АТБ вырос в крупнейшего ритейлера благодаря бесконечным улучшениям. Какая следующая вершина?

Значение имеют даже доли секунды. К примеру, скорость считывания штрих‑кода. Он должен быть нанесен как можно четче. Это позволит кассиру быстрее его просканировать, не повторять операцию и тем более не вводить цифровой код на кассе вручную. Внутренний норматив сканирования– две секунды. Над повышением скорости работы кассира компания работает 10 лет, рассказывает СЕО АТБ Борис Марков, 43. Быстрее кассы – меньше очередей – выше продажи.

Принцип работы АТБ – постоянные незначительные ежедневные улучшения, говорит Марков. Экономия даже одной секунды– один из приемов, позволяющих компании тотально оптимизировать издержки.

Еще одна, на первый взгляд, мелочь: при большинстве торговых залов АТБ нет складов или они совсем маленькие. Товар подвозят ежедневно. Это позволяет избежать лишних операций при движении товара, а также сэкономить недешевые квадратные метры, говорит Николай Чумак, основатель компании IDNT, которая проектирует форматы точек для ритейлеров.

Принцип мелких улучшений вывел АТБ на первое место среди украинских ритейлеров и по количеству магазинов, и по выручке. В сети 1184 торговых точки по всей стране, 10 распределительных центров, а также собственная система логистики. В 2019 году выручка компании составила почти 105 млрд грн, чистая прибыль – 4,4 млрд грн. Ближайший конкурент Fozzy Group с 700 магазинами получил выручку 78,2 млрд грн при чистом убытке 5 млн. На третьем месте METRO с выручкой почти 20 млрд грн и чистой прибылью 1,3 млрд грн. Лидер украинского ритейла и растет быстрее, чем конкуренты. В 2019 году продажи компании выросли на 22,3% против 20,4% у Novus, 18,2% у Fozzy Group и 13,5% у METRO.

Экспансия – основа бизнес‑модели АТБ. Марков говорит, что компания еще недостаточно освоила западную часть страны, города с населением более 10 000 человек, Киев и Одессу. Места для развития хватит еще на пятилетку. По состоянию на 21 декабря сеть приросла 110 магазинами и не планирует сбавлять обороты.

АТБ строит два распределительных центра в Хмельницком и Харькове. Если компания выдержит темп, заявленный Марковым, к 2026 году в сети будет около 2000 магазинов. АТБ развивается быстрее и экономнее, чем конкуренты. Крупнейшая украинская сеть строит один объект за несколько недель, у «Сільпо» счет идет на месяцы, говорит Чумак. АТБ, по его оценке, тратит на 1 кв. м на 40% меньше, чем ближайший конкурент. Совладелец АТБ Геннадий Буткевич в интервью Дмитрию Гордону в феврале 2020 года оценивал инвестиции в один АТБ в $1,5–2 млн. Компания предпочитает владеть своими помещениями, а не арендовать их. По словам Маркова, это способ застраховать лучшие локации от перехода к конкурентам. Компания арендует 15% своих магазинов при максимально допустимом значении 20%, говорит Марков.

АТБ– это аббревиатура. В 1993 году бывший работник ОБХСС Геннадий Буткевич, который на излете СССР возглавлял отдел по борьбе с организованной преступностью в Днепропетровске, организовал компанию «Агротехбизнес». Сначала вместе со своими компаньонами Виктором Карачуном, Евгением Ермаковым и Сергеем Тарасюком они зарабатывали на общепите.

Буткевич, Карачун и Ермаков, которые до сих пор работают вместе, воздержались от общения с Forbes для этой статьи. Связаться с Тарасюком не удалось.

Буткевич рассказал Гордону, что бизнес начинали Карачун, Ермаков и Тарасюк. Сам он был пассивным инвестором. Работал в корпорации «Содружество», которую создали Юлия Тимошенко и Виктор Пинчук. При разводе партнеров Буткевич остался с Тимошенко, получив за это бонус, который и вложил в собственный бизнес.

