Курка, яловичина і щастя. Юрій Косюк про трансформацію і управління МХП /Фото Олександр Чекменьов
Категорія
Найбагатші
Дата

Курка, яловичина і щастя. Юрій Косюк про трансформацію і управління МХП

Юрій Косюк, засновник компанії МХП. Фото Олександр Чекменьов

Forbes поговорив із засновником найбільшої компанії з виробництва курятини Юрієм Косюком про те, як змінюється МХП, штучне м'ясо та важливість щастя

Компанія МХП хоче змінити ресторанний ландшафт України і споживчі звички людей, зробивши здорове харчування доступним. Forbes поговорив про масштабну трансформацію із засновником компанії Юрієм Косюком. Інтерв'ю з власником холдингу, EBIDTA якого 2019 року склала $376 млн, почалося з його запитання журналістові. Він запитав, чи робить робота в Forbes щасливим?

Коротко про головне

  • Щастя зростає як лавина: що більше даєш, то більше отримуєш. Щасливі люди — продуктивніші та приносять кращий результат.
  • У 2012 році МХП фокусувався на масовому виробництві безпечної якісної продукції для незрозумілого споживача. Сьогодні ми вивчаємо потребу клієнта і хочемо «прийти до його тарілки».
  • Ідея трансформації в кулінарну компанію в тому, щоби розвʼязати проблему людини, що і як готувати, витрачаючи мінімум зусиль.
  • В Україні дефіцит магазинів біля будинку. Ми хочемо зайняти приблизно 30% цього ринку.
  • Франшизу Мʼясомаркету можна купити за $50 000 — 120 000. Прибутковість щонайменше 30%. Головний KPI франчайзі — бути щасливими і працювати більше ніж 30% дохідності.

Так. Безперечно. Інше питання, чи можу я це оцінити. А ви щасливі?

Так.

У чому ваша концепція щастя?

У свободі ухвалення рішення і свободі вибору. Для мене свобода — безцінна, немає таких грошей, заради яких я міг би нею пожертвувати. Бізнес для мене — це теж про свободу.

Чи є сума зароблених грошей, після якої ви стали почуватися вільним?

Ой, це так не працює. Щоразу по-іншому. Після університету я став відчувати свободу, коли заробив $100 000. На іншому життєвому етапі після зароблення іншої суми.

Ви перенесли концепцію щастя в компанію. У чому вона полягає?

Усе просто і дуже прагматично. Щасливі люди — продуктивніші і приносять кращий результат. Я завжди наводжу побутовий приклад: коли ти щасливий, то можеш робити п'ять справ водночас і забувати про відчуття голоду. Щаслива дружина ніколи не буде скаржитися, що вона не встигає щось зробити по господарству або втомилася доглядати за дітьми.

Щасливі люди — вони шиви багаторукі й самозаряджальні. Щасливих людей дуже просто помітити. У мене вікна виходять на парковку, і я іноді дивлюся, як співробітники йдуть до своїх машин, і можна побачити, наскільки у них все або добре, або погано. Навіть за ходою можна побачити динаміку.

А у вас коли-небудь було вигорання?

Я не вірю у вигорання. Вигорають люди, яким не подобається те, що вони роблять. У мене такого ніколи не було. Спад настає, коли у тебе немає нових викликів, але ти сам можеш собі їх придумувати. Особливо це працює у тих людей, хто божевільно амбітний або хто може знайти джерело свого драйву: ринок, клієнти, его. Багатьом людям можна придумати такі речі.

Ви десь підгледіли ідею слідкувати за рівнем щастя співробітників чи це ваша ідея?

Моя. Я думав, як би я хотів, щоби зі мною поводилися, і вирішив так чинити у своїй компанії. Це найпростіша і найпримітивніша концепція. Ми всі для себе хочемо найкращого, і я вирішив спробувати це зробити для інших. У нашому колі друзів якось була дискусія: ми обговорювали, що нас робить щасливими. Переважна більшість відповіла, що їх робить щасливими можливість зробити щасливим іншого. Щастя — це історія, яка росте як лавина: що більше даєш, то більше отримуєш.

Як це працює на практиці?

