Рецепт анти-хрупкости. Зачем СЕО «Кернел» Евгений Осипов построил маркетплейс для фермеров /Фото Viacheslav Muzyka
Категория
Компании
Дата

Рецепт анти-хрупкости. Зачем СЕО «Кернел» Евгений Осипов построил маркетплейс для фермеров

Viacheslav Muzyka

Из семиэтажного здания на Майдане Независимости в Киеве команда из 350 человек управляет территорией размером с маленькую европейскую страну. В режиме реального времени она строит сложные логистические цепочки, следит за климатом и состоянием почвы на 514 000 га в 11 областях Украины. От ее работы зависит, насколько успешно будет экспортироваться украинское зерно.

Здесь располагается центр управления холдинга «Кернел» – крупнейшей по выручке аграрной компании страны, созданной 25 лет назад Андреем Веревским, 46. Сегодня это первая в стране компания по величине земельного банка, лидер в производстве подсолнечного масла, а также торговле зерновыми. На ее долю приходится 14% украинского экспорта зерновых. В 2020‑м финансовом году компания увеличила выручку на 4%, до $4,1 млрд, а EBITDA на 28%, до $443 млн.

Дела не всегда шли гладко. В 2013 году EBITDA «Кернела» сократилась на 10%, до $287,5 млн, при выручке $2,8 млрд. В годовом отчете Веревский, которому принадлежит 39,16% акций компании, сетовал на разочаровывающие результаты растениеводческого направления: $193 млн выручки для одного из ключевых подразделений компании – это слишком мало. Слабые финансовые результаты заставили задуматься об усилении команды. Основатель «Кернела» искал управленца, который грамотно распорядится потенциалом разросшегося до 405 000 га земельного банка. Им стал Евгений Осипов, которого Веревский переманил из агрокомпании ИМК.

Трудовую карьеру Осипов начал сразу после института. Струдоустройством помог отец, Валерий Осипов, управляющий заводом Milkiland в Каменец‑Подольском. «Поручили заготовку сырья, Евгений отлично справился»,– вспоминает основатель компании Анатолий Юркевич. В 2001‑м Осипову‑младшему доверили закупку молока для всей компании. Параллельно занимался восстановлением молокозаводов, налаживал логистику. Успехи молодого менеджера заметили на рынке. В середине нулевых основатель компании «Клуб сыра» Александр Петров строил несколько заводов по производству сыра. Компании требовалось 2000 т качественного молока в сутки– непростая задача даже для опытного снабженца. Осипов‑младший, по мнению Петрова, подходил как нельзя лучше.

Тот раздумывал недолго. «Это была очень амбициозная цель,– вспоминает Осипов, 44.– Переспал ночь и подумал, что заводы он уже строит, значит, найдет и того, кто соберет молоко». Если другой справится, то и я справлюсь, решил он.

После того как инвесткомпания «Ренессанс Капитал» новозеландца Стивена Дженнингса купила в 2007 году «Клуб сыра» за $200 млн, Осипов перешел в созданную Петровым «Индустриальную молочную компанию». В ИМК ему пришлось разбираться не только с молоком, но и с выращиванием зерновых и масличных культур. Покидая ИМК в 2013 году, Осипов оставил после себя земельный банк в 120 000 га и годовой оборот в $115 млн.

В 2013 году «Кернел» поглотил агрокомпанию «Дружба Нова», удвоив свой земельный банк. Большое хозяйство – большие проблемы. Бывший руководитель службы животноводства «Кернела» Михаил Травецкий характеризует тог‑ дашнюю ситуацию в агронаправлении как близкую к хаосу. «В компании были постоянные ротации,– вспоминает он.– Накупили земли, а в кучу свести не могли: много хозяйств, юрлиц. Полная неразбериха». Веревский хотел привести активы в порядок, говорит бывший операционный директор «Кернела» Константин Литвинский. «Я решил, что это вызов, который нужно принять»,– говорит Осипов.

Перевалочный комплекс в Черноморске. В 2019/2020 маркетинговом году «Кернел» экспортировал 8 млн тонн зерновых. Это абсолютный рекорд для компании. /Фото Getty Images

Перевалочный комплекс в Черноморске. В 2019/2020 маркетинговом году «Кернел» экспортировал 8 млн тонн зерновых. Это абсолютный рекорд для компании. Фото Getty Images

Первое, что сделал новый руководитель подразделения,– перераспределил задачи меж‑ ду подчиненными. «Теперь они не улетали в космос»,– улыбается Травецкий. «Кернел» начал избавляться от неэффективных активов, менять технологии производства и улучшать качество семян, изменил систему закупок. «Вижу цель– не вижу препятствий», – характеризует подход Осипова к управлению Николай Мирошниченко, который в середине 2010‑х отвечал за коммерческую деятельность агронаправления «Кернела», а сейчас возглавляет логистику. Осипов, по его словам, демократичен при поиске решений, но авторитарен, когда речь заходит об их выполнении. «Или выполняй дого‑ воренность, или освобождай место», – говорит Мирошниченко.