«Агротехбизнес» хорошо зарабатывал по меркам 1990‑х. «Без Ермакова не удалось бы сделать производство, а без Карачуна я бы ничего не реализовал – он всегда продавал дороже, а покупал дешевле, – рассказывал Буткевич Гордону. – Это купец с большой буквы». Бывший топ‑менеджер крупной FMCG‑компании, поставлявшей товар в АТБ, который участвовал в переговорах с Карачуном, отзывается о нем с уважением: «Быстро считает, внимателен к деталям».

Розницей компания занялась, получив контроль над шестью советскими гастрономами с соответствующими названиями: «Тополь», «Березка», «Калинка», «Клен». «Об этом периоде старожилы АТБ сочинили шутку: когда деревья закончились, магазины переименовали в «Продукты» и начали нумеровать», – рассказывал Марков в 2012 году.

В конце 1990‑х у АТБ было три десятка магазинов. «Их гастрономы были непонятного формата»,– отзывается сооснователь шведского проекта DYB [Develop Your Business] Игорь Гут.

В поисках понятного формата верхушка компании поехала в Европу. В качестве образца выбрали немецкий ALDI: формат «жесткого дискаунтера» должен был прижиться в Украине с небогатым населением. Основные характеристики этого формата – минимальный ассортимент и выкладка «без заморочек».

В Украине немецкую скаредность не оценили. АТБ, в котором ассортимент специально сократили до 800 позиций, был воспринят покупателями как магазин со скудным выбором. Выручка начала падать. «Это было не ко времени,– поясняет Марков.– Украинский потребитель итак был долго в состоянии аскетизма».

Пришлось меняться на ходу. Политику низких цен сохранили, но ассортимент увеличили до 3500 наименований, что больше, чем у ALDI, но меньше, чем у классического супермаркета, где в ассортименте 25 000 позиций, рассказывает на условиях анонимности бывший топ‑менеджер АТБ.

К середине 2000‑х АТБ захватил лидерство в продовольственном ритейле по количеству магазинов, которое с тех пор никому не уступал. В 2006 году в этой сети было 178 супермаркетов, у Fozzy Group– 173, у «Фуршета»– 70.

Масштаб позволяет АТБ покупать товары дешевле, чем могут себе позволить конкуренты. Скидки от поставщиков – один из самых важных ресурсов АТБ, говорит бывший руководитель украинского представительства транснациональной FMCG‑компании. «Другие супермаркеты предлагали чуть более высокую цену, но те объемы, которые просили в АТБ, позволяли нормально зарабатывать», – рассказывает поставщик овощей из Каменского, работавший с сетью в 2012–2013 годах.

Правила работы с поставщиками в АТБ– одни из самых четких, если не самые четкие на рынке. «В АТБ понятный механизм: сроки, качество, количество, процент допустимой гнили и определенное калибровочное кольцо, – рассказывает бывший поставщик овощей.– В «Фуршете» кладовщик иногда мог сказать «плохой товар», а завтра тот же самый товар оказывался вполне годным». «В АТБ ставят перед фактом: если не соблюдаете условия, вас просто выведут из сети»,– говорит экс‑руководитель представительства транснациональной FMCG‑компании. Его компания полтора года не поставляла кондитерку в сеть, не соглашаясь на условия ритейлера. В итоге ударили по рукам. «АТБ – наркотик, игнорировать такие объемы невозможно», – рассказывает он.

Ритейлер не всегда гонится за дешевизной. Дефицитный товар АТБ может закупить и по более высокой цене, чем конкуренты, говорит бывший поставщик овощей. «Им нужно, чтобы этот товар был только у них,– рассказывает он.– Очень следят, чтобы не было дырок на полке».

Ритейлеры пользуются двумя видами кредита – банковским и отсрочкой платежа от поставщиков. В прошлом АТБ делал ставку на второй тип финансирования. В конце 2013 года, по данным «СПАРК‑Интерфакс», 97% обязательств АТБ были перед поставщиками. У «Форы» этот показатель составлял 80%, у «Амстора»– 70%, уVARUS– 83%.

