Курица, говядина и счастье. Юрий Косюк о трансформации и управлении МХП

Компания МХП хочет изменить ресторанный ландшафт Украины и потребительские привычки людей, сделав здоровое питание доступным. Forbes поговорил о масштабной трансформации с основателем компании Юрием Косюком. Интервью с владельцем холдинга, чей EBIDTA в 2019 году составил $376 млн, началось с его вопроса журналисту. Он спросил, делает ли работа в Forbes счастливым?

Коротко о главном

• Счастье растет как лавина: больше даешь – больше получаешь. Счастливые люди более продуктивны и приносят лучший результат. 
• В 2012 году МХП фокусировался на массовом производстве безопасной качественной продукции для непонятного потребителя. Сегодня мы изучаем нужду клиента и хотим «прийти к его тарелке».
• Идея трансформации в кулинарную компанию в том, чтобы решить проблему человека – что и как готовить, затрачивая минимум усилий.
• В Украине дефицит магазинов у дома. Мы хотим занять приблизительно 30% этого рынка. 
• Франшизу «Мясомаркета» можно купить за $50 000–120 000. Доходность минимум 30%. Главный KPI франчайзи – быть счастливыми и работать больше чем 30% доходности.

Да. Определенно. Другой вопрос могу ли я это оценить. А вы счастливы?

Да.

В чем ваша концепция счастья?

В свободе принятия решения и свободе выбора. Для меня свобода – бесценна, нет таких денег, из-за которых я мог бы ею пожертвовать. Бизнес для меня – это тоже про свободу.

Есть ли сумма заработанных денег, после которой вы стали ощущать себя свободным?

Ой, это так не работает. Каждый раз по-разному. После университета я стал ощущать свободу, когда заработал $100 000. На другом жизненном этапе после заработка другой суммы.

Вы перенесли концепцию счастья в компанию. В чем она заключается?

Все просто и очень прагматично. Счастливые люди более продуктивны и приносят лучший результат. Я всегда привожу бытовой пример – когда ты счастлив, то можешь делать пять дел одновременно и забывать о чувстве голода. Счастливая жена никогда не будет жаловаться, что она не успевает что-то сделать по дому или устала следить за детьми.

Счастливые люди – они шивы многорукие и самозаряжающиеся. Счастливых людей очень просто заметить. У меня окна выходят на парковку, и я иногда смотрю, как сотрудники идут к своим машинам, и можно увидеть, насколько у них все либо хорошо, либо плохо. Даже по походке можно увидеть динамику.

А у вас когда-нибудь было выгорание?

Я не верю в выгорание. Выгорают люди, которым не нравится то, что они делают. У меня такого никогда не было. Спад наступает, когда у тебя нету новых вызовов, но ты сам можешь себе их придумывать. Особенно это работает у тех людей, кто сумасшедше амбициозен или кто может найти источник своего драйва: рынок, клиенты, эго. Многим людям можно придумать такие вещи.

Вы где-то подсмотрели идею следить за уровнем счастья сотрудников или это ваша идея?

Моя. Я думал, как бы я хотел, чтобы со мной поступали, и решил также поступать в своей компании. Это самая простая и примитивная концепция. Мы все для себя хотим лучшего, и я решил попробовать это сделать для других. У нас в кругу друзей как-то была дискуссия: мы обсуждали, что нас делает счастливыми. Подавляющее большинство ответило, что их делает счастливыми возможность сделать счастливым другого. Счастье – это история, которая растет как лавина: больше даешь – больше получаешь.

Как это работает на практике?

Например, вчера был знаковый день. Мы меняли одного из руководителей и переводили его на новую позицию. Я точно уверен, что вчера я сделал человека более счастливым. Работая на прежней должности, он был не вполне доволен. Это была не его позиция, и он не виноват в том, что я его на нее поставил. Он выполнял свои обязанности в лучшем виде, но он не виноват, что в какой-то момент он не смог перескочить поставленную планку. На другой должности он сможет проявить свой потенциал более эффективно. Каждый инструмент, как и каждого человека, нужно использовать по назначению.

На какую должность вы его перевели?

Я пока ищу ему новое место, а его отправил в свободное плавание. Мы платим ему зарплату, он катается по миру и ищет себя. Через полгода он вернется и предложит новые идеи и принесет пользу компании.

В прошлый раз Forbes брал у вас интервью в 2012 году. Как за это время поменялась компания?

О, мы очень сильно поменялись. В 2012 году мы были настроены на массовое производство безопасной качественной продукции, но делали ее для какого-то непонятного нам потребителя. Мы готовили продукцию для какого-то дистрибьютора, процессора, ритейлера.

Для нас важна была себестоимость, безопасность, качество, а потребителя мы не знали и, наверное, мы до него не доходили. Мы считали, что потребителем должен заниматься дистрибьютор, которому мы продали наш товар. А те, с кем мы сотрудничали, не были готовы тратить ресурсы на изучение клиента.

