вас у нас большие проблемы!», «Вы очень подвели меня и компанию!».

Вслед за возникновением вины или страха не справиться у сотрудников пропадает инициатива. Боясь провала и укоров начальства, сотрудники начинают уклоняться от задач и выполнения нового дела. Логика тут проста. Легче не браться за какую-либо работу, потому что это «безопаснее», чем быть обвиненным и униженным руководителем из-за ошибки.

В некоторых компаниях чувство вины может быть движущим фактором в мотивации персонала. Был ряд ситуаций, в которых я наблюдал сознательное занижение руководителем самооценки сотрудников и использование этой неадекватности в управлении ними. 

Человека с заниженной самооценкой легче сделать виноватым. А следовательно, он будет стараться исправить ситуацию, меньше требовать, будет молчаливым и покладистым. Так формируются целые культуры, основанные на чувстве вины. 

Команды, где главным фактором выживания становится возможность первым обвинить другого сотрудника или предвосхитить возможные провалы, обречены на провал. 

Как понять, что в коллективе культивируется чувство вины

Есть ряд поведенческих маркеров, по которым можно предположить наличие культа вины у сотрудников.

Взаимообвинения. Если в коллективе процветает чувство вины, появляется тенденция перекладывания друг на друга ответственности. «Мы не виноваты! Это другой отдел вовремя не предоставил нам информацию».

Непризнание своей неправоты. Сотрудники, которые остро реагируют на вину, никогда не признают свою неправоту. Им тяжело принять другую точку зрения. Это бы означало для них проигрыш. «Я с вами не согласен. Вы просто не видите всей картины целиком. Мы сделали все, что от нас зависело».  

Напряжение в команде. В таких коллективах сначала пропадает доверие, потом уважение, а потом такие команды распадаются. Выживают в них только те, кто способен первым свалить вину на другого и не выполнять работу, когда есть хотя бы минимальная вероятность от нее отвертеться.

Профессиональные обязанности в таких коллективах начинают уходить на второй план. Более важными становятся интриги, манипуляции, «подставы», шантажи, которые втягивают в эти игры все большее и большее количество сотрудников.

Чем вина отличается от ответственности

Вина – это принятие ответственности за ситуацию + негативная оценка себя. Я сделал ошибку, следовательно, я плохой. И чтобы не испытывать этот негатив по отношению к себе, человек начинает избегать вины. И как следствие – избегает ответственности.

Ответственность – это восприятие себя как взрослую личность, которая осознает связь между своими поступками и полученным результатом и с готовностью принимает как позитивные, так и негативные последствия своих действий.

Страх перед ответственностью лежит именно в чувстве вины. Если вы принимаете ответственность, то должны сделать все зависящее, чтобы выполнить порученное задание. При этом бывают ситуации, когда вы не смогли выполнить задание. В этом случае тоже можно обойтись без вины. Достаточно сожаления – чувства, которое поможет переосмыслить и принять этот опыт. Также необходимо принять ответственность, сделать выводы, чтобы уменьшить негативные последствия.

Поэтому задача как руководителя, так и сотрудника, развивая свой эмоциональный интеллект, эволюционировать чувство вины в чувство здоровой ответственности.

Три шага для снижения токсичной вины в организации

1. Распределите зоны ответственности.

В организации, где размыты зоны ответственности, всегда будет возникать эмоциональное напряжение между сотрудниками. Не нужно ожидать от сотрудника того, чего он делать не должен. Поэтому определите зоны ответственности в своем коллективе, чтобы каждый сотрудник точно знал, за что он отвечает, а что не входит в его обязанности. 

Помните, что в случае, когда руководитель советует работнику, как выполнить работу, он частично снимает с него ответственность и берет ее на себя. Нагрузка у руководителя увеличивается, а у подчиненного снижается.

2. Делите работу на небольшие выполнимые задачи.

Когда работник или команда выполняют задачу и получают положительный результат, они чувствуют радость и удовлетворение. Это положительная мотивация, подкрепленная дофамином. Сотрудники видят успех и чувствуют, что их деятельность приносит результат, который нужен людям и необходим компании. Успех – одно из лучших средств против чувства вины. В такой культуре начинает появляться инициатива и желание постоянно что-то улучшить в своей работе.

3. Критикуйте правильно.

Бывают ситуации, в которых нужно указать на ошибку, не оставив в сотруднике чувство вины. В таком случае придерживайтесь следующих рекомендаций.

Шаг №1. Начните с похвалы. Найдите то, за что можно похвалить сотрудника.

Шаг №2. Смягчите ситуацию, сказав о своем несовершенстве. Найдите, за что покритиковать себя или в целом процессы. Это поможет «открыть сотрудника» к информации и «снять его защиту».

Шаг №3. Критикуйте действия человека, а не самого человека. Постарайтесь минимизировать обвинения. Не слишком углубляйтесь в поиск причин поведения человека и умерьте свой обвинительный тон. Фразы типа «Ты лентяй!», «Обманщик!», «Безответственный!», «Слабый!» и так далее следует полностью исключить из своего лексикона. 

Шаг №4. Предложите решение ситуации или узнайте, как он видит выход из этой проблемы. Этим вы повышаете его лояльность к решению, а соответственно, больше мотивируете к действиям.

Шаг №5. Подчеркните важность человека и выразите надежду, что такого больше не повторится.

Тяжело найти идеального сотрудника, без изъянов и минусов. Но можно постараться создать в организации такую среду, чтобы каждый человек хотел проявлять в ней свои самые лучшие качества.

Материалы по теме
Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый Forbes уже в продаже

Новый Forbes уже в продаже

Рейтинг зарплат | 15 самых комфортных банков