Юрий Косюк: «Мы сильно поменялись с 2012 года». /Александр Чекменев
Категория
Компании
Дата

Новая пищевая цепь Юрия Косюка

Юрий Косюк: «Мы сильно поменялись с 2012 года». Фото Александр Чекменев

Крупнейший производитель куриного мяса в Украине «Мироновский хлебопродукт» стремился дотянуться до как можно большего числа магазинных полок. Теперь он называется МХП. Его задача – дотянуться до как можно большего количества желудков

Главные материалы Forbes Ukraine. Раз в неделю на вашей почте.

В прошлый раз Forbes разговаривал с основателем МХП Юрием Косюком в декабре 2012 года. Интервью проходило в переговорной комнате в стиле постсоветский ампир. 

В декабре 2020 года владелец 59,7% акций МХП встретил журналиста в своей любимой светлой переговорке, какие бывают в IТ-компаниях. Пятиэтажное здание МХП напротив деревни-музея Пирогово больше похоже на офис технологического предпринимателя, чем на резиденцию вельможи. Остатки роскоши – мрамор, кресла с изогнутыми ножками и подлокотниками – можно увидеть только на ресепшене. 

Сотрудники и не припомнят, когда начался ремонт. В офисе все время что-то переделывается. Меняются не только интерьеры. 2 февраля 2021-го, например, изменилось название компании. «Мироновский хлебопродукт» стал просто МХП, сблизившись с тикером депозитарных расписок компании на Лондонской бирже. Официальной расшифровки аббревиатуры пока нет, по версии сотрудников, это Many happy people («Много счастливых людей»). «Мы постоянно что-то ищем, – говорит Косюк, 52. – Наша бизнес-модель все время дорабатывается. Я не могу сказать, что мы нашли какую-то волшебную формулу».

За девять лет МХП прирос активами в Украине и за рубежом, открыл новые рынки сбыта в более 80 странах, построил соевый маслоэкстракционный завод и биогазовые станции, которые обеспечивают все фабрики компании электроэнергией. Бизнес МХП в Украине состоит из девяти направлений: выращивание зерна и масличных культур на 380 000 га (третий по величине земельный банк в стране), производство комбикорма, биогазовые комплексы мощностью 17,6 МВт, производство птицы и яиц, мясопереработка и франчайзинговая сеть «Наша Ряба» из 1750 точек.

Вместе с европейскими партнерами МХП управляет фабриками в Голландии и Словении. В 2019 году компания впервые самостоятельно купила мощности в Европе – словенского производителя мяса птицы Perutnina Ptuj за €221,1 млн. Его птицефабрики находятся в Словении, Хорватии, Сербии, Боснии и Герцеговине и поставляют мясо в 15 европейских стран. В 2019 году новый актив добавил к общей выручке МХП $271 млн. «Мы крайне счастливы европейским кейсом, – говорит Косюк. – Нам удалось изменить восприятие Украины. Европейцы больше не считают нас вандалами». 

С 2017 года у МХП работает офис продаж и дистрибуции в ОАЭ, ориентированный на поставки в страны Ближнего Востока и Африки. Поступательная экспансия привела к росту экспортной выручки с $480 млн в 2012 году до $1,2 млрд в 2019.

«Мы сильно поменялись с 2012 года», – говорит основатель МХП. Прежде всего изменился подход к бизнесу. «Раньше нам были важны себестоимость, безопасность, качество продукции, а потребителя мы не знали, – говорит Косюк. – Считали, что им должен заниматься дистрибьютор. Сегодня мы поняли, что это наша задача, изучаем нужды клиента и хотим «прийти к его тарелке». 

Материалы по теме

В этом и кроется суть затеянной в МХП кулинарной трансформации. Производство сырья станет только частью бизнес-цепочки. Конечный продукт – это еда, готовая или полуфабрикат (шаурма, набор ингредиентов, из которых можно собрать блюдо, отобранное, подготовленное мясо для стейков и так далее).

«Мы хотим облегчить жизнь человека, – отмечает Косюк. – 69% потребителей хотят есть разнообразную здоровую пищу, но не делают этого, потому что это требует много времени и денег. Мы даем решение «под лень».

