Крупнейший производитель куриного мяса в Украине «Мироновский хлебопродукт» стремился дотянуться до как можно большего числа магазинных полок. Теперь он называется МХП. Его задача – дотянуться до как можно большего количества желудков
В прошлый раз Forbes разговаривал с основателем МХП Юрием Косюком в декабре 2012 года. Интервью проходило в переговорной комнате в стиле постсоветский ампир.
В декабре 2020 года владелец 59,7% акций МХП встретил журналиста в своей любимой светлой переговорке, какие бывают в IТ-компаниях. Пятиэтажное здание МХП напротив деревни-музея Пирогово больше похоже на офис технологического предпринимателя, чем на резиденцию вельможи. Остатки роскоши – мрамор, кресла с изогнутыми ножками и подлокотниками – можно увидеть только на ресепшене.
Сотрудники и не припомнят, когда начался ремонт. В офисе все время что-то переделывается. Меняются не только интерьеры. 2 февраля 2021-го, например, изменилось название компании. «Мироновский хлебопродукт» стал просто МХП, сблизившись с тикером депозитарных расписок компании на Лондонской бирже. Официальной расшифровки аббревиатуры пока нет, по версии сотрудников, это Many happy people («Много счастливых людей»). «Мы постоянно что-то ищем, – говорит Косюк, 52. – Наша бизнес-модель все время дорабатывается. Я не могу сказать, что мы нашли какую-то волшебную формулу».
За девять лет МХП прирос активами в Украине и за рубежом, открыл новые рынки сбыта в более 80 странах, построил соевый маслоэкстракционный завод и биогазовые станции, которые обеспечивают все фабрики компании электроэнергией. Бизнес МХП в Украине состоит из девяти направлений: выращивание зерна и масличных культур на 380 000 га (третий по величине земельный банк в стране), производство комбикорма, биогазовые комплексы мощностью 17,6 МВт, производство птицы и яиц, мясопереработка и франчайзинговая сеть «Наша Ряба» из 1750 точек.
Вместе с европейскими партнерами МХП управляет фабриками в Голландии и Словении. В 2019 году компания впервые самостоятельно купила мощности в Европе – словенского производителя мяса птицы Perutnina Ptuj за €221,1 млн. Его птицефабрики находятся в Словении, Хорватии, Сербии, Боснии и Герцеговине и поставляют мясо в 15 европейских стран. В 2019 году новый актив добавил к общей выручке МХП $271 млн. «Мы крайне счастливы европейским кейсом, – говорит Косюк. – Нам удалось изменить восприятие Украины. Европейцы больше не считают нас вандалами».
С 2017 года у МХП работает офис продаж и дистрибуции в ОАЭ, ориентированный на поставки в страны Ближнего Востока и Африки. Поступательная экспансия привела к росту экспортной выручки с $480 млн в 2012 году до $1,2 млрд в 2019.
«Мы сильно поменялись с 2012 года», – говорит основатель МХП. Прежде всего изменился подход к бизнесу. «Раньше нам были важны себестоимость, безопасность, качество продукции, а потребителя мы не знали, – говорит Косюк. – Считали, что им должен заниматься дистрибьютор. Сегодня мы поняли, что это наша задача, изучаем нужды клиента и хотим «прийти к его тарелке».
- Категория
- Рейтинги
- Дата
В этом и кроется суть затеянной в МХП кулинарной трансформации. Производство сырья станет только частью бизнес-цепочки. Конечный продукт – это еда, готовая или полуфабрикат (шаурма, набор ингредиентов, из которых можно собрать блюдо, отобранное, подготовленное мясо для стейков и так далее).
«Мы хотим облегчить жизнь человека, – отмечает Косюк. – 69% потребителей хотят есть разнообразную здоровую пищу, но не делают этого, потому что это требует много времени и денег. Мы даем решение «под лень».