Наприклад, вчора був знаковий день. Ми змінювали одного з керівників і переводили його на нову позицію. Я точно впевнений, що вчора я зробив людину щасливішою. Працюючи на попередній позиції, він був не цілком задоволений. Це було не його місце, і він не винен в тому, що я його туди поставив. Він виконував свої обов'язки якнайкраще, але він не винен, що в якийсь момент він не зміг переступити поставленої планки. На іншій посаді він зможе проявити свій потенціал ефективніше. Кожен інструмент, як і кожну людину, потрібно використовувати за призначенням.

На яку посаду ви його перевели?

Я наразі шукаю йому нове місце, а його відправив у вільне плавання. Ми платимо йому зарплату, він катається по світу і шукає себе. За пів року він повернеться, запропонує нові ідеї і принесе користь компанії.

Минулого разу Forbes брав у вас інтерв'ю 2012 року. Як за цей час змінилася компанія?

О, ми дуже сильно змінилися. У 2012 році ми були налаштовані на масове виробництво безпечної якісної продукції, але робили її для якогось незрозумілого споживача. Ми готували продукцію для якогось дистриб'ютора, процесора, ритейлера.

Для нас важлива була собівартість, безпека, якість, а споживача ми не знали і, напевно, ми до нього не доходили. Ми вважали, що споживачем має займатися дистриб'ютор, якому ми продали наш товар. А ті, з ким ми співпрацювали, не були готові витрачати ресурси на вивчення клієнта.

Ми зрозуміли, що це наша робота, і пішли до споживача. Нині ми досліджуємо потребу клієнта, ми хочемо «прийти до його тарілки». І ми прийдемо до неї. Найімовірніше, ми змінимо всю ресторанну картину країни.

Конкретизуйте.

Ми хочемо відкрити мережеві ресторани здорового фаст-фуду. За нашими підрахунками, скоро залишиться орієнтовно 20% спеціалізованих шефських ресторанів, все інше буде фаст-фуд, фаст-кежуал — усе, що подає їжу швидко, якісно та безпечно. Ми — індустріальна компанія, і ми розуміємо, як зробити такий ресторан ефективним і безпечним.

Основний акцент робиться на розвиток мережі Мясомаркет. /Фото з особистого архіву

Основний акцент робиться на розвиток мережі Мясомаркет. Фото з особистого архіву

Ви вважаєте, що є запит на ресторани швидкого обслуговування?

Ми розуміємо, що нашої потужності вистачить, аби створити на ринку такий запит.

Яку проблему ви розвʼязуєте?

Ми хочемо полегшити життя. Багато людей неефективно витрачають час на оброблення продуктів — ми ж можемо вирішити їхній головний біль. Зробити так, що вони зможуть приготувати навіть складну страву за 15 хвилин, не забруднивши рук і одягу, а смачно буде як у ресторані.

У цьому полягає ваша ідея трансформації в кулінарну компанію?

Так. Розвʼязуємо проблему — що готувати і як готувати. Ми запропонуємо варіанти, і людині не треба буде ламати голову над тим, як щось приготувати. У нас вже немає знеособленого споживача, який для чогось купує курку і щось з нею робить. Разом з куркою ми пропонуємо йому рішення: хочеш, приготуй її за азійським рецептом, хочеш — за європейським або українським. Тобі потрібно тільки розкрити пакет і згідно з інструкцією приготувати всі надані інгредієнти.

Як виглядатимуть ваші ресторани? Які формати задумали?

Це буде франчайзингова мережа. У розробці — здорова шаурма, де буде зелень, м'ясо і дуже тонкий лаваш. Далі — аналог KFC і ще кілька концепцій у розробці. Ми вивчаємо, що є бар'єром для споживача харчуватися здоровою їжею. Виявляється, що 69% людей кажуть, що хочуть їсти різноманітну здорову їжу, але не роблять цього тому, що це важко, вимагає багато часу і грошей. Лінь — головна проблема. Якщо є лінь, то нам під неї потрібно знайти рішення.

У чому принципова відмінність нових Мʼясомаркетів від мережі м'ясних магазинів «Наша Ряба»?