Отсрочка платежа на некоторые категории товаров у АТБ может доходить до 45–90 дней, говорят поставщики. Это минус. Плюс – сеть из Днепра – самый аккуратный плательщик среди крупных ритейлеров. «У АТБ никогда не бывает просрочек по контракту, не у всех сетей так, есть компании, которые не выполняют», – говорит предпринимательница, уже пять лет поставляющая ягоды в эту сеть. По итогам 2019 года АТБ снизил долю долгов перед поставщиками в кредиторской задолженности до 60%. У «Форы» этот показатель был равен 86%, у VARUS– 75%.

•••

Конец года – 13‑й месяц в году, шутят ритейлеры. Предпраздничные покупки – святое, супермаркеты за пару недель делают месячную выручку. Именно в такой период, в декабре 2009 года, у АТБ случился масштабный сбой. Грузовики, которые везли товар из Днепропетровска в Киев, с трудом пробивались сквозь мокрый снег и вьюгу. «Машины не доезжали до магазинов, в которых не хватало товаров», – вспоминает бывший директор АТБ по логистике Богдан Яковенко. Склады компании находились на востоке, они были оборудованы старыми холодильниками, а процессы управлялись вручную.

Неудача стала поводом полностью пересмотреть логистику. Компания организовала собственную систему распределительных центров с расчетом, чтобы супермаркеты находились от них не дальше чем за 300 км, а один центр приходился на 250 магазинов.

За 10 лет АТБ построил или арендовал 10 распределительных центров класса А площадью более 200 000 кв. м. В 2021 году вместо двух арендованных центров в Харькове появится собственный складской комплекс на 25 000 кв. м.

Современные склады работают на снижение издержек. «Самое трудное – управлять масштабом, ведь расходы большие, а клиент бедный,– говорит Гут.– Единственный способ заработать– как можно меньше тратить».

Оптимизация складских операций, которую сеть начала внедрять в начале 2010‑х, позволила в разы повысить производительность труда. В 2015‑м компания выяснила, что работники склада иногда проходят по 10 км в день, собирая заказы для супермаркетов. Проблему решила автоматизация. В результате внедрения Warehouse management system (WMS) склад теперь может собирать в 10 раз больше палет с товаром, чем раньше: 18 000 в сутки, в каждой из которых– от 300 до 1000 позиций.

До оптимизации на четырех складах работали 4000 человек, сейчас на десяти – 6000, констатирует Александр Семенцов, гендиректор «Логистик Юнион», которая управляет складским хозяйством АТБ.

Другое направление улучшений– управление транспортом. В автопарке АТБ 700 машин, которые покрывают потребность ритейлера в транспортных услугах на 70%. По словам Семенцова, алгоритммы сами находят свободный автомобиль нужной грузоподъемности. «Мы не тратим время на поиск машин или свободного дока под погрузку, у нас не бывает ситуаций, что за двумя палетами приезжает машина, которая может забрать 30», – рассказывает он. Без автоматической системы управления транспортом поиск машин, по оценке Семенцова, шел бы в три‑четыре раза дольше.

•••

В августе 2020 года Владимир Зеленский, объезжавший неоккупированную часть Донецкой области, зашел в бахмутский АТБ и сделал неожиданную рекламу новому сервису сети – мини‑кафетериям. Президент выпил кофе с булочкой.

Этот сервис менеджеры АТБ подсмотрели в европейских дискаунтерах. «Мы не новаторы в этом, мы попробовали и поняли что такое нужно»,– пожимает плечами Марков.

Кофе, выпечка и соки фреш внедряются в рамках рестайлинга сети, который стартовал в 2016 году с эксперимента в одном из супермаркетов Днепра. В новых маркетах не 4000 наименований товаров, а на 500 больше, есть деликатесы, в залах современный дизайн, красивая выкладка. Перед магазином более просторная парковка, а по цвету расширенная стоянка гармонирует с оформлением супермаркетов. Они и внешне отличаются: старые – сине‑белые, новые – черные. В АТБ 443 «черных» супермаркета. Не все они новые, ежегодно компания переводит в «черный формат» 50–70 обычных маркетов.