Побеждать чужую лень компания собираются с помощью новых форматов и каналов. Прежде всего за счет модернизации магазинов «Нашей Рябы». Косюк настроен категорично: франчайзинговая сеть магазинов с охлажденной курятиной устарела, «это позавчерашний день» и по качеству, и по ассортименту. «Рынок хочет магазины у дома, которые бы давали не только мясо, но и какой-то минимальный набор продуктов, – объясняет Косюк. – То, что мы делаем, нужно было начинать три года назад».
Формат, в который будут «мигрировать» рентабельные точки «Нашей Рябы», – «Мясомаркет», или магазины у дома, где кроме мяса можно купить сопутствующие товары (специи, маринады, овощи и так далее), которые помогут выбрать специально обученные мясные сомелье. Принципиальное отличие от «Нашей Рябы» – это бóльшие площади (минимальная площадь – 45 кв. м), современный дизайн, широкий ассортимент. «Ассортимент «Нашей Рябы» был около 20–30 SKU (видов товара. – Forbes), а «Мясомаркета», в зависимости от площади магазина, – 150–420 SKU, то есть в разы больше, что поможет привлечь новых покупателей», – говорит глава правления Ассоциации ритейлеров Украины Андрей Жук. 40% ассортимента новых магазинов будет покрывать МХП, остальные 60% – сторонние поставщики. Сильная сторона этого проекта, по мнению Жука, в том, что МХП открывает специализированные магазины, «а люди сегодня любят специализацию и, скорее всего, пойдут за мясом в такой магазин, а не в супермаркет».
Инфографика Леонид Лукашенко
До конца 2023 года МХП планирует открыть 2000 «Мясомаркетов». «McKinsey оценивает дефицит магазинов у дома в Украине примерно в 7000 единиц, – объясняет Косюк. – Мы хотим занять около 30% этого рынка».
Как и «Наша Ряба», новая сеть МХП будет развиваться по франчайзинговой модели. Компания оценивает объем инвестиций, необходимый для открытия одного «Мясомаркета», в $50 000–120 000. По оценке компании, магазин должен окупиться за три-четыре года. Можно и быстрее, полагает соосновательница консалтинговой компании MOST Екатерина Бенивская. По ее словам, при вполне вероятной доходности 50% инвестиции могут окупиться за два года. KPI, которые ставит перед своими франчайзи МХП, – доходность не ниже 30%. По мнению Бенивской, это говорит о том, что в компании уверены в привлекательности этого бизнеса, но в то же время «не обещают сверхприбыль, побуждая потрудиться над максимальной отдачей собственному делу».
Первые 10 «Мясомаркетов» открылись в 2020 году. Первые результаты обнадеживают: по сравнению с магазинами «Нашей Рябы», работавшими на их месте, они увеличили выручку в среднем на 25–30%, а продажи мяса птицы – на 20%.
Второе направление трансформации – сеть франчайзинговых ресторанов. Косюк не скромничает: «Мы хотим перевернуть ресторанную карту Украины». Ключ к успеху, по его мнению, – неудовлетворенный спрос на здоровый фастфуд.
С 2020 года МХП развивает два ресторанных формата. Открытие шаурмичной DönerMarket обойдется франчайзи в $8000−10 000. «Я им посоветовал HoReCa-формат с шаурмой по типу БПШ (ресторан Димы Борисова в Киеве. – Forbes) с контролируемым качеством, универсальные продукты, которые можно продавать в формате ready to cook и ready to eat, гибридные формы», – говорит ресторатор Дмитрий Борисов. МХП планирует, что в общей сложности появится 2000 таких точек.
В Украине, как и во всем мире, огромный спрос на рестораны со средним чеком до €3 и высокой скоростью подачи, полагает Борисов. Этот сегмент меньше всего пострадал за время пандемии, хотя и здесь количество гостей «просело» примерно на 30%. «В такие заведения могут приходить люди с совершенно разным доходом, здесь не работает сегментация по социально-демографическим показателям», – говорит ресторатор.
