АТБ виріс у найбільшого ритейлера завдяки нескінченним поліпшенням. Яка наступна вершина?

Значення мають навіть частки секунди. Наприклад, швидкість зчитування штрих‑коду. Він має бути нанесений якомога чіткіше. Це дасть змогу касирові хутчіше його просканувати, не повторювати операцію і тим паче не вводити цифровий код на касі вручну. Внутрішній норматив сканування – дві секунди. Над збільшенням швидкості роботи касира компанія працює 10 років, розповідає СЕО АТБ Борис Марков, 43. Швидші каси – менше черг – вищий продаж.

Принцип роботи АТБ – постійні незначні щоденні поліпшення, каже Марков. Економія навіть однієї секунди– один із прийомів, що дає змогу компанії тотально оптимізувати витрати.

Ще одна, на перший погляд, дрібниця: при більшості торгових залів АТБ є малі склади. Товар підвозять щодня. Це дозволяє уникнути зайвих операцій при рухові товару, а також заощадити недешеві квадратні метри, говорить Микола Чумак, засновник компанії IDNT, що проєктує формати точок для ритейлерів.

Принцип дрібних поліпшень вивів АТБ на перше місце серед українських ритейлерів і за кількістю магазинів, і за виторгом. У мережі 1184 торгові точки по всій країні, 10 розподільних центрів, а також власна система логістики. У 2019‑му виторг компанії становив майже 105 млрд грн, чистий прибуток– 4,4 млрд грн. Найближчий конкурент Fozzy Group із 700 магазинами отримав виторг 78,2 млрд грн за чистого збитку 5 млн. На третьому місці METRO з виторгом майже 20 млрд грн і чистим прибутком 1,3 млрд грн. Лідер українського ритейлу і росте швидше, ніж конкуренти. У 2019 році продажі компанії збільшилися на 22,3% проти 20,4% у Novus, 18,2% у Fozzy Group і 13,5% у METRO.

Експансія – основа бізнес‑моделі АТБ. Марков каже, що компанія ще недостатньо освоїла західну частину країни, міста з населенням понад 10 000 людей, Київ та Одесу. Місця для розвитку вистачить ще на п’ятирічку. Станом на 21 грудня мережа приросла 110 магазинами і не планує зменшувати обертів. АТБ будує два розподільних центри у Хмельницькому і Харкові. Якщо компанія витримає темп, заявлений Марковим, до 2026 року матиме понад 2000 магазинів. АТБ розвивається швидше й економніше, ніж конкуренти.

АТБ, за його оцінкою, витрачає на 1 кв. м на 40% менше, ніж найближчий конкурент. Співвласник АТБ Геннадій Буткевич в інтерв’ю Дмитру Гордону в лютому 2020 року оцінював інвестиції в один АТБ у $1,5–2 млн. Компанія вважає за краще володіти своїми приміщеннями, а не орендувати їх. За словами Маркова, це спосіб застрахувати найліпші локації від переходу до конкурентів.

АТБ орендує 15% своїх магазинів за максимально допустимого значення 20%, каже Марков. АТБ – це абревіатура. У 1993 році колишній працівник відділу боротьби з розкраданням соціалістичної власності (ВБРСВ) Геннадій Буткевич, який перед розпадом СРСР очолював відділ боротьби з організованою злочинністю у Дніпропетровську, організував компанію «Агротехбізнес». Спочатку разом зі своїми компаньйонами Віктором Карачуном, Євгеном Єрмаковим та Сергієм Тарасюком вони заробляли на громадському харчуванні.

Буткевич, Карачун і Єрмаков, які донині працюють разом, утрималися від спілкування з Forbes для цієї статті. Зв’язатися з Тарасюком не вдалося.

Буткевич розповів Гордону, що бізнес розпочинали Карачун, Єрмаков і Тарасюк. Сам він був пасивним інвестором. Працював у корпорації «Співдружність», яку створили Юлія Тимошенко і Віктор Пінчук. Коли партнери розійшлися, Буткевич залишився з Тимошенко, отримавши за це бонус, який і вклав у власний бізнес.

