Из-за войны команды украинских компаний работают дольше, интенсивнее и в условиях чрезвычайного стресса. Бизнес в ответ ищет новые системы мотивации и удержания сотрудников, чтобы те работали несмотря на очевидные риски. Forbes собрал кейсы УЗ, «Киевстар», «АрселорМиттал Кривой Рог», ПриватБанк и других компаний
Вечером 24 августа 2022 года мимо небольшой станции Чаплино в Днепропетровской области проходил поезд. Он направлялся из Донбасса во Львов. Россияне обстреляли станцию ракетами из РСЗО «Смерч» и С-300. Попали в помещение вокзала и поезд. Погибли 25 человек.
«Это были горящие пассажирские вагоны», – описывает директор департамента соцполитики «Укрзализныци» Ольга Безпалько. Спасение людей и техники организовала одна из работниц УЗ. Она привезла на велосипеде тормозные колодки к пожару и готовила маршрут отправления поездов на другую станцию.
С первого месяца вторжения в УЗ создали награду «Железные герои». У нее есть три ранга. Первый получили около 35 человек, которые рисковали жизнью, спасая людей или критически важное имущество железной дороги. «Железный герой» первого ранга получает премию в 100 000 грн. Это немалый приз для работника железной дороги.
По данным профсоюза, в феврале 2023 года средняя зарплата железнодорожников составляла 12 846 грн в месяц.
Сотрудница УЗ, спасавшая пассажиров из поезда в огне на станции Чаплино, – одна из получивших награду. Ее имя не раскрывается из соображений безопасности. Среди других – специалисты, которые разбирали пути, чтобы исключить возможность поставки боеприпасов россиянам, проводники эвакуационных поездов, спасавших пассажиров, работники, под обстрелами вывозившие стратегическое топливо.
«Героических случаев много, – говорит Беспалько. – Но война продолжается, и подробно говорить о них рано». Год вторжения поменял рабочую рутину украинцев. Многим приходится работать в экстремальных условиях и выполнять задачи далеко за пределами должностных обязанностей.
Мария Шарлай с помощью ИИ MidJorney
Во время осады Мариуполя не работала ни одна базовая станция мобильных операторов. Инженеры «Киевстара» собрали новую, используя оборудование, которое оставалось в офисе. Ее разместили на четвертом этаже, антенны вывели в окно, а питание наладили от генератора. 19 марта офис «Киевстара» был разрушен «Градами».
Покидая здание, инженеры не выключили станцию. Она работала еще три дня на остатках горючего. Даже там, где не раздаются выстрелы, работать приходится гораздо больше, констатирует президент Киевской школы экономики (KSE) Тимофей Милованов. Команды работают дольше, интенсивнее, в условиях чрезвычайного стресса.
Как компании меняют системы мотивации, чтобы не потерять сотрудников?
Инвестиции в команду
Во время блэкаутов руководители «АрселорМиттал Кривой Рог» жили на заводах, чтобы сохранить в рабочем состоянии оборудование стоимостью в десятки миллионов долларов, очень чувствительное к дефициту энергии. «Гигантский завод – не мобильное устройство, которое без электричества может выключиться, а потом работать, как ни в чем не бывало, – цитирует генерального директора АМКР Мауро Лонгобардо корпоративная газета «Металлург». – Такая ситуация невозможна с доменной печью или коксовыми батареями».
Задачей команды было вводить в состояние горячей консервации коксовые батареи и выводить их оттуда, приостанавливать и возвращать к жизни доменную печь, поддерживать насосные станции. «Люди в течение дней, суток были на месте и координировали эту работу», – говорит директор департамента по персоналу АМКР Юлия Заболотная. Лидеры с наилучшим результатом получили самые высокие рейтинги и бонус во время годовой оценки деятельности.
Премия за чрезвычайные усилия – популярное решение компаний. В июле 2022 года ПриватБанк начал награждать работников за выдающиеся поступки. Награды получили несколько десятков сотрудников – каждую по отдельности определяла комиссия.
Ирина Ковалева из харьковского отделения «Привата» самостоятельно возобновила работу в практически окруженном городе. Команда специалистов за два месяца разработала технологию видеоаутентификации для входа в приложение «Приват24» – это помогло клиентам, которые получили инвалидность, потеряли документы во время эвакуации или находятся на оккупированной территории.
В 2022 году АМКР работал на четверть мощности из-за блокады черноморских портов и усложненной логистики. Две трети ставки выплачивали даже тем, кто был на простое и не имел работы. Nestlé тоже продолжила платить всем работникам, хотя не у всех из них есть возможность работать.
Компании меняли политику зарплат по двум сценариям, описывает Милованов. «Оставить зарплаты как есть и, возможно, заморозить бонусы или наложить потолок на зарплаты для топ-персонала», – объясняет он. В KSE выбрали другую стратегию: сначала заморозили зарплаты, в конце лета убрали потолок и уже в конце года выплатили бонусы.
До вторжения бонусов в KSE не было. «Мы хотим показать людям, что заботимся, – говорит Милованов. – У нас действительно изменилась мотивация: как бы контринтуитивно это ни выглядело, мы реагируем повышением зарплаты».
Команда KSE получила 13-ю зарплату, а самые низкие ставки были повышены. Руководителям добавили пропорциональные зарплатам бонусы после опроса команды по поводу их достижений.
