Рецепт антикрихкості. Навіщо СЕО «Кернела» Євген Осипов побудував маркетплейс для фермерів /Фото Viacheslav Muzyka
Категорія
Компанії
Дата

Рецепт антикрихкості. Навіщо СЕО «Кернела» Євген Осипов побудував маркетплейс для фермерів

Viacheslav Muzyka

З семиповерхового будинку на Майдані Незалежності в Києві команда з 350 осіб управляє територією, що за розміром як маленька європейська країна. У режимі реального часу вона будує складні логістичні ланцюжки, стежить за кліматом і станом ґрунту на 514 000 га в 11 областях України. Від її роботи залежить, наскільки успішно експортуватиметься українське зерно.

Тут розміщується центр управління холдингу «Кернел» – найбільшої за виторгом аграрної компанії країни, що її 25 років тому заснував Андрій Веревський, 46. Нині це перша в країні компанія за величиною земельного банку, лідер у виробництві соняшникової олії, а також торгівлі зерновими. На її частку припадає 14% українського експорту зернових. У 2020‑му фінансовому році підприємтво збільшило виторг на 4%, до $4,1 млрд, а EBITDA на 28%, до $443 млн. Справи не завжди йшли гладко. У 2013 році EBITDA «Кернела» скоротилася на 10%, до $287,5 млн, за виторгу $2,8 млрд. У річному звіті Веревський, якому належить 39,16% акцій компанії, жалівся на результати рослинницького напряму, які розчаровували: $193 млн виторгу для одного з ключових підрозділів компанії – це занадто мало. Слабкі фінансові результати змусили задуматися про посилення команди. Засновник «Кернела» шукав управлінця, який грамотно розпорядився б потенціалом земельного банку, що розрісся до 405 000 га. Ним став Євген Осипов, що його Веревський переманив з агрокомпанії ІМК.

Трудову кар’єру Осипов розпочав одразу після інституту. З працевлаштуванням допоміг батько, Валерій Осипов, що керував заводом Milkiland у Кам’янці‑Подільському. «Доручили заготівлю сировини, Євген відмінно впорався», – згадує засновник компанії Анатолій Юркевич. У 2001‑му Осипову‑молодшому довірили закупівлю молока для всього підприємства. Паралельно займався відновленням молокозаводів, налагоджував логістику. Успіхи молодого менеджера помітили на ринку. У середині нульових засновник компанії «Клуб сиру» Олександр Петров будував кілька заводів з виробництва сиру. Компанія потребувала 2000 т якісного молока на добу – непросте завдання навіть для досвідченого постачальника. Осипов‑молодший, на думку Петрова, підходив якнайкраще.

Той роздумував недовго. «Це була дуже амбітна мета, – згадує Осипов, 44. – Переспав ніч і подумав, що заводи він уже будує, отже, знайде й того, хто збере молоко». Якщо інший впорається, то і я впораюся, вирішив він.

Після того як інвесткомпанія «Ренесанс Капітал» новозеландця Стівена Дженнінгса купила в 2007 році «Клуб сиру» за $200 млн, Осипов перейшов у створену Петровим «Індустріальну молочну компанію». В ІМК йому довелося вовтузитися не лише з молоком, а й з вирощуванням зернових та олійних культур. Ідучи з ІМК у 2013 році, Осипов залишив після себе земельний банк у 120 000 га і річний оборот у $115 млн.