Мы поняли, что это наша работа, и пошли к потребителю. Сейчас мы изучаем нужду клиента, мы хотим «прийти к его тарелке». И мы придем к ней. Скорее всего, мы изменим всю ресторанную картину страны. 

Конкретизируйте.

Мы хотим открыть сетевые рестораны здорового фаст-фуда. По нашим подсчетам, скоро останется около 20% специализированных шефских ресторанов, все остальное будет фаст-фуд, фаст-кэжуал, – все, что подает еду быстро, качественно и безопасно. Мы – индустриальная компания, и мы понимаем, как сделать такой ресторан эффективным и безопасным. 

Вы считаете, что есть запрос на рестораны быстрого обслуживания?

Мы понимаем, что нашей мощности хватит, чтобы создать на рынке такой запрос.

Какую проблему вы решаете?

Мы хотим облегчить жизнь человека. Многие люди неэффективно тратят время на обработку продуктов – мы же можем решить их головную боль. Сделать так, что человек сможет приготовить даже сложное блюдо за 15 минут, при этом не испачкав руки и одежду, а вкусно будет как в ресторане.

В этом заключается ваша идея трансформации в кулинарную компанию?

Да. Решаем проблему – что готовить и как готовить. Мы предложим варианты и человеку не надо будет ломать голову над тем, как что-либо приготовить. У нас уже нет обезличенного потребителя, который зачем-то покупает курицу и что-то с ней делает. Вместе с курицей мы предлагаем ему решения – хочешь, приготовь ее по азиатскому рецепту, хочешь, по-европейскому или украинскому. Тебе нужно только вскрыть пакет и по инструкции приготовить все предоставленные ингредиенты. 

Как будут выглядеть ваши рестораны? Какие форматы задумали?

Это будет франчайзинговая сеть. В разработке – здоровая шаурма, где будет зелень, мясо и очень тонкий лаваш. Дальше – аналог KFC и еще несколько концепций в разработке. Мы изучаем, что является барьером для потребителя и мешает питаться здоровой едой. Оказывается, что 69% людей говорят, что хотят есть разнообразную здоровую еду, но не делают этого, потому что это тяжело, требует много времени и денег. Лень – главная проблема. Если есть лень, то нам под нее нужно найти решение.

В чем принципиальное отличие новых «Мясомаркетов» от сети мясных магазинов «Наша Ряба»?

Небольшие франчайзинговые магазины «Наша Ряба» – это позавчерашний день. Качеством и наполненностью ассортимента они не удовлетворяют современные запросы рынка. Люди хотят магазины у дома, которые бы давали не только мясо, но и какой-то минимальный набор продуктов. В будущем эти магазины должны дать клиенту быстрый и доступный сервис с доставкой. То, что мы сейчас делаем, нужно было начать делать три года назад. «Мясомаркеты» – это чистый франчайзинг, который дает гарантированное решение даже непрофессиональному инвестору.

Вы модернизируете некоторые магазины «Нашей Рябы» под новый формат «Мясомаркета». Какой эффект это дало компании?

Мы успели обновить 10 торговых точек «Нашей Рябы» и по собранной статистике можем говорить, что прирост общей выручки одного магазина составил от 25 до 30%, объём реализации мяса птицы возрос до 20%.

Сколько франчайзинговых магазинов «Нашей Рябы» было до момента, когда вы решили часть из них закрыть?

Цели закрывать магазины у нас не стояло, произошёл процесс санации сети, при котором были закрыты самые нерентабельные магазины. Под такие действия попали локации на рынках и в низкотрафиковых местах. Их количество составило 8% от общего количества торговых точек.

Сколько магазинов работает по состоянию на 1.01.2021 и сколько магазинов вы планируете оставить?

На начало 2021 года функционирует 1750 магазинов. До конца года в планах удержать это количество и добавить ещё 50. Основной акцент делается на развитие сети «Мясомаркет».

Сколько стоит открыть «Мясомаркет» и какую доходность можно получить?

Порог входа $50 000–120 000. Доходность минимум 30%. Партнер может выбрать фиксированную доходность или сам за нее отвечать, взяв на себя риски. Низкая доходность может быть в случае, если мы не угадали с локацией и ассортиментом. Этот проект мы запустили недавно и он еще будет требовать дополнительных изменений. 

На каких данных вы основывались, когда запускали «Мясомаркеты»?

Для нас исследования проводила консалтинговая компания McKinsey, и по их оценке сейчас в Украине дефицит магазинов у дома приблизительно 7000. Мы хотим занять приблизительно 30% этого рынка. К 2023 году планируем открыть 2000 магазинов. 

Какие KPI вы ставите перед франчайзи?

Собственники этих магазинов должны быть счастливы – это самый простой KPI. Они должны работать больше чем 30% доходности.

Когда и почему вы решили трансформировать бизнес и как долго вы этим занимаетесь?

