Коли компанія виходить на міжнародний ринок, виявляється, що іноземні колеги не виконують завдання, провалюють дедлайни або взагалі не сприймають критику. Причина – у різному сприйнятті робочих процесів у різних культурах
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
Неспрацьованість представників різних національних культур входить до трійки причин провалу інтеграції команд з різних країн (KPMG). При цьому тренд на «міксування» культур невпинний – 70% із 30 000 респондентів у 27 країнах зазначають, що їхнє оточення упродовж останніх 20 років стало відчутно розмаїтішим (Maryville University), а відтак набули актуальності навички взаємодії з представниками інших культур. В Україні потребують розвитку крос-культурних навичок компанії з експортних галузей, ІТ та game development, міжнародні корпорації з закордонними штаб-квартирами та регіональними офісами.
Коли йдеться про управління мультикультурними командами (особливо на дистанційці), 80% СЕО та HRD скаржаться саме на нездатність «спрацювати» осіб, що належать до різних культур, між собою (Right Management). Починати цей процес варто з актуалізації п’яти контрольних точок взаємодії між людьми.
Сприйняття часу та дедлайнів
В української компанії з офісами у кількох країнах з’явилася проблема недотримання дедлайнів після виходу на ринки Китаю та Бразилії. Якщо українці, британці та американці відносно швидко налагодили вчасний обмін інформацією та виконання завдань, то з китайськими та бразильськими колегами цього досягти не вдавалося.
Відповіді на email з Бразилії можна було чекати тижнями, а команда з Китаю дедлайни виконувала, але якість розробок була поганою. Спроби розв’язати проблему під час переписки чи командних зідзвонювань провалилися, навіть призвели до ускладнень відносин із бразильською та китайською командами.
Насправді час, який можна «економити», «продавати» чи «гаяти», суто західне поняття, притаманне культурам США та країн континентальної Європи за винятком Середземномор’я. У такому лінійному сприйнятті часу планування та дотримання дедлайнів – серед ключових критеріїв якості виконання роботи. І перш ніж переходити до нового завдання, треба завершити попереднє.
Однак культурам країн Латинської Америки, арабського світу та Середземномор’я притаманне інше сприйняття – синхронне, коли час – це не пряма лінія, а вир життєвих подій без розподілу на робочі та особисті, а дотримання дедлайнів не є критерієм якості виконаної роботи. Азійці взагалі сприймають час циклічно: коли робота – не низка окремих подій, а повторюваний цикл, коли дедлайни важливі, але за поважних чинників можуть бути перенесені.
Що робити: Пересвідчіться, що азійські колеги чітко розуміють, що потрібно зробити, і мають інструкцію, як саме. Адже в більшості азійських культур «те, що словами не дозволено, вважається забороненим». Відтак брак чіткості в постановці завдання призведе до формального дотримання дедлайну, але з такою якістю виконання, що доведеться його продовжити.
Що стосується культур країн Середземномор’я, Латинської Америки та арабського світу, тут важлива особиста участь лідерів команд у постановці завдань та контрольних заходах з їх виконання. Тут переписка – неефективний формат, вона потрібна лише для фіксації домовленостей. Ключова роль – за неформальними стосунками з представниками іноземної команди, що в їхньому сприйнятті зроблять дедлайн важливим.
Прояв статусу та авторитету
Лідеру української компанії при виході на ринок Китаю не вдавалося отримати від китайської фахівчині відповіді, чому не завершено адаптацію інтерфейсу продукту для нового ринку. Щоб мінімізувати дискомфорт для співрозмовниці та показати рівень довіри, бесіди проводив лідер команди – українець, формально рангом вищий за неї. На таких зустрічах були присутні решта колег. Однак фахівчиня або мовчала, або шукала приводи завершити зустріч якомога скоріше.
Підходи до лідерства радикально відрізняються в різних культурах. Чим вища дистанція влади в культурі, тим більше очікувань від лідера в управлінні та мотивації команди. Це проявляється не тільки в бізнес-процесах, але й через особисті зустрічі, спільні тусовки та тім-білдинги, інтерес до життя підлеглих за межами роботи та «збереження обличчя» керівника та підлеглих. І навпаки, чим нижча дистанція влади, тим важливіша для команди структурованість процесів, чіткість постановки задач, а також особистість керівника. Але головна відмінність – у прояву лояльності до лідера. Низька – стимулює більш вільний обмін думками, зокрема критичними, а висока – неготовність до конфронтації з керівником, навіть якщо той помиляється, особливо в присутності колег.
Що робити: Культури з низькою дистанцією влади загалом спокійно сприймають критичний зворотній зв’язок від керівника – з різним ступенем відвертості, залежно від етнічної приналежності. Однак коли дистанція влади висока, будь-які критичні слова лідера, та ще й сказані в присутності інших людей, сприймаються як «втрата обличчя» з подальшою нездатністю продуктивно комунікувати ні з керівником, ні з командою. Щоб дієво обговорити проблему з китайською колегою, українському тім-ліду було потрібно зробити це тет-а-тет, у рамках розмови на ширшу тему, без запитань, відповідь на які може звучати як відмова чи неповага.