Перевалочний комплекс у Чорноморську. У 2019/2020 маркетинговому році «Кернел» експортував 8 млн тонн зернових. Це абсолютний рекорд для компанії. /Фото Getty Images

Перевалочний комплекс у Чорноморську. У 2019/2020 маркетинговому році «Кернел» експортував 8 млн тонн зернових. Це абсолютний рекорд для компанії. Фото Getty Images

У 2013 році «Кернел» поглинув агрокомпанію «Дружба Нова», подвоївши свій земельний банк. Велике господарство – великі проблеми. Колишній керівник служби тваринництва «Кернела» Михайло Травецький характеризує тодішню ситуацію в агронапрямі як близьку до хаосу. «У компанії були постійні ротації,– згадує він.– Накупили землі, а до купи звести не могли: багато господарств, юросіб. Повний безлад». Веревський хотів привести активи до ладу, говорить колишній операційний директор «Кернела» Костянтин Литвинський. «Я вирішив, що це виклик, який потрібно прийняти», – каже Осипов. \

Перше, що зробив новий керівник підрозділу, – перерозподілив завдання між підлеглими. «Тепер вони не вилітали в космос», – усміхається Травецький. «Кернел» почав позбуватися неефективних активів, змінювати технології виробництва і покращувати якість насіння, змінив систему закупівель. «Бачу ціль – не бачу перешкод», – характеризує підхід Осипова до управління Микола Мірошниченко, який у середині 2010‑х відповідав за комерційну діяльність агронапряму «Кернела», а нині очолює логістику. Осипов, за його словами, демократичний при пошуку шляхів розв’язання проблеми, але авторитарний, коли мова заходить про їх виконання. «Або виконуй домовленість, або звільняй місце», – говорить Мірошниченко.

Осипов не страждає на зіркову хворобу. На інтерв’ю з Forbes він прийшов у простій синій футболці й джинсах і постійно намагався перефокусувати розмову з себе на команду. Свій підхід до роботи викладає так: «У мене до себе дуже багато претензій, і їх стає тільки більше».

За перші два роки роботи Осипова оборот сільськогосподарського напряму «Кернела» зріс на 57%, до $303 млн. До цього моменту маржинальність трейдингу зернових сильно впала. «Кернел» більше не міг заробляти звичним чином, і компанія знову потребувала змін.

Євген вміє впіймати те, що говорить Веревський, і видати команді у вигляді конкретних завдань

«Якщо до цього періоду маржа була приблизно 10% і на тонні можна було заробити орієнтовно $15–20, то тепер маржа 1%»,– каже Осипов. Веревський запропонував повністю змінити бізнес‑модель і управлінську структуру, трансформувавши «Кернел» із торгової в інфраструктурно‑сервісну компанію.

Ідея – заробляти основні гроші не в торгівлі, а на всіх ділянках логістичного ланцюжка. «Кернел» сьогодні ставиться до свого бізнесу так: від виробника до споживача товар має потрапити якнайшвидше і найефективніше, використовуючи інфраструктуру компанії,– розповідає Осипов.– Якщо немає торговельної маржі, заробляємо на тому, що зекономить інфраструктурний ланцюжок».

Як збільшити прибутковість? Зміцнювати взаємодію з іншими гравцями. Що для цього потрібно? Створити екосистему, в якій фермерські господарства зможуть заробляти разом із «Кернелом» більше, ніж окремо – такий собі український маркетплейс для фермерів.

До 2017 року «Кернел» складався з автономних бізнесів: агро (рослинництво), логістика, трейдинг, переробка і т. д. У кожного з семи напрямів були свій директор і внутрішня конкуренція. Перед Осиповим постало завдання об’єднати дивізіони і вибудувати цілісний ланцюжок від поля до портових терміналів.

Багато ветеранів «Кернела» не сприйняли такої філософії і залишили компанію. Веревський звільнив позицію генерального директора, і Осипов зайняв його місце. «Потрібна була людина, котра консолідувала б усю внутрішню інформацію, забезпечувала координацію підрозділів і розуміла, як розібратися з усіма активами, – пояснює логіку рокіровки Осипов. – Андрій хотів зосередитися на стратегічних питаннях».

Сьогодні Веревський – голова правління компанії. На ньому формування стратегії і спілкування з інвесторами. Реалізація стратегії та операційне управління – парафія Осипова. За словами Мірошниченка, Веревський та Осипов доповнюють один одного. «У Андрія Михайловича багато ідей і стратегічних планів, – каже він. – Євген, в силу своєї системності вміє впіймати те, що говорить Веревський, пропустити через себе і видати команді у вигляді конкретних завдань».