Осипов не страдает звездной болезнью. На интервью с Forbes он пришел в простой синей футболке и джинсах и все время пытался перевести фокус разговора с себя на команду. Свой подход к работе излагает так: «У меня к себе очень много претензий, и их становится только больше».

За первые два года работы Осипова оборот сельскохозяйственного направления «Кернела» вырос на 57%, до $303 млн. К этому моменту маржинальность трейдинга зерновых сильно упала. «Кернел» больше не мог зарабатывать привычным образом, и компания снова нуждалась в изменениях.

«Если до этого периода маржа была порядка 10% и на тонне можно было заработать около $15–20, то теперь маржа 1%», – говорит Осипов. Веревский предложил полностью изменить бизнес‑модель и управленческую структуру, трансформировав «Кернел» из торговой в инфраструктурно‑сервисную компанию.

Идея – зарабатывать основные деньги не в торговле, а на всех участках логистической цепочки. «Кернел» сегодня смотрит на свой бизнес так: от производителя к потребителю товар должен попасть наиболее быстро и эффективно с использованием инфраструктуры компании,– рассказывает Осипов.– Если нет торговой маржи, зарабатываем на том, что сэкономит инфраструктурная цепочка». Как увеличить прибыльность? Укреплять взаимодействие с другими игроками. Что для этого нужно? Создать экосистему, в которой фермерские хозяйства смогут зарабатывать вместе с «Кернелом» больше, чем отдельно – эдакий украинский маркетплейс для фермеров.

До 2017 года «Кернел» состоял из автономных бизнесов: агро (растениеводство), логистика, трейдинг, переработка и т. д. У каждого из семи направлений были свой директор и внутренняя конкуренция. Перед Осиповым встала задача объединить дивизионы и построить целостную цепочку от поля до портовых терминалов.

Многие ветераны «Кернела» не приняли такую философию и ушли из компании. Веревский покинул позицию генерального директора, и Осипов занял его место. «Нужен был человек, который консолидировал бы всю внутреннюю информацию, обеспечивал координацию подразделений и понимал, как разобраться со всеми активами,– объясняет логику рокировки Осипов.– Андрей хотел сосредоточиться на стратегических вопросах».

Сегодня Веревский – председатель совета директоров компании. На нем формирование стратегии и общение с инвесторами. Реализация стратегии и операционное управление – епархия Осипова. По словам Мирошниченко, Веревский и Осипов дополняют друг друга. «У Андрея Михайловича много идей и стратегических планов, – рассказывает он. – Евгений, в силу своей системности, умеет поймать то, что говорит Веревский, пропустить через себя и выдать команде в виде конкретных задач».

Предложение Веревского возглавить компанию стало для Осипова неожиданностью. Прежде чем согласиться, он хотел убедиться, что вместе с должностью основной владелец передаст реальные рычаги управления. Веревский освободил свой кабинет генерального директора на четвертом этаже, переехав на шестой. Для Осипова этого сигнала было достаточно.

От переезда в дорого обставленный кабинет новый гендиректор отказался. Позже из него сделали просторную комнату для переговоров. Осипов занял небольшой кабинет рядом с командой «продажников». «Не хотел себя чувствовать оторванным от процессов в командах»,– говорит Осипов, который и три года спустя дирижирует изменениями из этого кабинета.

Сегодня бизнес «Кернела» – это агропроизводство на 514 000 га, отлаженная система закупки зерновых у фермеров, 30 элеваторов, восемь маслоперерабатывающих заводов, два морских терминала, собственный вагонный парк и трейдинг.

«Система организована так, чтобы каждое звено выполняло свою роль, но находилось во взаимодействии с соседними департаментами, – говорит Осипов. – Нам нужны постоянная интеграция между юнитами и сохранность структуры, при которой точки контакта между бизнесами работают без моего вмешательства. Такая организация бизнес‑процессов дает нам возможность быть первыми и продолжать расти».

Изменив структуру, Осипов принялся за активы. В первую очередь «Кернел» избавился от логистически неэффективных земель и элеваторов. Под нож попало около 12% земельного банка. «Это сделало транспортировку между участками и элеваторами эффективней»,– объясняет СEO компании.

Затем настал черед элеваторного хозяйства. «Кернел» продал половину из 50 элеваторов, построил четыре новых, а старые модернизировал. Результат не заставил себя ждать. «Мы в 1,5 раза выросли в агропроизводстве и на 30% в обороте на элеваторах»,– отчитывается Осипов.

Для Осипова работа с активами – что‑то наподобие шахматной партии: он оставляет лишь те, которые будут влиять на игру в ближайшие 10 лет. Например, железнодорожный оператор «Рейл Транзит Карго Украина» («РТК‑Украина»), купленный «Кернелом» за $64 млн, обеспечил компании 2949 вагонов. Собственный парк закрыл 70% потребностей «Кернела» в перевозках. «На рынке не было прогнозируемого источника, где можно арендовать вагон, а без логистической связи вся система рушится», – объясняет логику приобретения Осипов. Теперь компания может планировать перевозку на год вперед. «Мы знаем, какие объемы товара у нас будут, графики погрузки и разгрузки», – добавляет генеральный директор. Это сильно упрощает взаимодействие с «Укрзализныцей».