«Агротехбізнес» добре заробляв за мірками 1990‑х. «Без Єрмакова не вдалося б зробити виробництво, а без Карачуна я б нічого не реалізував– він завжди продавав дорожче, а купував дешевше, – розповідав Буткевич Гордону. – Це купець з великої літери». Колишній топменеджер великої FMCG‑компанії, яка постачала товар в АТБ, що брав участь у переговорах з Карачуном, відгукується про нього з повагою: «Швидко рахує, уважний до деталей».

Роздробом компанія зайнялася, здобувши контроль над шістьма радянськими гастрономами з відповідними назвами: «Тополя», «Берізка», «Калинка», «Клен». «Про цей період старожили АТБ придумали жарт: коли дерева закінчилися, магазини перейменували у «Продукти» і почали нумерувати»,– розповідав Марков у 2012 році.

Наприкінці 1990‑х в АТБ було три десятки магазинів. «Їхні гастрономи були незрозумілого формату», – відгукується співзасновник шведського проєкту DYB [Develop Your Business] Ігор Гут.

У пошуках зрозумілого формату верхівка компанії поїхала до Європи. За зразок узяли німецький ALDI: формат «жорсткого дискаунтера» мав прижитися в Україні з небагатим населенням. Основні характеристики цього формату – мінімальний асортимент і викладання «без заморочок».

В Україні німецьку економність не оцінили. АТБ, у якому асортимент спеціально скоротили до 800 позицій, покупці сприйняли як магазин з мізерним вибором. Виторг почав падати. «Це було невчасно, – пояснює Марков. – Український споживач і так довго перебував у стані аскетизму».

Довелося змінюватися на ходу. Політику низьких цін зберегли, але асортимент збільшили до 3500 найменувань, що більше, ніж у ALDI, але менше, ніж у класичного супермаркету, де вибір з 25 000 позицій, розповідає на умовах анонімності колишній топменеджер АТБ.

До середини 2000‑х АТБ захопив лідерство у продовольчому ритейлі за кількістю магазинів, яким відтоді нікому не поступився. У 2006 році у цій мережі було 178 супермаркетів, у Fozzy Group – 173, у «Фуршету» – 70.

Масштаб дає змогу АТБ купувати товари дешевше, ніж можуть собі дозволити конкуренти. Знижки від постачальників – один з найважливіших ресурсів АТБ, говорить колишній керівник українського представництва транснаціональної FMCG‑компанії. «Інші супермаркети пропонували трохи вищу ціну, але ті обсяги, які просили в АТБ, дозволяли нормально заробляти»,– розповідає постачальник овочів з Кам’янського, який працював із мережею у 2012–2013 роках.

Правила роботи з постачальниками в АТБ – одні з найчіткіших, якщо не найчіткіші на ринку. «В АТБ зрозумілий механізм: терміни, якість, кількість, відсоток допустимої гнилі і певне калібрувальне кільце, – розповідає колишній постачальник овочів. – У «Фуршеті» комірник іноді міг сказати «поганий товар», а завтра та сама продукція виявлялася цілком придатною». «В АТБ ставлять перед фактом: якщо не виконуєте умов, вас просто виведуть з мережі», – каже екскерівник представництва транснаціональної FMCG‑компанії. Його фірма півтора року не постачала кондитерку в мережу, не погоджуючись на умови ритейлера. Та зрештою вдарили по руках. «АТБ – наркотик, ігнорувати такі обсяги неможливо»,– зазначає він.

Ритейлер не завжди женеться за дешевизною. Дефіцитний товар АТБ може закупити і за вищою ціною, ніж конкуренти, говорить колишній постачальник овочів. «Їм потрібно, щоб цей товар був лише у них, – наголошує він. – Уважно стежать, аби не було дірок на полиці».

Ритейлери користуються двома видами кредиту – банківським і відтермінування платежу від постачальників. Раніше АТБ робив ставку на другий тип фінансування. Наприкінці 2013 року, за даними «СПАРК‑Інтерфакс», 97% зобов’язань АТБ були перед постачальниками. У «Фори» цей показник становив 80%, у «Амстора» – 70%, у VARUS – 83%.

Відтермінування платежу на деякі категорії товарів у АТБ може сягати 45–90 днів, твердять постачальники. Це мінус. Плюс – мережа з Дніпра – найакуратніший платник серед великих ритейлерів. «В АТБ ніколи не буває прострочень за контрактом, не у всіх мереж так, є компанії, які не виконують», – каже підприємниця, котра п’ять років постачає ягоди в цю мережу. За підсумками 2019 року АТБ знизив частку боргів перед постачальниками у кредиторській заборгованості до 60%. У «Фори» цей показник дорівнював 86%, у VARUS – 75%.