Побеждать чужую лень компания собираются с помощью новых форматов и каналов. Прежде всего за счет модернизации магазинов «Нашей Рябы». Косюк настроен категорично: франчайзинговая сеть магазинов с охлажденной курятиной устарела, «это позавчерашний день» и по качеству, и по ассортименту. «Рынок хочет магазины у дома, которые бы давали не только мясо, но и какой-то минимальный набор продуктов, – объясняет Косюк. – То, что мы делаем, нужно было начинать три года назад». 

Формат, в который будут «мигрировать» рентабельные точки «Нашей Рябы», – «Мясомаркет», или магазины у дома, где кроме мяса можно купить сопутствующие товары (специи, маринады, овощи и так далее), которые помогут выбрать специально обученные мясные сомелье. Принципиальное отличие от «Нашей Рябы» – это бóльшие площади (минимальная площадь – 45 кв. м), современный дизайн, широкий ассортимент. «Ассортимент «Нашей Рябы» был около 20–30 SKU (видов товара. – Forbes), а «Мясомаркета», в зависимости от площади магазина, – 150–420 SKU, то есть в разы больше, что поможет привлечь новых покупателей», – говорит глава правления Ассоциации ритейлеров Украины Андрей Жук. 40% ассортимента новых магазинов будет покрывать МХП, остальные 60% – сторонние поставщики. Сильная сторона этого проекта, по мнению Жука, в том, что МХП открывает специализированные магазины, «а люди сегодня любят специализацию и, скорее всего, пойдут за мясом в такой магазин, а не в супермаркет».

Инфографика Леонид Лукашенко

Инфографика Леонид Лукашенко

До конца 2023 года МХП планирует открыть 2000 «Мясомаркетов». «McKinsey оценивает дефицит магазинов у дома в Украине примерно в 7000 единиц, – объясняет Косюк. – Мы хотим занять около 30% этого рынка». 

Как и «Наша Ряба», новая сеть МХП будет развиваться по франчайзинговой модели. Компания оценивает объем инвестиций, необходимый для открытия одного «Мясомаркета», в $50 000–120 000. По оценке компании, магазин должен окупиться за три-четыре года. Можно и быстрее, полагает соосновательница консалтинговой компании MOST Екатерина Бенивская. По ее словам, при вполне вероятной доходности 50% инвестиции могут окупиться за два года. KPI, которые ставит перед своими франчайзи МХП, – доходность не ниже 30%. По мнению Бенивской, это говорит о том, что в компании уверены в привлекательности этого бизнеса, но в то же время «не обещают сверхприбыль, побуждая потрудиться над максимальной отдачей собственному делу».

Первые 10 «Мясомаркетов» открылись в 2020 году. Первые результаты обнадеживают: по сравнению с магазинами «Нашей Рябы», работавшими на их месте, они увеличили выручку в среднем на 25–30%, а продажи мяса птицы – на 20%.

Второе направление трансформации – сеть франчайзинговых ресторанов. Косюк не скромничает: «Мы хотим перевернуть ресторанную карту Украины». Ключ к успеху, по его мнению, – неудовлетворенный спрос на здоровый фастфуд.

С 2020 года МХП развивает два ресторанных формата. Открытие шаурмичной DönerMarket обойдется франчайзи в $8000−10 000. «Я им посоветовал HoReCa-формат с шаурмой по типу БПШ (ресторан Димы Борисова в Киеве. – Forbes) с контролируемым качеством, универсальные продукты, которые можно продавать в формате ready to cook и ready to eat, гибридные формы», – говорит ресторатор Дмитрий Борисов. МХП планирует, что в общей сложности появится 2000 таких точек.

В Украине, как и во всем мире, огромный спрос на рестораны со средним чеком до €3 и высокой скоростью подачи, полагает Борисов. Этот сегмент меньше всего пострадал за время пандемии, хотя и здесь количество гостей «просело» примерно на 30%. «В такие заведения могут приходить люди с совершенно разным доходом, здесь не работает сегментация по социально-демографическим показателям», – говорит ресторатор.  