Бизнес-модель, к которой мы идем, у нас постоянно в процессе работы. Я не могу сказать, что мы нашли какую-то волшебную формулу. Мы все время ведем поиски. Например, каждый месяц ищем новые компании для покупки или объединения. Не факт, что та идея, которую мы развиваем, найдет отклик в массах. В массовое потребление мы можем выйти совершенно с другим продуктом, и это другое потом придется еще трансформировать. Мы точно открыты к изменениям.

Причина простая – ты должен трансформироваться вместе с рынком. Бизнес-модель, которая была актуальна 10–20 лет назад, давала много успеха, но она стала обыденной, и сегодня тебе нужно быть другим. Нужно меняться вместе с потребностями клиента. Консерватизм – это плохо и выглядит очень смешно. Мы выбрали роль – вести людей к изменениям в их жизни, к улучшению их жизни. Практически все хотят меняться. Большинство не знает, как меняться, или не знает, как это делать. 

Какие еще направления вашего бизнеса затрагивает трансформация?

Не так много. Аграрный сектор – самый консервативный. Там мы делаем упор на то, чтобы люди зарабатывали больше, а для этого работу нужно механизировать.

Расскажите о вашем европейском направлении.

Европейским кейсом мы крайне счастливы. Нам удалось изменить восприятие Украины среди европейцев. Когда мы выходили на этот рынок, то французы распространяли слухи, что украинцы – это вандалы, с которыми невозможно работать. Но мы выстроили феноменальные отношения с властями европейских стран.

Мы думали, что придется перевозить много наших людей на работу в Словенскую компанию Perutnina Ptuj Group, но доверие среди европейцев было таким, что сейчас на европейском активе работают только 3–4 украинских сотрудника. Мы показали европейцам, что можем привнести очень много. За последние три года доходность компании выросла в два раза. И увеличили ее простыми решениями, очень очевидными для нас и неочевидными для европейцев. Это управленческие, технологические, менеджерские решения, связанные с продуктивностью труда.

В каких еще европейских странах вы развиваете бизнес?

Мы развиваемся в Голландии, Словении, Сербии, Хорватии, Боснии и Герцеговине. В Словакии развиваемся вместе с нашим партнером и поставляем на этот рынок готовую продукцию.

Планируете ли строительство новых активов?

Новые предприятия с нуля строить не будем, но будем развивать существующие либо делать покупки в Европейском союзе. Мы считаем, что можем принести дополнительную ценность на европейский рынок.

Какую финансовую выгоду принесет трансформация вашей компании?

Это неправильный вопрос. Деньги Боснии Герцеговини это результат деятельности, а не цель. Я иногда менторю молодых предпринимателей и говорю им: ты должен рассказать, какие проблемы ты решишь, сколько клиентов наберешь, почему клиент выберет именно тебя, какую долю рынка заберешь и почему твой продукт лучше. Когда решишь эти вопросы, тогда придут и деньги.

Мы должны решить проблемы клиента. Мы должны измениться сами и улучшить жизнь клиентов. Новый месседж и лозунг, с которым мы идем на рынок – сделать жизнь людей лучше. Но могу сказать, что это будет EBIDTA больше $1 млрд.

Раньше вы говорили, что рассматриваете направление искусственного мяса. Как сейчас? Разрабатываете это направление?

Искусственное мясо – перспективное направление, но мы не планируем его разрабатывать. Мы будем работать с успешными мировыми решениями. Вот только что у меня закончилась встреча с менеджером, который ведет этот проект. Мы общаемся со всеми мировыми стартапами, которые ведут разработки в этой области. Мы смотрим на мясо, которое произведено из бобов и растительных зерен с добавками, на мясо, которое произведено путем ферментации, и на продукты, которые производятся при помощи стволовых клеток. Крайне интересная история. 

Во-первых, в Америке его уже запретили называть мясом, оно будет называться вега-бургер, но мы не бургероеды, у нас будет тяжеловато выводить этот продукт. Искусственное мясо определенно заберет какую-то долю рынка, но не большую. 

Во-вторых, сложная ситуация с мясом, где используют стволовые клетки. Стартапы думают, как что-то строить вокруг этой технологии, но пока что эта разработка очень далека от идеала. А что касается мяса на базе бобовых и растительных белков, то оно имеет право на жизнь. Это дорогая штука и по вкусу – на любителя. Эта технология сложная и дорогая. Раньше мы хотели идти в разработку, а сейчас нет, потому что уже много что делают другие. Нам проще предложить тем, кто уже сделал, себя как производственную площадку и площадку для дистрибуции.

Какие у вас планы на 2021 год?

В бизнесе – это продолжить трансформацию. В личном аспекте – дай бог чтобы ничего не поменялось. Я счастлив от того, что происходит сейчас.

Это интервью было сокращено и отредактировано ради ясности

Материалы по теме

Категория

Компании

Дата

03 марта 2021

Новая пищевая цепь Юрия Косюка