•••

Кінець року – 13‑й місяць у році, жартують ритейлери. Передсвяткові закупи – святе, супермаркети за кілька тижнів мають місячний виторг. Саме в такий період, у грудні 2009 року, в АТБ стався масштабний збій. Вантажівки, які везли товар з Дніпропетровська до Києва, насилу пробивалися крізь мокрий сніг і завірюху. «Машини не доїжджали до магазинів, в яких бракувало товарів», – згадує колишній директор АТБ з логістики Богдан Яковенко. Склади компанії розташовувалися на сході, вони були обладнані старими холодильниками, а процесами керували вручну.

Невдача стала приводом, аби повністю переглянути логістику. Компанія організувала власну систему розподільних центрів із розрахунком, щоб супермаркети знаходилися від них не далі, ніж за 300 км, а один центр припадав на 250 магазинів.

За 10 років АТБ звів та орендував 10 розподільних центрів класу А площею понад 200 000 кв. м. У 2021 році на місці двох орендованих центрів у Харкові з’явиться власний складський комплекс на 25 000 кв. м.

Сучасні склади працюють на зниження витрат. «Найважче – управляти масштабом, адже витрати великі, а клієнт бідний, – говорить Гут. – Єдиний спосіб заробити – якомога менше витрачати».

Оптимізація складських операцій, яку мережа почала впроваджувати на початку 2010‑х, дозволила в рази підвищити продуктивність праці. У 2015‑му компанія з’ясувала, що працівники складу іноді проходять по 10 км на день, збираючи замовлення для супермаркетів. Проблему розв’язала автоматизація. Унаслідок впровадження Warehouse management system (WMS) склад тепер може збирати в 10 разів більше палет з товаром, ніж раніше: 18 000 на добу, у кожній з яких – від 300 до 1000 позицій.

До оптимізації на чотирьох складах працювали 4000 осіб, нині на десяти – 6000, констатує Олександр Семенцов, гендиректор «Логістик Юніон», яка управляє складським господарством АТБ.

Інший напрям поліпшень – управління транспортом. В автопарку АТБ 700 машин, які покривають потребу в транспортних послугах на 70%. За словами Семенцова, алгоритми самі знаходять вільний автомобіль необхідної вантажопідйомності. «Ми не гаємо часу на пошук авто або вільного дока під навантаження, у нас не буває ситуацій, що за двома палетами приїжджає машина, яка може забрати 30»,– розповідає він. Без автоматичної системи управління транспортом пошук машин, за оцінкою Семенцова, тривав би в три‑чотири рази довше.

•••

У серпні 2020 року Володимир Зеленський, який об’їжджав неокуповану частину Донецької області, зайшов у бахмутський АТБ і зробив несподівану рекламу новому сервісу мережі– мінікафе. Президент узяв каву з булочкою.

Цей сервіс менеджери АТБ підгледіли у європейських дискаунтерах. «Ми не новатори в цьому, ми спробували і зрозуміли, що таке потрібно»,– знизує плечима Марков.

Кава, випічка і соки фреш впроваджуються у рамках рестайлінгу мережі, який стартував 2016 року з експерименту в одному із супермаркетів Дніпра. У нових маркетах не 4000 найменувань товарів, а на 500 більше, є делікатеси, в залах сучасний дизайн, красива викладка. Перед магазином просторіший паркінг, а за кольором розширена стоянка гармоніює з оформленням супермаркетів. Вони й зовні відрізняються: старі– синьо‑білі, нові – чорні. В АТБ 443 «чорних» магазинів. Не всі вони нові, щорічно компанія переводить у «чорний формат» 50– 70 традиційних точок.

Переформатовано буде не всі супермаркети. У Донецькій та Луганській областях АТБ не інвестуватиме в нове оформлення, хоча інновації на зразок мінікафе з’являються і тут. Але в компанії не хочуть ризикувати. У2014 році АТБ втратив на окупованих територіях 152 магазини і розподільний центр – натоді чверть усіх своїх торгових площ.