Невеликі франчайзингові магазини Наша Ряба — це позавчорашній день. Якістю і наповненістю асортименту вони не задовольняють сучасні потреби ринку. Люди хочуть магазини біля будинку, які б давали не тільки м'ясо, але і якийсь мінімальний набір продуктів. У майбутньому ці магазини мають дати клієнтові швидкий і доступний сервіс з доставкою. Те, що ми тепер робимо, потрібно було почати робити три роки тому. Мʼясомаркети — це чистий франчайзинг, який дає гарантоване рішення навіть непрофесійному інвесторові.

Ви модернізіруете деякі магазини Нашої Ряби під новий формат Мясомаркету. Який ефект це дало компанії?

Ми встигли оновити 10 торгових точок «Нашої Ряби» та відповідно до зібраної статистики можемо говорити, що приріст загального виторгу одного магазину склав від 25 до 30%, обсяг реалізації м'яса птиці зріс до 20%.

Скільки франчайзингових магазинів «Нашої Ряби» було до моменту, коли ви вирішили частину з них закрити?

Мети закривати магазини у нас не було, стався процес санації мережі, внаслідок якого були закриті найбільш нерентабельні магазини. Під такі дії потрапили локації на ринках і в низькотрафікових місцях. Їхня кількість склала 8% від загальної кількості торгових точок.

Скільки магазинів працює за станом на 1.01.2021 і скільки ви плануєте залишити?

На початок 2021 року функціює 1750 магазинів. До кінця року в планах утримати цю кількість і додати ще 50. Основний акцент робиться на розвиток мережі Мʼясомаркет.

Скільки коштує відкрити Мʼясомаркет і яку прибутковість можна отримати?

Поріг входу $50 000 — 120 000. Прибутковість щонайменше 30%. Партнер може вибрати фіксовану прибутковість або сам за неї відповідати, взявши на себе ризики. Низька прибутковість може бути в тому разі, якщо ми не вгадали з локацією й асортиментом. Цей проєкт ми запустили нещодавно, і він ще вимагатиме додаткових змін.

Які дані ви брали за основу, коли запускали Мʼясомаркети?

Для нас дослідження проводила консалтингова компанія McKinsey, і за їхньою оцінкою нині в Україні дефіцит магазинів біля будинку приблизно 7000. Ми хочемо зайняти орієнтовно 30% цього ринку. До 2023 року плануємо відкрити 2000 магазинів.

Які KPI ви ставите перед франчайзі?

Власники цих магазинів мають бути щасливі — це найпростіший KPI. Вони повинні працювати більше ніж 30% дохідності.

«Європейським кейсом ми вкрай щасливі. Нам вдалося змінити сприйняття України серед європейців». /Фото Олександр Чекменьов

«Європейським кейсом ми вкрай щасливі. Нам вдалося змінити сприйняття України серед європейців». Фото Олександр Чекменьов

Коли і чому ви вирішили трансформувати бізнес і як довго ви цим займаєтеся?

Бізнес-модель, до якої ми йдемо, у нас постійно в процесі роботи. Я не можу сказати, що ми знайшли якусь чарівну формулу. Ми повсякчас ведемо пошуки. Наприклад, щомісяця шукаємо нові компанії, аби купити або обʼєднати. Не факт, що та ідея, яку ми розвиваємо, знайде відгук у масах. У масове споживання ми можемо вийти зовсім з іншим продуктом, і це інше потім доведеться ще трансформувати. Ми точно відкриті до змін.

Причина проста — ти маєш трансформуватися разом з ринком. Бізнес-модель, яка була актуальна 10-20 років тому, давала багато успіху, але вона стала повсякденною, і нині тобі потрібно бути іншим. Потрібно змінюватися разом з потребами клієнта. Консерватизм — це погано і виглядає дуже смішно. Ми вибрали роль — вести людей до змін в їхньому житті, до поліпшення їхнього життя. Практично всі хочуть змінюватися. Більшість не знають, як змінюватися, або не знають, як це робити.

Які ще напрями вашого бізнесу зачіпає трансформація?

