Глобалізація, ненасильницький вплив, мотивація звели до мінімуму використання покарань у компаніях. Як у такому випадку впливати на співробітників, які порушують правила?
Головні матеріали Forbes Ukraine у email-розсилці. Раз на тиждень на вашій пошті.
У сучасних високотехнологічних компаніях, на які рівняється інший бізнес, не прийнято говорити про покарання. Про мотивацію – так, про залучення, емоційну співпричетність. Про що завгодно, але не про покарання. Ця тема поступово стає табуйованою. Якщо час покарань минув, то які інструменти будуть використовувати для цієї функції?
Поведінку учасників групи визначає система норм і правил. Ця система може бути якою завгодно, але її виникнення й розвиток із часів палеоліту й до наших днів слугували лише одному – підтримці цілісності групи.
Правила гри регламентують поведінку окремої людини і в той же час визначають командну взаємодію. Не всім це подобається, тому деякі співробітники можуть піддавати сумніву правила або просто їх ігнорувати. Виникає конфлікт між особистими інтересами людини та інтересами групи, що ставить під удар цілісність останньої.
Вирішуючи цей конфлікт, групі потрібно зробити вибір, хто остається в ній, а хто її залишає. Але як бути з тими, хто порушив правила, але не заслужив вигнання чи звільнення, якщо йдеться про компанії? У такому випадку зазвичай використовують покарання.
Важлива функція покарання – «списати» факт порушення правил, щоб особа знову отримала місце в соціумі. У первісному суспільстві від причетності до групи залежало життя людини, оскільки прожити поодинці було неможливо, а вигнання призводило до смерті. Досі на рівні внутрішніх відчуттів ми важко переживаємо будь-яке виключення зі звичної групи.
З часом загроза фізичної смерті за межами звичної малої групи мінімізувалася і трансформувалася лише у внутрішні страхи.
Сьогоднішні тренди: глобалізація, ненасильницький вплив, мотивація, постійне збільшення кількості роботи онлайн – звели до мінімуму застосування покарань. Але групи залишилися, а окремі індивідууми продовжують порушувати їхні правила.
Яким же чином людину, впійману на порушенні правил, повернути назад до колективу?
Упродовж останніх десяти років я щільно працюю з IT-командами. Керівники рівня team-lead, які здійснюють оперативне управління розробниками й тестувальниками, часто не мають жодного офіційного інструменту покарання. Непрямі інструменти можливі, наприклад характеристика раз на півроку. При цьому члени колективу порушують правила, і група про це знає.
Внаслідок поступового розмивання всіх норм і правил врешті знижується якість роботи всієї групи. А спроба зберегти цілісність колективу й необхідність показувати спільний результат просто призводить до перерозподілу навантаження.
Неформальний вплив на порушника відбувається, як правило, методом ігнорування, але при цьому порушник правил може цілком спокійно себе почувати, а інші співробітники, навпаки, страждатимуть від несправедливості.
Вісім місяців – рекордний випадок у моїй практиці: рівно стільки група терпіла порушення правил з боку одного з розробників, практично повністю взявши на себе його роботу.
Замовчування порушень «щоб не налякати й не образити» призводить до розмивання сприйняття цих самих норм. Порушник, який не отримує зворотнього зв'язку, не має потреби міняти свою поведінку. Група бачить, що поведінка одного з колег не змінюється, накопичує тягар образ, що рано чи пізно отримає вихід.
Якими можуть бути механізми, що повертають співробітника до виконання правил, коли ми маємо справу з представниками «покоління Z»?
1. Відзначайте порушення правил одразу. Фактор часу тут важливий, як ніколи.
Розмова зі співробітником з приводу порушень правил – часто енергозатратне й неприємне заняття. Не дивно, що керівник відкладає його в далекий ящик. Дистанційний формат роботи дозволяє зробити цей «ящик» настільки далеким, що той просто зникає. Тягар відповідальності за результат роботи лягає на команду. Внаслідок цього розподіл особистої ефективності всередині групи може відрізнятися на порядок.
2. Знайдіть спосіб, як негайно позначати факт порушення і як формалізувати повернення порушника до нормальної роботи, відновлюючи цілісність групи.
Перегрітий ринок праці підштовхує лідера до думки, що в результаті розмови з порушником він одержить не співробітника, який виправився, а порожнє крісло. Натомість від члена команди, який нехай і порушує правила, він отримає більше користі, ніж від порожнього крісла. Ця економіка має право на життя, але повністю нівелює правила.
3. Якщо лідер уникає покарань співробітників, то він має усвідомлювати, що керує не за допомогою правил, а за допомогою умовлянь, постійного коучингу команди. Відповідно, потрібно вдосконалювати відповідні особисті якості, підкреслюючи цим свій авторитет.
Отже, коучинговий стиль управління, до якого поступово почали звертатися сучасні лідери, має на меті індивідуальний підхід і розвинену емпатію. Це не означає, що правила взаємодії в групі залишилися в минулому, але вони потребують ґрунтовного «апгрейду».
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