«В этом бизнесе преуспеет тот, кто обеспечит обороты и объемы, – говорит совладелец ресторанного холдинга «Фест», львовянин Андрей Худо. – Задача – выпустить формат, а потом масштабировать».

Другая кулинарная задумка Косюка – гастростудии «Секреты шефа». До конца 2021 года компания рассчитывает открыть минимум 10 таких заведений в городах-миллионниках. 

МХП движется правильным курсом, полагает Борисов. Главный риск, который может помешать гастрономической экспансии, – ориентация на собственное производство, а не на ценности и желания посетителей ресторанов. «Когда производители рассматривают свои рестораны как дополнительный канал сбыта, а не отдельный рентабельный бизнес, все обычно заканчивается плохо», – говорит ресторатор.

Косюк уверен, что справится с этим искушением. «Мы индустриальная компания и понимаем, как сделать такой ресторан эффективным и безопасным», – говорит он. Весной 2021 года компания откроет R&D-центр, который будет проводить самые сложные исследования и изучать потребности клиента.

Департамент технологии, качества и безопасности пищевой продукции МХП возглавляет жена основателя Елена Косюк, 50. «Это моя давняя мечта, – говорит она о центре исследований и разработок. – Мы сможем разрабатывать новые продукты для себя и других компаний, изучать вкусы разных сегментов потребителей, проводить дегустации, собирать фокус-группы, тестировать упаковочные материалы и многое другое». Такого центра в Украине, по ее словам, еще не было, раньше за такими исследованиями приходилось обращаться за границу. 

«Это будет мини-МХП», – объясняет Елена Косюк. Центр будет создавать и совершенствовать новые продукты, которые вписываются в концепцию кулинарной компании. 

«Архитектура наших фабрик пока технологически не подходит для работы с кулинарными продуктами, – говорит Елена. – Требовалось либо найти подрядную организацию, либо создать свою кулинарную платформу. R&D-центр станет таким местом». В качестве примера она приводит случай, когда МХП начал разрабатывать кукбоксы – наборы продуктов, из которых можно за 15 минут приготовить блюдо как в ресторане. Одним из боксов был набор для салата «Цезарь», в который, как известно, входит не только курица, но и другие ингредиенты, с которыми МХП раньше не работал. «Пришлось учиться новому и придумывать, как правильно запаковать, чтобы сохранить свежесть продуктов», – говорит Косюк.

Акционер, а в прошлом член совета директоров МХП Филипп Ламарче осторожно оценивает новый вектор развития компании. «Я не знал о желании Косюка превратить компанию в кулинарную, – говорит он. – Но у МХП отличная бизнес-модель – вертикальная интеграция и большой потенциал для завоевания доли на новом рынке». В МХП имеется подразделение по производству полуфабрикатов «Легко», которое старалось поддерживать контакт с конечными потребителями, но это подразделение, по словам Ламарче, никогда не приносило больших прибылей. Тем не менее он уверен, что Косюк «всегда точно знает, что делает».

Александр Чекменев

Елена Косюк возглавляет в МХП департамент отвечающий за технологии, качество и безопасность продукции. Фото Александр Чекменев

«Завод «Легко» прекрасно ложится в концепцию кулинарной компании, – подтверждает Елена Косюк. – Он будет делать ингредиенты для будущих блюд». Завод работает уже почти 15 лет, но только сейчас он станет ключевым кубиком в трансформационном конструкторе МХП. «До этого не было запроса на рынке. Сейчас меняются потребитель и пищевая культура, – говорит Елена. – Будущее за кулинарными компаниями, и COVID только усилил этот тренд».

Инвесторы больше верят в кулинарные, чем просто сырьевые компании, подтверждает стратег финтех-компании Finteum Андрей Нестерук. По его словам, производители мяса торгуются на биржах с мультипликатором не больше 10 EBITDA, в то время как мультипликаторы сервисных компаний доходят до 20–30. «Если МХП удастся изменить позиционирование с сырьевой компании на сервисную, это поможет ему увеличить капитализацию в разы», – говорит Нестерук.

