Покрокова інструкція перерозподілу зарплат співробітникам залежно від важливості їхньої посади та ефективності
У 2021 році на порядку денному точно буде стояти питання операційної ефективності, і всі статті витрат переглядатимуться. Як не допустити стратегічних помилок в оплаті праці?
Розберемо найпоширеніші.
1.Обмежитися заморожуванням виплат і скороченням штату. Заморожування премій і бонусів знизить результативність співробітників. Заморожування зарплат вб'є залученість. У підсумку економія може бути ілюзорною. Дослідження Gallup показало, що продуктивність у підрозділах із низькою залученістю на 18% нижча.
2.Безсистемне підвищення зарплат співробітників у відповідь на ситуацію. У різний час пріоритетами компанії стають різні напрямки: маркетинг, продажі, е-commerce.
Тоді з ринку терміново набирають фахівців і цілі команди, зарплата яких часто є вищою, ніж цінність їхніх посад для компанії. Адже щоб переманити співробітника, необхідно додати близько 15% до наявної винагороди. Виправляючи перекоси, компанія входить у цикл латання зарплатних дірок, часто з витратними «припусками на шви».
3.Орієнтування на ринок праці. Ринок праці в Україні дуже волатильний. Зарплата посад із подібною відповідальністю коливалася в рамках 300–400% навіть до 2020 року. Тому спроби зрозуміти ринок за допомогою аналізу вакансій на сайтах чи за «розвідданими» у конкурентів дуже неточні.
З великими застереженнями підхід market pricing можна використовувати для посад, у яких чітко визначено рівні hard skills: наприклад для IТ-розробників.
4.Підняття зарплат на однаковий відсоток усім співробітникам. Так співробітники звикають розглядати підвищення зарплати як компенсацію з огляду на інфляцію, а не як оцінку їхнього вкладу. Опитування свідчать: у компаніях, які сповідують принцип «кожній сестрі по сережці», співробітники часто не бачать, що їхні зусилля і кваліфікація впливають на зарплату.
5. Часто керівники мало знають про те, наскільки колектив мотивує система винагороди. Оплата праці – одна з найчутливіших тем, але керівники вважають за краще її обходити. Їхні побоювання зрозумілі: згідно з опитуваннями, співробітники задоволені зарплатою менше, ніж іншими факторами.
Уникаючи цієї найбільш обговорюваної «таємниці», керівники часто не здогадуються, що каменем спотикання стає не стільки розмір зарплати того чи іншого фахівця, скільки встановлення справедливої системи оплати. Поки система оплати праці не зрозуміла, співробітники вважатимуть її суб'єктивною і несправедливою.
Розібралися з помилками. Як правильно побудувати систему винагороди
Міжнародна консалтингова компанія Korn Ferry серед трендів в управлінні винагородою на найближчі один-два роки назвала перегляд «архітектури» посад і їхніх цінностей.
Цінність посади можна виміряти в балах. У методології job evaluation (оцінки посад) оцінку проводять за такими критеріями:
- освіта і кваліфікація, які потрібні для виконання завдань посади;
- необхідні управлінські навички (операційні, тактичні, стратегічні); ·
- характер комунікації; ·
- складність прийняття рішень; ·
- відповідальність за бізнес-результат.
Для кожного з критеріїв розроблено шкалу оцінки, за якою точно визначають цінність посади в балах. Оцінюється не людина, а саме посада.
Цінність посади обчислюється як сума балів за всіма шкалами. Посади з однаковою цінністю об'єднуються в групи – грейди (рисунок). Виходить ієрархія посад за їхньою цінністю для компанії. Кожен грейд оплачується в своєму діапазоні — формуються вилки зарплат.
Побудована таким чином система винагороди відповідає критеріям справедливості, ефективності та конкурентоспроможності.
Управління фондом оплати праці на конкретному кейсі
Розглянемо типовий кейс «до» і «після» на рисунку.
На осі Х позначено грейди, на осі У – рівні зарплат. Точки – зарплати співробітників до того, як застосували систему грейдів. Лінія тренда – це нова політика винагороди, тобто лінія, яка вийшла в результаті математичного аналізу зарплат компанії з урахуванням ринку оплати праці. Нанесені на ній прямокутники – вилки зарплат за грейдами. Поступово всі зарплати поза вилками потрібно привести у відповідність із новою системою.
Крім розробки системи винагороди в результаті аналізу можна оптимізувати оргструктуру і процеси. Наприклад, невелика різниця в балах під час оцінки керівних посад на різних рівнях оргструктури дає сигнал, де можна прибрати зайві рівні менеджменту.
Управління оплатою праці – не завжди скорочення. У 7-му і 9-му грейді є посади, які недооплачені згідно з політикою винагороди компанії. Щоб відтік співробітників до Польщі не перетворився на потік, компанія почала поступово підвищувати зарплату цієї категорії робітників. Прості моделі в Exсel визначили реалістичний план з підвищення в рамках фонду оплати праці.
Група посад у 10-му грейді – бухгалтери, винагороди яких виявилися вищими за цінність їхніх посад. Кращим рішенням по цій групі є автоматизація, яка дозволить заощадити в перспективі.
Посада з найнижчою зарплатою в 14-му грейді – технолог, який відповідає за розробку нових продуктів. Як вузький фахівець, він вимушено лояльний. Підвищення зарплати за умови хорошої роботи може привести до більшої залученості, а також збільшення доходу компанії завдяки впровадженню нових продуктів.
Співробітника IТ-департаменту з найвищою зарплатою в 14-му грейді було взято «на виріст». Зараз його посада не передбачає такої високої оплати, значить, саме час змінити його функціонал.
Група в 14-му грейді – керівники відділів, посади яких виникли за схемою «час заохотити цих співробітників». У них мало відповідальності за результат, хоча вплив оплати за ці посади на фонд оплати праці значний.
Їхні посади не можна скоротити наразі. Але вже сьогодні можна зайнятися розробкою систем, щоб завтра хаотично не шукати спосіб швидко скинути «зайвий баласт».
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