«В этом бизнесе преуспеет тот, кто обеспечит обороты и объемы, – говорит совладелец ресторанного холдинга «Фест», львовянин Андрей Худо. – Задача – выпустить формат, а потом масштабировать».
Другая кулинарная задумка Косюка – гастростудии «Секреты шефа». До конца 2021 года компания рассчитывает открыть минимум 10 таких заведений в городах-миллионниках.
МХП движется правильным курсом, полагает Борисов. Главный риск, который может помешать гастрономической экспансии, – ориентация на собственное производство, а не на ценности и желания посетителей ресторанов. «Когда производители рассматривают свои рестораны как дополнительный канал сбыта, а не отдельный рентабельный бизнес, все обычно заканчивается плохо», – говорит ресторатор.
Косюк уверен, что справится с этим искушением. «Мы индустриальная компания и понимаем, как сделать такой ресторан эффективным и безопасным», – говорит он. Весной 2021 года компания откроет R&D-центр, который будет проводить самые сложные исследования и изучать потребности клиента.
Департамент технологии, качества и безопасности пищевой продукции МХП возглавляет жена основателя Елена Косюк, 50. «Это моя давняя мечта, – говорит она о центре исследований и разработок. – Мы сможем разрабатывать новые продукты для себя и других компаний, изучать вкусы разных сегментов потребителей, проводить дегустации, собирать фокус-группы, тестировать упаковочные материалы и многое другое». Такого центра в Украине, по ее словам, еще не было, раньше за такими исследованиями приходилось обращаться за границу.
«Это будет мини-МХП», – объясняет Елена Косюк. Центр будет создавать и совершенствовать новые продукты, которые вписываются в концепцию кулинарной компании.
«Архитектура наших фабрик пока технологически не подходит для работы с кулинарными продуктами, – говорит Елена. – Требовалось либо найти подрядную организацию, либо создать свою кулинарную платформу. R&D-центр станет таким местом». В качестве примера она приводит случай, когда МХП начал разрабатывать кукбоксы – наборы продуктов, из которых можно за 15 минут приготовить блюдо как в ресторане. Одним из боксов был набор для салата «Цезарь», в который, как известно, входит не только курица, но и другие ингредиенты, с которыми МХП раньше не работал. «Пришлось учиться новому и придумывать, как правильно запаковать, чтобы сохранить свежесть продуктов», – говорит Косюк.
Акционер, а в прошлом член совета директоров МХП Филипп Ламарче осторожно оценивает новый вектор развития компании. «Я не знал о желании Косюка превратить компанию в кулинарную, – говорит он. – Но у МХП отличная бизнес-модель – вертикальная интеграция и большой потенциал для завоевания доли на новом рынке». В МХП имеется подразделение по производству полуфабрикатов «Легко», которое старалось поддерживать контакт с конечными потребителями, но это подразделение, по словам Ламарче, никогда не приносило больших прибылей. Тем не менее он уверен, что Косюк «всегда точно знает, что делает».
Елена Косюк возглавляет в МХП департамент отвечающий за технологии, качество и безопасность продукции. Фото Александр Чекменев
«Завод «Легко» прекрасно ложится в концепцию кулинарной компании, – подтверждает Елена Косюк. – Он будет делать ингредиенты для будущих блюд». Завод работает уже почти 15 лет, но только сейчас он станет ключевым кубиком в трансформационном конструкторе МХП. «До этого не было запроса на рынке. Сейчас меняются потребитель и пищевая культура, – говорит Елена. – Будущее за кулинарными компаниями, и COVID только усилил этот тренд».
Инвесторы больше верят в кулинарные, чем просто сырьевые компании, подтверждает стратег финтех-компании Finteum Андрей Нестерук. По его словам, производители мяса торгуются на биржах с мультипликатором не больше 10 EBITDA, в то время как мультипликаторы сервисных компаний доходят до 20–30. «Если МХП удастся изменить позиционирование с сырьевой компании на сервисную, это поможет ему увеличить капитализацию в разы», – говорит Нестерук.
