Пошаговая инструкция перераспределения зарплат сотрудникам в зависимости от важности их должности и эффективности
В 2021 году на повестке дня точно будет стоять вопрос операционной эффективности, и все статьи затрат будут пересматриваться. Как не допустить стратегических ошибок в оплате труда?
Разберем самые распространенные.
1.Ограничиться замораживанием выплат и сокращением штата. Замораживание премий и бонусов снизит результативность сотрудников. Замораживание зарплат убьет вовлеченность. В итоге экономия может быть иллюзорной. Исследование Gallup показало, производительность в подразделениях с низкой вовлеченностью на 18% ниже.
2.Бессистемное повышение зарплат сотрудников в ответ на ситуацию. В разное время приоритетами компании становятся разные направления: маркетинг, продажи, е-commerce.
Тогда с рынка срочно набирают специалистов и целые команды, зарплата которых часто выше ценности их должности. Ведь чтобы переманить сотрудника, необходимо прибавить порядка 15% к имеющемуся вознаграждению. Исправляя перекосы, компания входит в цикл латания зарплатных дыр, часто с затратными «припусками на швы».
3.Ориентирование на рынок труда. Рынок труда в Украине очень волатильный. Зарплата должностей со сходной ответственностью колебалась в рамках 300–400% даже до 2020 года. Поэтому попытки понять рынок с помощью анализа вакансий на сайтах или по «разведданным» у конкурентов очень неточны.
С большими оговорками подход market pricing’а можно использовать для должностей, в которых четко определены уровни hard skills: например, для IТ-разработчиков.
4.Поднятие зарплат на одинаковый процент всем сотрудникам. Так сотрудники привыкают рассматривать повышение зарплаты как компенсацию с учетом инфляции, а не как оценку их вклада. Опросы показывают: в компаниях, исповедующих принцип «каждой сестре по серьге», сотрудники часто не видят, что их усилия и квалификация влияют на зарплату.
5. Часто руководители мало знают о том, насколько коллектив мотивирует система вознаграждения. Оплата труда – одна из самых чувствительных тем, но руководители предпочитают ее обходить. Их опасения понятны: в соответствии с опросами, сотрудники удовлетворены зарплатой меньше, чем другими факторами.
Избегая этой самой обсуждаемой «тайны», руководители часто не догадываются, что камнем преткновения становится не столько размер зарплаты того или иного специалиста, сколько установление справедливой системы оплаты. Пока система оплаты труда не ясна, сотрудники будут считать ее субъективной и несправедливой.
Разобрались с ошибками. Как правильно построить систему вознаграждения
Международная консалтинговая компания Korn Ferry среди трендов в управлении вознаграждением на ближайшие 1–2 года назвала пересмотр «архитектуры» должностей и их ценностей.
Ценность должности можно измерить в баллах. В методологии job evaluation (оценки должностей) оценка проводится по критериям:
- образование и квалификация, которые нужны для выполнения задач должности;
- требуемые управленческие навыки (операционные, тактические, стратегические);·
- характер коммуникации;·
- сложность принятия решений;·
- ответственность за бизнес-результат.
Для каждого из критериев разработана шкала оценки, по которой точно определяется ценность должности в баллах. Оценивается не человек, а именно должность.
Ценность должности вычисляется как сумма баллов по всем шкалам. Должности с одинаковой ценностью объединяются в группы — грейды (рисунок). Получается иерархия должностей по их ценности для компании. Каждый грейд оплачивается в своем диапазоне — формируются вилки зарплат.
Построенная таким образом система вознаграждения отвечает критериям справедливости, эффективности и конкурентоспособности.
Управление фондом оплаты труда на конкретном кейсе
Рассмотрим типичный кейс «до» и «после» на рисунке.
На оси Х обозначены грейды, на оси У – уровни зарплат. Точки — зарплаты сотрудников до того, как применили систему грейдов. Линия тренда – это новая политика вознаграждения, т.е. линия, которая получилась в результате математического анализа зарплат компании с учетом рынка оплаты труда. Нанесенные на ней прямоугольники – вилки зарплат по грейдам. Постепенно все зарплаты вне вилок нужно привести в соответствие с новой системой.
Помимо разработки системы вознаграждения в результате анализа можно оптимизировать оргструктуру и процессы. Например, небольшая разница в баллах при оценке руководящих должностей на разных уровнях оргструктуры дает сигнал, где можно убрать лишние уровни менеджмента.
Управление оплатой труда – не всегда сокращение. В 7-м и 9-м грейдах есть должности, которые недооплачены в соответствии с политикой вознаграждения компании. Чтобы отток сотрудников в Польшу не превратился в поток, компания начала постепенно повышать зарплату этой категории рабочих. Простые модели в exсel определили реалистичный план по повышению в рамках фонда оплаты труда.
Группа должностей в 10-м грейде – бухгалтеры, вознаграждения которых оказались выше ценности их должностей. Лучшее решение по этой группе – автоматизация, которая позволит сэкономить в перспективе.
Должность с самой низкой зарплатой в 14-м грейде – технолог, отвечающий за разработку новых продуктов. Как узкий специалист, он вынужденно лоялен. Повышение зарплаты при условии хорошей работы может привести к большей вовлеченности, а также увеличению дохода компании благодаря внедрению новых продуктов.
Сотрудник IТ-департамента с самой высокой зарплатой в 14-м грейде был взят «на вырост». Сейчас его должность не предполагает такой высокой оплаты, значит, самое время изменить его функционал.
Группа в 14-м грейде – руководители отделов, должности которых возникли по схеме «пора поощрить этих сотрудников». У них мало ответственности за результат, хотя влияние оплаты этих должностей на фонд оплаты труда значителен.
Их должности нельзя сократить на данный момент. Но уже сегодня можно заняться разработкой систем, чтоб завтра хаотично не искать способ быстро сбросить «лишний балласт».
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