Навіщо АТБ рестайлінг? За словами Маркова, мережа наслідує європейські тренди: дискаунтери розширюють асортимент, аби залучити покупців. «Чорні» АТБ цікавіші  для людей із середнім достатком, ніж звичайні, зазначає Гут. Він звертає увагу на те, що вихід АТБ у новий формат прискорив конкуренцію: із 2016 року «Сільпо» підвищує ставки, відкриваючи дизайнерські супермаркети з незвичайним інтер’єром і додатковими послугами для покупців – наприклад, ресторанами та кондитерськими.

Сучасний дизайн допомагає навіть найбільш чутливим до ціни покупцям легше розлучатися з грошима, бо вмикаються позитивні емоції, каже Чумак. За словами Маркова, у нових магазинах і чеків більше, і середній чек вищий.

Новий формат прибутковіший за старий не тільки через це. «Чорні» маркети енергоефективніші. АТБ економить на комунальних послугах, використовуючи тепло холодильників для обігріву, знизивши споживання води і встановивши світлодіодні лампи.

•••

Один із принципів АТБ – постійні експерименти. Марков говорить, що компанія звертає увагу насамперед на потенційний економічний ефект, а вже потім на те, наскільки затратні запропоновані інновації.

Нові товари потрапляють на полиці супермаркетів лише після експерименту, розповідає колишній директор АТБ з маркетингу й засновник компанії NTI Loyalty Костянтин Мельников. Спочатку новий товар кілька місяців тестують на затребуваність у двох сотнях супермаркетів, і тільки якщо його купують краще, ніж інші, така продукція потрапляє в мережу. За його словами, у дискаунтері товар у середньому продається за 15 днів, у класичному супермаркеті – 40. «АТБ таким чином швидше заробляє свій долар і вкладає його в розвиток мережі»,– запевняє Мельников.

АТБ пробував випікати піцу у торгових залах і продавати вудженину. Експеримент визнано невдалим. Від піци відмовилися, побоюючись нестабільної якості, якщо готувати руками, а попит на гриль і вуджене м’ясо виявився низьким – це вам не Німеччина.

Карантин, що його ввели в березні 2020 року, нав’язав АТБ незапланований експеримент – продажі онлайн. У стратегічних планах компанії цього не було, говорить директор служби маркетингу АТБ Валерій Бондар. «У локдаун ми побачили загрозу реалізації товарів і порахували, що онлайн допоможе зменшити ці ризики»,– пояснює він.

Інтернет‑торгівля найбільшого ритейлера країни стартувала з сенсації: лідери ринків – АТБ, «Нова Пошта» та Rozetka– у квітні об’єдналися, щоб доставляти продукти в умовах карантину. Товари АТБ розміщувала на своєму сайті Rozetka, а довозила «Нова Пошта».

«Бізнес на трьох» не пішов. Один зі співробітників ритейлера на умовах анонімності розповів, що послуга не мала попиту. В АТБ припинення співпраці пояснюють появою онлайн‑магазину. Його мережа вирішила розвивати самостійно. Спочатку на сайті було менше ніж 25% товарів, що їх реалізує мережа, – вибрали найбільш оборотні. За місяць довели кількість товарних пропозицій до 3000, а на початку грудня виклали всі 4500. Сайт постійно допрацьовують, за словами Бондаря, на місяць відбувається 50– 80 поліпшень. Середній чек на сайті у чотири рази вищий, ніж у звичайному супермаркеті, каже він.

Наразі справи з онлайн‑торгівлею в АТБ йдуть не блискуче, говорять два інтернет‑маркетологи, які просили не називати їхніх імен у пресі. «Це радше інструмент лояльності і наслідування трендів», – зазначає один з них. В інших традиційних ритейлерів ситуація не краща, запевняє його колега. Причина – висока собівартість доставки, яка «з’їдає» маржу.

АТБ планує за три роки зайняти 20% усього FMCG‑онлайн-ринку. Один із варіантів, як цього домогтися, – створити маркетплейс із ширшим асортиментом, ніж у звичайному АТБ. Ідея також з Європи. Наприкінці липня 2020 року маркетплейс запустила французька Carrefour, на початок листопада понад 56% товарів на її майданчику були від сторонніх постачальників.

Опубліковано в сьомому номері журналу Forbes (січень-лютий 2021)