Глобализация, ненасильственное воздействие, мотивация свели к минимуму использование наказаний в компаниях. Как в таком случае влиять на сотрудников, которые нарушают правила?
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
В современных высокотехнологичных компаниях, на которые равняется остальной бизнес, не принято говорить о наказаниях. О мотивации – да, о вовлеченности, эмоциональной сопричастности. О чем угодно, но не о наказаниях. Эта тема постепенно становится табуированной. Если время наказаний прошло, то какие инструменты будут использовать для этой функции?
Поведение участников группы определяет система норм и правил. Эта система может быть какой угодно, но ее возникновение и развитие со времен палеолита и до наших дней служило только одному – поддержанию целостности группы.
Правила игры регламентируют поведение и в то же время определяют командное взаимодействие. Не всем это нравится, поэтому некоторые люди могут подвергать сомнению правила или просто их игнорировать. Возникает конфликт между личными интересами человека и интересами группы, что ставит под удар ее целостность.
Решая этот конфликт, группе следует сделать выбор, кто остается в ней, а кто покидает. Но как быть с теми, кто нарушил правила, но не заслужил изгнания или увольнения, если речь идет о компании? В таком случае обычно используют наказание.
Важная функция наказания – «списать» факт нарушения правил, чтобы человек снова получил место в социуме. В первобытном обществе от причастности к группе зависела жизнь, так как прожить в одиночку было невозможно, а изгнание приводило к смерти. До сих пор на уровне внутренних ощущений мы тяжело переживаем любое исключение из привычной группы.
Со временем угроза физической смерти за пределами привычной группы минимизировалась и трансформировалась лишь во внутренние страхи.
Сегодняшние тренды: глобализация, ненасильственное воздействие, мотивация, постоянное увеличение количества удаленной работы свели к минимуму использование наказаний. Но группы остались, а отдельные индивидуумы продолжают нарушать их правила.
Каким же образом человека, пойманного на нарушении правил, вернуть назад?
На протяжении последних десяти лет я плотно работаю с IT-командами. Руководители уровня team-lead, осуществляющие оперативное управление разработчиками и тестировщиками, часто не имеют ни одного официального инструмента наказания. Косвенные инструменты возможны, например характеристика раз в полгода. При этом члены коллектива нарушают правила, и группа об этом знает.
Вследствие постепенного размывания всех норм и правил снижается качество работы всей группы. При этом попытки сохранить целостность коллектива и необходимость показывать общий результат просто приводят к перераспределению нагрузки.
Неформальное воздействие на нарушителя происходит, как правило, методом игнорирования, но при этом нарушитель правил может вполне спокойно себя чувствовать, а остальные сотрудники, наоборот, будут страдать от несправедливости.
Восемь месяцев – рекордный случай в моей практике: ровно столько группа терпела нарушение правил со стороны одного из разработчиков, при этом практически полностью взяв на себя его работу.
Замалчивание нарушений групповых норм «с целью не напугать и не обидеть» приводит к размыванию восприятия этих самых норм. Нарушитель, не получая обратной связи, не в состоянии изменить свое поведение. Группа, видя, что поведение одного из коллег не меняется, накапливает груз обид, который рано или поздно получит выход.
Какими могут быть механизмы, возвращающие сотрудника к выполнению правил, когда мы имеем дело с представителями «поколения Z»?
1. Обозначьте нарушение правил сразу. Фактор времени здесь важен, как никогда.
Разговор с сотрудником по поводу нарушений – часто энергозатратное и неприятное занятие. Неудивительно, что руководитель откладывает его в далекий ящик. Дистанционный формат работы позволяет сделать этот «ящик» настолько далеким, что тот просто исчезает. Груз ответственности ложится на команду. В результате разброс личной эффективности внутри группы может отличаться на порядок.
2. Находите способ, как незамедлительно обозначать факт нарушения. И как формализировать возврат нарушителя к нормальной работе, восстанавливая целостность группы.
Перегретый рынок труда приводит лидера к мысли, что в результате разговора с нарушителем он получит не исправившегося сотрудника, а пустое кресло. В то же время от члена команды, пусть и нарушающего правила, он получит больше пользы, чем от пустого кресла. Эта экономика имеет право на жизнь, но полностью нивелирует правила.
3. Если лидер избегает наказаний, то он должен осознавать, что управляет не при помощи правил, а с помощью уговоров, постоянного коучинга команды. Соответственно, он также должен совершенствовать соответствующие личные качества, подчеркивая этим свой авторитет.
Итак, коучинговый стиль управления, к которому постепенно начали приходить современные лидеры, подразумевает индивидуальный подход и развитую эмпатию. Это не значит, что правила взаимодействия в группе остались в прошлом, но им требуется основательный «апгрейд».
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