Не так багато. Аграрний сектор — найбільш консервативний. Там ми зосереджуємося на тому, щоб люди заробляли більше, а для цього роботу потрібно механізувати.

Розкажіть про ваш європейський напрям.

Європейським кейсом ми вкрай щасливі. Нам вдалося змінити сприйняття України серед європейців. Коли ми виходили на цей ринок, то французи поширювали чутки, що українці — це вандали, з якими неможливо працювати. Але ми вибудували феноменальні відносини з владою європейських країн.

Ми думали, що доведеться перевозити багато наших людей на роботу в Словенську компанію Perutnina Ptuj Group, але довіра серед європейців була такою, що нині на європейському активі працюють тільки 3-4 українські співробітники. Ми показали європейцям, що можемо дати дуже багато. За останні три роки прибутковість компанії зросла в два рази. І збільшили її простими рішеннями, дуже очевидними для нас і неочевидними для європейців. Це управлінські, технологічні, менеджерські рішення, пов'язані з продуктивністю праці.

У яких ще європейських країнах ви розвиваєте бізнес?

Ми розвиваємося в Нідерландах, Словенії, Сербії, Хорватії, Боснії і Герцеговині. У Словаччині розвиваємося разом з нашим партнером і поставляємо на цей ринок готову продукцію.

Чи плануєте будівництво нових активів?

Нові підприємства з нуля будувати не будемо, але будемо розвивати наявні або купувати в Європейському Союзі. Ми вважаємо, що можемо принести додаткову цінність на європейський ринок.

Яку фінансову вигоду принесе трансформація вашої компанії?

Це неправильне запитання. Гроші — це результат діяльності, а не мета. Я іноді менторю молодих підприємців і кажу їм: ти маєш розповісти, які проблеми ти розвʼяжеш, скільки клієнтів набереш, чому клієнт вибере саме тебе, яку частку ринку забереш і чому твій продукт найкращий. Коли вирішиш ці питання тоді прийдуть і гроші.

Ми повинні розвʼязати проблеми клієнта. Ми повинні змінитися самі і поліпшити життя клієнтів. Новий меседж і гасло, з яким ми йдемо на ринок, — зробити життя людей кращим. Але можу сказати, що це буде EBIDTA понад $ 1 млрд.

Раніше ви говорили, що розглядаєте напрям штучного м'яса. Як нині? Розробляєте цей напрям?

Штучне м'ясо — перспективний напрям, але ми не плануємо його розробляти. Ми працюватимемо з успішними світовими рішеннями. Ось щойно в мене закінчилася зустріч з менеджером, який веде цей проєкт. Ми спілкуємося з усіма світовими стартапами, які ведуть розробки в цій галузі. Ми дивимося на м'ясо, яке вироблене з бобів і рослинних зерен з добавками, на м'ясо, яке вироблене шляхом ферментації, і на продукти, які виробляються за допомогою стовбурових клітин. Вкрай цікава історія.

По-перше, в Америці його вже заборонили називати м'ясом, воно називатиметься вега-бургер, але ми не бургероїди, у нас буде складнувато виводити цей продукт. Штучне м'ясо, безумовно, забере якусь частку ринку, але не велику.

По-друге, складна ситуація з м'ясом, де використовують стовбурові клітини. Стартапи думають, як щось будувати навколо цієї технології, але наразі ця розробка дуже далека від ідеалу. А що стосується м'яса на базі бобових і рослинних білків, то воно має право на життя. Це дорога штука і за смаком — на любителя. Ця технологія складна й дорога. Раніше ми хотіли йти в розробку, а тепер ні, тому що вже багато що роблять інші. Нам простіше запропонувати тим, хто вже зробив, себе як виробничий майданчик і майданчик для дистрибуції.

Які у вас плани на 2021 рік?

У бізнесі — це продовжити трансформацію. В особистому аспекті — дай боже щоби нічого не змінилося. Я щасливий від того, що відбувається сьогодні.

Це інтерв'ю було скорочено і змінено заради ясності

Матеріали по темі
Попередній слайд
Наступний слайд
Новий Forbes вже у продажу

Новий Forbes вже у продажу

Топ-100 приватних компаній | Кращі міста для бізнесу