МХП торгуется на Лондонской бирже с мультипликатором 4,94. Капитализация компании – около $1 млрд, хотя еще в 2012 году Косюк предсказывал, что через три года компания будет стоить под $5 млрд. Причиной того, что эта цель оказалась недостижимой, стали не только экономический кризис в Украине и нападение России, но и переоценка ценностей инвесторами, которые «разлюбили» чисто аграрные компании. Для сравнения: британская Сranswick, которая еще в 1980-х перешла из разряда сельхозкомпаний в производители продуктов питания, оценивается инвесторами в 10,76 EBITDA, отмечает основатель инвестиционной группы Blackshield Сapital Максим Корецкий. Другая британская компания, Tate & Lyle, в 2010 году полностью отказалась от сахарного бизнеса, сконцентрировавшись на производстве ингредиентов для продуктов питания. Ее мультипликатор на бирже 8,28. «Кулинарный сегмент пока приносит МХП около 5% EBITDA и не оказывает существенного влияния на оценку компании, – говорит Корецкий. – Но темпы открытия «Мясомаркетов» могут стать триггером, который приведет к переоценке».
Вместо аморфной массы едоков МХП теперь делает ставку на потребителей с конкретными вкусами и интересами. Обеспечить успех трансформации должна корпоративная культура, в которой, по версии основателя, есть только два смертных греха – равнодушие и уныние.
Чтобы избежать перетягивания каната, Косюк связал высшее руководство компании общей целью. «Перед первой линейкой топ-менеджмента он поставил единый KPI – общая EBITDA компании, – рассказывает Ксения Прожогина, до 2020 года возглавлявшая департамент управления персоналом и коммуникациями МХП. – Тем самым он мотивировал людей интересоваться делами соседних подразделений и достигать синергии». Задача менеджеров – организовать работу так, чтобы производство птицы не теряло эффективность, а для этого каждый департамент должен поддерживать работу соседа. Если, например, птицефабрикам не хватает злаков, то задача департамента растениеводства – обеспечить фабрики сырьем. Это может сказаться на финансовых показателях подразделения, но важна общая цель, объясняет Прожогина.
В 2019 году МХП получил $427 млн EBITDA. Кулинарная трансформация, по замыслу Косюка, должна увеличить этот показатель до $1 млрд.
Выгорание – миф, уверен Косюк. Оно наступает, когда заканчиваются интересные задачи. Чтобы топ-менеджеры не хандрили, им разрешено менять направление работы или даже взять полугодичный отпуск – набраться сил и придумать новые проекты, которые можно реализовать в МХП. Человек не виноват, если компания поставила перед ним задачи, которые не вызывают энтузиазма, объясняет Косюк. «На другой должности он сможет проявить свой потенциал более эффективно», – говорит он.
В МХП такой принцип применяют не только по отношению к топам. Елена Косюк в шутку жалуется, что у нее нет секретаря. «Было три человека, которые выросли и ушли дальше по карьерной лестнице, – говорит она – Человеку с драйвом всегда можно подобрать задачу в компании, а вот несчастливый человек разрушает все вокруг». Однажды она рассталась с сотрудницей, которая справлялась со своими обязанностями аккуратно, но без огонька. «Я хочу, чтобы человек кайфовал от работы и заражал этой энергией других», – объясняет она.
Для Прожогиной, которая развивает фудтех-стартап «Фаст», годы в МХП – лучшие за все время ее работы в корпоративном секторе: много свободы и возможностей реализовывать свои идеи. Свобода – да, но вместе с ответственностью, уточняет Елена Косюк. Она говорит о муже как о строгом начальнике: «Чем ты к нему ближе, тем больший с тебя спрос».
Основатель МХП хочет, чтобы компания была похожа на него. Высшая ценность для Косюка – счастье. Он и сотрудников стремится подбирать по этому критерию, избегая вредителей и мизантропов. «Счастливые люди – как Шивы: многорукие и самозаряжающиеся, – говорит Косюк. – Они приносят лучший результат компании».
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