Пропозиція Веревського очолити компанію стала для Осипова несподіванкою. Перш ніж погодитися, він хотів переконатися, що разом із посадою основний власник передасть реальні важелі управління. Веревський звільнив свій кабінет генерального директора на четвертому поверсі, переїхавши на шостий. Для Осипова цього сигналу було досить.

Від переїзду в дорого обставлений кабінет новий гендиректор відмовився. Пізніше з нього зробили простору кімнату для переговорів. Осипов зайняв невеликий кабінет поруч із командою «продажників». «Не хотів почуватися відірваним від реальних процесів у командах», – говорить Осипов, який і три роки по тому диригує змінами з цього кабінету.

Сьогодні бізнес «Кернела» – це агровиробництво на 514 000 га, налагоджена система закупівлі зернових у фермерів, 30 елеваторів, вісім олійних заводів, два морських термінали, власний вагонний парк і трейдинг.

«Систему організовано так, щоб кожна ланка виконувала свою роль, але перебувала у взаємодії з сусідніми департаментами, – каже Осипов. – Нам потрібна постійна інтеграція між юнітами та збереження структури, за якої точки контакту між бізнесами працюють без мого втручання. Така організація бізнес‑процесів дає нам можливість бути першими і продовжувати зростати».

Діджитал-поле. Незважаючи на скорочення земельного банку, «Кернел» збільшив виробництво сільгосппродукції на 30%. /Фото Getty Images

Діджитал-поле. Незважаючи на скорочення земельного банку, «Кернел» збільшив виробництво сільгосппродукції на 30%. Фото Getty Images

Змінивши структуру, Осипов узявся за активи. Спершу «Кернел» позбувся логістично неефективних земель і елеваторів. Під ніж потрапило майже 12% земельного банку. «Це зробило транспортування між ділянками та елеваторами ефективнішим»,– пояснює СEO компанії.

Потім настала черга елеваторного господарства. «Кернел» продав половину із 50 елеваторів, побудував чотири нових, а старі модернізував. Результат не змусив себе чекати. «Ми в 1,5 раза зросли в агровиробництві і на 30% в обороті на елеваторах», – звітує Осипов.

Для Осипова робота з активами – щось на кшталт шахової партії: він залишає лише ті, які впливатимуть на гру і найближчі 10 років. Наприклад, залізничний оператор «Рейл Транзит Карго Україна» («РТК‑Україна»), що його «Кернел» купив за $64 млн, забезпечив компанії 2949 вагонів. Власний парк закрив 70% потреб «Кернела» у перевезеннях. «На ринку не було прогнозованого джерела, де можна орендувати вагон, а без логістичного зв’язку вся система валиться», – пояснює логіку придбання Осипов. Тепер компанія може планувати перевезення на рік уперед. «Ми знаємо, які обсяги товару в нас будуть, графіки навантаження і розвантаження», – додає генеральний директор. Це дуже спрощує взаємодію з «Укрзалізницею».

Підвищити ефективність інфраструктурного ланцюжка мають ще два проєкти, введення в експлуатацію яких заплановано на 2021 рік. Перший – «Трансгрейнтермінал» у порту Чорноморська. У його будівництво компанія інвестує $137 млн. Він зможе перевалювати чотири млн т вантажів. Сумарно з чинним «Трансбалктерміналом», який належить «Кернелу»,– до 10 млн т.

Другий проєкт – будівництво за $180 млн маслоекстракційного заводу у Хмельницькій області потужністю 1 млн т насіння соняшнику на рік. Уже нині елеватори при заводі готові накопичувати сировину для переробки в майбутньому.

Паралельно з удосконаленням логістики та перевалки Осипов розв’язує ще одне завдання – як в управлінні земельним банком не залежати від факторів, на які він не може впливати: погоди, стану ґрунту тощо. Допомогли технології.