Роль роботи та особистого життя
Українській команді міжнародної компанії було складно звикнути до того, що в колег із Франції та Нідерландів робота припинялася чітко о 18:00 (за тамтешнім часом). А участь у розв’язанні питань та відповіді на переписку – приблизно за пів години до кінця робочого дня. Аналогічна проблема виникала у взаємодії з італійським та португальським офісами, у яких розуміння «терміновості» задачі істотно відрізнялося від українського. Наша команда перебувала в постійних форс-мажорах, оскільки звичні дедлайни постійно зривалися чи переносилися.
На сприйняття ролі роботи в житті людини впливають культурні та інституційні чинники. У Франції, Нідерландах та низці країн континентальної Європи робочий день та процес законодавчо врегульовані, відтак після формального завершення робочого дня починається відпочинок. А надзусилля у відведений для відпочинку час не лише не цінують, але й не розуміють. У середземноморських країнах місце роботи в житті далеко не центральне (як-от у США, Сингапурі та Тайвані). Відтак будь-яка життєва ситуація буде терміновішою за найсуворіший дедлайн на роботі.
Що робити: Культури з жорстко врегульованими стосунками роботодавців та працівників працюють «як годинник», відповідно, планувати врегулювання спільних питань треба в рамках робочого дня і відводити потрібний робочий час на обговорення та зустрічі. Авральний формат роботи таким культурам не притаманний, і вони не будуть його дотримуватися.
Із культурами Середземномор’я ключ до стимулювання ефективної роботи – це розвиток особистих стосунків. Важливість завдання буде більш очевидною тамтешнім колегам, якщо у вас налагоджена регулярна особиста взаємодія, а не лише «волейбол» email.
Манера говорити та слухати
Українська компанія швидко розширилася на кілька ринків, і до географічно віддалених команд доєдналися колеги з Німеччини, Франції та США. Керівник команди розробників зіткнувся з неочікуваною проблемою – різночитанням зворотнього зв’язку новими працівниками та українськими фахівцями.
Фокус французів та німців на тому, що погано, чому саме і як це усунути, тригерив українську команду, якій здавалося, що їхні зусилля не цінуються і колеги помічають лише недоліки. Натомість порівняно м’який та сфокусований на позитиві фідбек від американців не сприймався українською командою серйозно, адже там були такі слова, як «good», «not bad», «in fact».
Фокус, прямолінійність та доречність зворотнього зв’язку істотно варіюються у різних культурах. Від повної відсутності негативного фідбеку в культурах Азії до прямого, однак сфокусованого на позитиві у США та прямолінійного з фокусом на негативі в Німеччині, Франції, Нідерландах та Швейцарії. Чим пріоритетнішими в певній культурі є результат та усунення проблем у порівняні зі збереженням хороших стосунків, тим жорсткіший фідбек. Чим важливіше не зіпсувати стосунки, тим фідбек мʼякший чи взагалі відсутній.
Що робити: Проаналізувати цінності культур, з якими компанія працює, на предмет фокусу: результат чи стосунки, статус чи досягнення. Для культур із прямолінійним фідбеком можна та треба фокусуватися на проблематиці та її усуненні. Однак для культур із фокусом на стосунках фідбек мусить бути м’якший та сфокусований на можливих рішеннях, а не на тому, «що погано». Окремий підхід до фідбеку в культурах Азії – лише на peer-to-peer рівні, у вигляді рекомендацій, а не критики, бо в таких культурах підлеглий не може напряму давати зворотній зв’язок керівнику.
Формування довіри та побудова стосунків
До спрацьованої української команди з виходом компанії на іноземні ринки долучилися кілька колег з Європи, США та Китаю. З плином часу українська очільниця команди помітила, що в стосунках українських та іноземних колег почали виникати конфлікти. Після кількох особистих бесід виявилося, що іноземних колег напружує фривольний стиль висловлювань українців, які могли вживати обсценну лексику та чорний гумор («ух, повбивав би») під час гарячих дискусій. Іноземні фахівці сприймали такі вислови на свою адресу й ображалися, а українська команда дивувалася м’якотілості іноземців і не мала бажання «нянькатися» з ними.
Формування довіри та продуктивних стосунків відбувається за різними патернами в різних культурах. І якщо з американцями достатньо вияву початкової довіри та виконання домовленостей, то з європейцями, і особливо азійцями, потрібно витратити чимало часу на налагодження міжособистісних стосунків.
До того ж ступінь перетинання особистісної та професійної царини також варіюється. У культурах США, Британії та континентальної Європи робота та життя – окремі «галактики», відтак продуктивна співпраця не дорівнює товаришуванню. У країнах Середземномор’я, арабського світу та Південної Америки без якісних особистих стосунків роботи просто не буде – до неї не дійде. В азійських країнах особисті стосунки – як «моторне мастило» для завдань, процесів та дедлайнів, із ними все це виконується швидше та якісніше.
Що робити: Не вживати обсценну лексику, чорний гумор та жарти «нижче пояса». У більшості культур у робочому контексті вони сприймаються як особисті образи. Приділити час знайомству та введенню в курс справ представників інших культур. На початкових етапах співпраці пересвідчуватися, що завдання зрозумілі, питання та непорозуміння знаходять рішення, а українські та іноземні колеги співпрацюють продуктивніше з плином часу. Корисним є попереднє профілювання культур, чиї представники долучаться до команди для кращого розуміння форматів вибудовування співпраці.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