Диджитал-поле. Несмотря на сокращение земельного банка, «Кернел» увеличил производство сельхозпродукции на 30%. /Фото Getty Images

Диджитал-поле. Несмотря на сокращение земельного банка, «Кернел» увеличил производство сельхозпродукции на 30%. Фото Getty Images

Повысить эффективность инфраструктурной цепочки должны еще два проекта, ввод в эксплуатацию которых намечен на 2021 год. Первый – «Трансгрейнтерминал» в порту Черноморска. В его строительство компания инвестирует $137 млн. Он сможет переваливать четыре млн т грузов. Суммарно с действующим «Трансбал‑ ктерминалом», принадлежащим «Кернелу»,– до 10 млн т. Второй проект – строительство за $180 млн маслоэкстракционного завода в Хмельницкой области мощностью 1 млнт семян подсолнечника в год. Уже сейчас элеватор при заводе готовы накапливать сырье для переработки в будущем.

Параллельно с усовершенствованием логи‑ стики и перевалки Осипов решает еще одну задачу – как в управлении земельным банком не зависеть от факторов, на которые он не может влиять: погоды, состояния грунта и т.д. Помогли технологии.

С 2016 года «Кернел» инвестировал $2,5 млн в проект метеомониторинга и точного земледелия, после чего выложил свои наработки в открытый доступ на платформе Open Agribusiness. Любое аграрное хозяйство может посмотреть, как работает холдинг, и примерить наработки на себя. А позаимствовать есть что.

Ситуацию на полях «Кернела» мониторят спутники и дроны. Вся информация о полях, бизнес‑процессах, урожайности собирается в одном месте, анализируется и превращается в алгоритмы для управления землей. На основе искусственного интеллекта и больших данных программа прогнозирует, какой урожай соберет компания по итогу года. По оценке компании, это помогло в 2018 году нарастить EBITDA на $25 млн.

«С точки зрения управления агробизнес для нас ничем не отличается от бизнеса в трейдинге, логистике или переработке, – говорит Осипов. – Если раньше для нас было большим вызовом управлять банком в 500 000 га, то сегодня мы без проблем сможем управлять и 1–2 млн га. Такого решения нет ни у кого в мире».

Обратная сторона медали интенсивного роста– большой кредитный портфель. Инвесткомпания Capital Times оценивает его в $1,58 млрд. «У них очень большой долг, так как компания очень сильно развивалась в последнее время. Ра‑ стут выручка и маржинальность, но капитализация не сильно, – говорит управляющий партнер Capital Times Сергей Гончаревич.– Инвесторы видят очень много рисков и не хотят платить дороже за украинскую компанию». В «Кернеле» возражают, что долговая нагрузка не превышает 2,2 EBIDTA. Стратег международной финансовой компании Finteum Андрей Нестерук не считает долговую нагрузку критичной. «У компании хорошая история отношений с инвесторами, прозрачность, регулярная выплата дивидендов, устойчивый рост финансовых показателей и доли рынка»,– говорит Нестерук.

Инфографика Леонид Лукашенко

Инфографика Леонид Лукашенко

Осипов планирует снижать кредитную на‑ грузку. «В последние годы мы инвестировали более $800 млн в поддержку старых и строи‑ тельство новых активов,– говорит он.– Нам надо получить более низкие коэффициенты долга для того, чтобы быть готовыми к следующему рывку».

В следующие три года «Кернел» планирует нарастить экспорт на 50%, до 12 млн т, а переработку на 40%, до 5 млн т. «Это очень большая нагрузка на всю команду,– говорит Осипов.– Мы понимаем, что держим людей в очень интенсивном режиме, и хотим дать им перевести дух». Но не очень надолго: без новых сверхзадач будет скучно.

Приоритет для «Кернела» – поддержка и развитие эффективности небольших и сред‑ них фермерских хозяйств. Чем выше урожаи и доходы у фермера, тем больше заработает компания, которая готова эффективно поста‑ вить зерно на мировой рынок. В 2020‑м финан‑ совом году «Кернел» прокредитовал поставщи‑ ков на $110 млн.

Мы настроены на развитие агропроизводителя и верим в потенциал Украины

«Мы настроены на развитие агропроизводителя и верим в потенциал Украины, – говорит Осипов.– Страна исторически производит 60–70 млн т зерновых и около 25 млн т масличных культур. Мы считаем, что Украина может производить 100 млн т зерновых и 30–35 млн т масличных. Нам как инфраструктурной компании это выгодно».

Второй фокус компании – максимальная гибкость. «В какую сторону будет меняться рынок, неизвестно, – говорит Осипов. – Незакостенелая, гибкая структура сегодня– это то, что будет помогать двигаться компании завтра».   

Опубликовано в шестом номере журнала Forbes (декабрь 2020)

Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый Forbes уже в продаже

Новый Forbes уже в продаже

Рейтинг зарплат | 15 самых комфортных банков