После 24 февраля KSE очень увеличила обороты, говорит Милованов. Главный вызов – обеспечить рост сотрудников и их зарплат.
Мария Шарлай с помощью ИИ MidJorney
У агрохолдинга IMC проблемы совсем другие. 120 000 га земельного банка компании – в Полтавской, Сумской и Черниговской областях. «90% нашего бизнеса были под временной оккупацией», – говорит CEO холдинга Алекс Лисситса.
Когда в начале апреля команда IMC вернулась на деоккупированные территории, у компании были огромные остатки зерна с 2021 года. О выплате бонусов или дивидендов никто не думал. Систему мотивации, основанную на KPI для каждой службы, заморозили. Но в июне Лисситса планирует выплатить бонусы за 2021 год, которые должны быть начислены летом 2022-го.
Как в IMC проверяют эффективность поощрения? По изменениям в составе «золотой пятисотки» – полтысячи человек из основного управленческого состава компании. За последние пять лет компанию покинули менее 5% управленцев.
«Итак, мы сделали правильную систему мотиваций», – говорит Лисситса. Компании также финансируют решение работниками проблем военного времени. «Киевстар» доплачивает 50% оклада специалистам, обслуживающим разрушенную врагом сеть на опасных территориях. В ПриватБанке создан фонд «Рука поддержки», который занимается работниками, которые были ранены, потеряли члена семьи или жилье. Более 7000 работников «Привата» получили из этого фонда 105 млн грн.
Больше, чем деньги
«Люди травмированы психологически, – говорит Милованов. – Мы мотивируем их мягко». Что такое мягкая мотивация по версии KSE? Разговоры, интересные вызовы, карьерное развитие. «Пытаемся как работодатель быть добрыми, по возможности», – добавляет Милованов.
Значимость нематериальных вознаграждений растет со времен COVID. Подводя итоги этих изменений, эксперты McKinsey советуют топ-менеджерам выстраивать доверие и слушать коллектив. Лидеры должны давать подчиненным слово на таунхолах и сессиях и регулярно и прозрачно информировать новости компании.
В начале вторжения KSE проводила встречи ежедневно, иногда – дважды в день. «Люди паниковали, боялись, что не будет работы, занимались общей ситуацией», – вспоминает Милованов. Близость лидера позволяет коллегам почувствовать значимость, убежден Лисситса. Он часто общается с коллегами не по делах, просто чтобы понимать, как они живут.
«Сейчас основная работа руководителя – измерять температуру в коллективе, – говорит Лисситса. – Все травмированы. Людям не хватает уверенности в будущем». Во время консультации с психологом, работающим с 2014 года с пострадавшими из-за войны, Лисситса услышал: у людей возникло много переживаний, связанных с чувствами вины и ненависти к россиянам.
Но в Черниговской и Сумской областях, где сосредоточены активы компании, почти у каждого есть родственники в России или Беларуси. Это провоцирует гнев и конфликты. «Важны психологическая поддержка и внутреннее общение, – говорит Лисситса. – Говорить, как бы это ни было сложно».
Wellbeing Company разрабатывает инструменты по поддержанию благосостояния работников. Один из них – «монеты благодарности», усиливающие горизонтальные связи и вовлеченность. Каждый сотрудник получает 100 «монет» в месяц, которые может дарить коллегам. Условия два. Писать, за какой поступок и за какую ценность эта благодарность, и не награждать победителя месяца физическим подарком, чтобы практика не утратила искренности.
В ситуации неуверенности трудно убеждать, что все наладится
Алекс Лисситса
Сейчас KSE проводит меньше встреч, а коммуникирует действиями. К примеру, 10 апреля открылась восстановленная Макаровская амбулатория, которую год назад разрушили оккупанты. Она будет обслуживать более 16 000 пациентов. Благотворительный фонд KSE Foundation отстроил ее в партнерстве с Минздравом и областной военной администрацией.
IMC возобновляет образовательные программы. Более 100 сотрудников обучаются в Сумском национальном аграрном университете. Стартует программа повышения квалификации для женщин, которая поможет овладеть нетипичными специальностями – аппаратник и оператор элеваторных комплексов.
На июнь IMC запланировала четырехдневную сессию для топов по психологии работы и управлению персоналом во время войны. «У нас около 1500 сотрудников, из них 600 обучаются», – резюмирует Лисситса.
Для команды KSE одним из сильнейших мотиваторов является карьерный рост, в процессе которого значительно растет и зарплата – в разы, иногда в десятки раз, считает Милованов.
Светлана Денисенко начинала работать в KSE в 2016 году ассистенткой Милованова. Сегодня она директор фонда. За аудитом, проведенном компанией AC Crowe Ukraine, с начала вторжения до 30 июня 2022 года KSE Foundation собрала почти $30 млн. «Недавно Светлана провела фандрейзер, на котором собрали несколько миллионов долларов, – говорит Милованов. – Я вообще перестал вмешиваться в фандрейзинг KSE».
Какие инструменты помогают мотивации в компании работать в долгую? Понимание миссии и карьерного пути, уверен президент KSE. Миссионерство и большая идея помогают поддерживать команду и Лисситсе. «У нас каждые две недели что-либо происходит: то сложности в работе «зернового коридора», то обстрелы, – говорит он. – В ситуации неуверенности трудно убеждать, что все наладится». Впрочем, он уверен: необходимо терпеливо доносить команде, насколько ее работа важна для страны и для общей победы.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