З 2016 року «Кернел» інвестував $2,5 млн у проєкт метеомоніторінгу й точного землеробства, після чого виклав свої напрацювання у відкритий доступ на платформі Open Agribusiness. Будь‑яке аграрне господарство може ознайомитися, як працює холдинг, і приміряти напрацювання на себе. А запозичити є що.

Ситуацію на полях «Кернела» моніторять супутники й дрони. Вся інформація про поля, бізнес‑процеси, врожайність збирається в одному місці, аналізується і перетворюється на алгоритми для управління землею. На основі штучного інтелекту і великих обсягів даних програма прогнозує, який урожай збере компанія за підсумками року. За оцінкою компанії, це допомогло 2018 року наростити EBITDA на $25 млн.

«З погляду управління агробізнес для нас нічим не відрізняється від бізнесу в трейдингу, логістиці або переробці, – говорить Осипов.– Якщо раніше для нас було великим викликом управляти банком у 500 000 га, то нині ми без проблем зможемо керувати і 1–2 млн га. Такого досвіду не має ніхто у світі».

Інфографіка Леонід Лукашенко

Інфографіка Леонід Лукашенко

Зворотний бік медалі інтенсивного зростання– великий кредитний портфель. Інвесткомпанія Capital Times оцінює його у $1,58 млрд. «У них дуже великий борг, оскільки компанія дуже сильно розвивалася останнім часом. Зростають виторг і маржинальність, але капіталізація – не дуже, – говорить керівний партнер Capital Times Сергій Гончаревич. – Інвестори вбачають дуже багато ризиків і не хочуть платити дорожче за українську компанію». У «Кернелі» заперечують, що боргове навантаження не перевищує 2,2 EBIDTA. Стратег міжнародної фінансової компанії Finteum Андрій Нестерук не вважає боргове навантаження критичним. «У компанії гарна історія відносин з інвесторами, прозорість, регулярна виплата дивідендів, стійке зростання фінансових показників і частки ринку»,– каже Нестерук.

Осипов планує знижувати кредитне навантаження на компанію. «В останні роки ми інвестували більше $800 млн на підтримку старих і будівництво нових активів, – говорить він. – Нам треба отримати нижчі коефіцієнти боргу для того, щоб бути готовими до наступного стрибка».

В наступні три роки «Кернел» планує наростити експорт на 50%, до 12 млн т, а переробку на 40%, до 5 млн т. «Це дуже велике навантаження на всю команду, – каже Осипов. – Ми розуміємо, що тримаємо людей у дуже інтенсивному режимі, й хочемо дати їм можливість перевести подих». Але не дуже надовго: без нових надзавдань буде нудно.

Ми налаштовані на розвиток агровиробника і віримо в потенціал України

Пріоритет для «Кернела» – підтримка і розвиток ефективності невеликих та середніх фермерських господарств. Що вищі врожаї і доходи у фермера, то більше заробить компанія, яка готова ефективно постачати зерно на світовий ринок. У 2020‑му фінансовому році «Кернел» прокредитував постачальників на $110 млн. «Ми налаштовані на розвиток агровиробника і віримо в потенціал України, – говорить Осипов. – Країна історично виробляє 60–70 млн т зернових і майже 25 млн т олійних культур. Ми вважаємо, що Україна може виробляти 100 млн т зернових і 30–35 млн т олійних. Нам як інфраструктурній компанії це вигідно».

Інший фокус компанії – максимальна гнучкість. «У який бік змінюватиметься ринок, невідомо, – каже Осипов. – Незакостеніла, гнучка структура сьогодні – це те, що допомагатиме рухатися компанії завтра».

Опубліковано в шостому номері журналу Forbes (грудень 2020)

Попередній слайд
Наступний слайд
Новий Forbes вже у продажу

Новий Forbes вже у продажу

Рейтинг зарплат | 15 найкомфортніших банків