МХП торгуется на Лондонской бирже с мультипликатором 4,94. Капитализация компании – около $1 млрд, хотя еще в 2012 году Косюк предсказывал, что через три года компания будет стоить под $5 млрд. Причиной того, что эта цель оказалась недостижимой, стали не только экономический кризис в Украине и нападение России, но и переоценка ценностей инвесторами, которые «разлюбили» чисто аграрные компании. Для сравнения: британская Сranswick, которая еще в 1980-х перешла из разряда сельхозкомпаний в производители продуктов питания, оценивается инвесторами в 10,76 EBITDA, отмечает основатель инвестиционной группы Blackshield Сapital Максим Корецкий. Другая британская компания, Tate & Lyle, в 2010 году полностью отказалась от сахарного бизнеса, сконцентрировавшись на производстве ингредиентов для продуктов питания. Ее мультипликатор на бирже 8,28. «Кулинарный сегмент пока приносит МХП около 5% EBITDA и не оказывает существенного влияния на оценку компании, – говорит Корецкий. – Но темпы открытия «Мясомаркетов» могут стать триггером, который приведет к переоценке».

Вместо аморфной массы едоков МХП теперь делает ставку на потребителей с конкретными вкусами и интересами. Обеспечить успех трансформации должна корпоративная культура, в которой, по версии основателя, есть только два смертных греха – равнодушие и уныние. 

Чтобы избежать перетягивания каната, Косюк связал высшее руководство компании общей целью. «Перед первой линейкой топ-менеджмента он поставил единый KPI – общая EBITDA компании, – рассказывает Ксения Прожогина, до 2020 года возглавлявшая департамент управления персоналом и коммуникациями МХП. – Тем самым он мотивировал людей интересоваться делами соседних подразделений и достигать синергии». Задача менеджеров – организовать работу так, чтобы производство птицы не теряло эффективность, а для этого каждый департамент должен поддерживать работу соседа. Если, например, птицефабрикам не хватает злаков, то задача департамента растениеводства – обеспечить фабрики сырьем. Это может сказаться на финансовых показателях подразделения, но важна общая цель, объясняет Прожогина. 

В 2019 году МХП получил $427 млн EBITDA. Кулинарная трансформация, по замыслу Косюка, должна увеличить этот показатель до $1 млрд.

Выгорание – миф, уверен Косюк. Оно наступает, когда заканчиваются интересные задачи. Чтобы топ-менеджеры не хандрили, им разрешено менять направление работы или даже взять полугодичный отпуск – набраться сил и придумать новые проекты, которые можно реализовать в МХП. Человек не виноват, если компания поставила перед ним задачи, которые не вызывают энтузиазма, объясняет Косюк. «На другой должности он сможет проявить свой потенциал более эффективно», – говорит он.

В МХП такой принцип применяют не только по отношению к топам. Елена Косюк в шутку жалуется, что у нее нет секретаря. «Было три человека, которые выросли и ушли дальше по карьерной лестнице, – говорит она – Человеку с драйвом всегда можно подобрать задачу в компании, а вот несчастливый человек разрушает все вокруг». Однажды она рассталась с сотрудницей, которая справлялась со своими обязанностями аккуратно, но без огонька. «Я хочу, чтобы человек кайфовал от работы и заражал этой энергией других», – объясняет она.

Для Прожогиной, которая развивает фудтех-стартап «Фаст», годы в МХП – лучшие за все время ее работы в корпоративном секторе: много свободы и возможностей реализовывать свои идеи. Свобода – да, но вместе с ответственностью, уточняет Елена Косюк. Она говорит о муже как о строгом начальнике: «Чем ты к нему ближе, тем больший с тебя спрос».

Основатель МХП хочет, чтобы компания была похожа на него. Высшая ценность для Косюка – счастье. Он и сотрудников стремится подбирать по этому критерию, избегая вредителей и мизантропов. «Счастливые люди – как Шивы: многорукие и самозаряжающиеся, – говорит Косюк. – Они приносят лучший результат компании». 

Материалы по теме

Вы нашли ошибку или неточность?

Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.

Исправить
Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый выпуск Forbes Ukraine

Заказывайте с бесплатной курьерской доставкой по Украине