Переформатированы будут не все магазины. В Донецкой и Луганской областях АТБ не будет инвестировать в новый формат, хотя инновации вроде мини‑кафетерия появляются и здесь. Но в компании не хотят рисковать. В 2014 году АТБ потерял на оккупированных территориях 152 магазина и распределительный центр– на тот момент четверть всех своих торговых площадей.

Зачем АТБ рестайлинг? По словам Маркова, сеть следует европейским трендам: дискаунтеры расширяют ассортимент, чтобы привлечь покупателей. «Черные» АТБ более интересны для людей со средним достатком, чем обычные, отмечает Гут. Он обращает внимание на то, что выход АТБ в новый формат подстегнул конкуренцию: с 2016 года «Сільпо» повышает ставки, открывая дизайнерские супермаркеты с необычным интерьером и дополнительными услугами для покупателей – например, ресторанами и кондитерскими.

Современный дизайн помогает даже самым рациональным покупателям легче расставаться с деньгами, потому что включаются позитивные эмоции, говорит Чумак. По словам Маркова, в новых магазинах и чеков больше, и средний чек выше.

Новый формат прибыльнее старого не только поэтому. «Черные» маркеты более энергоэффективны. АТБ экономит на коммунальных услугах, используя тепло холодильников для обогрева помещений, снизив потребление воды и установив светодиодные лампы.

•••

Один из принципов работы АТБ – постоянные эксперименты. Марков говорит, что компания обращает внимание в первую очередь на потенциальный экономический эффект, а уже потом на то, насколько затратны предложенные инновации.

Новые товары попадают на полки супермаркетов только после эксперимента, рассказывает бывший директор АТБ по маркетингу и основатель компании NTI Loyalty Константин Мельников.

Сначала новый товар пару месяцев тестируется на востребованность в паре сотен супермаркетов, и только если его покупают лучше, чем другие, такой товар попадает в сеть. По его словам, в дискаунтере товар в среднем продается за 15 дней, в классическом супермаркете – 40. «АТБ таким образом быстрее зарабатывает свой доллар и вкладывает его в развитие сети»,– уверяет Мельников.

АТБ пробовал выпекать пиццу в торговых залах и продавать копчености. Эксперимент признан неудачным. От пиццы отказались, опасаясь нестабильного качества при ручном приготовлении, а спрос на гриль и копчености оказался низким– тут вам не Германия.

Карантин, введенный в марте 2020 года, навязал АТБ незапланированный эксперимент – продажи онлайн. В стратегических планах компании этого не было, говорит директор службы маркетинга АТБ Валерий Бондарь. «В локдаун мы увидели угрозу реализации товаров и посчитали, что онлайн поможет уменьшить эти риски»,– поясняет он.

Интернет‑торговля крупнейшего ритейлера страны стартовала с сенсации: лидеры своих рынков– АТБ, «Новая Почта» и Rozetka– в апреле объединились, чтобы доставлять продукты в условиях карантина. Товары АТБ размещала на своем сайте Rozetka, а доставляла «Новая Почта».

«Бизнес на троих» не пошел. Один из сотрудников ритейлера на условиях анонимности говорит, что услуга не пользовалась спросом. В АТБ прекращение сотрудничества поясняют появлением онлайн‑магазина. Его сеть решила развивать самостоятельно. Поначалу на сайте было меньше 25% товаров, продаваемых сетью, – выбрали самые оборачиваемые. Через месяц довели количество товарных предложений до 3000, а в начале декабря выложили все 4500. Сайт постоянно дорабатывают, по словам Бондаря, в месяц происходит 50–80 улучшений. Средний чек на сайте в четыре раза выше, чем в обычном супермаркете, говорит он.

Пока дела с онлайн‑торговлей у АТБ идут не блестяще, говорят два интернет‑маркетолога, просившие не называть их имен в печати. «Это скорее инструмент лояльности и следования трендам»,– говорит один из них. У других традиционных ритейлеров ситуация не лучше, уверяет другой. Причина – высокая себестоимость доставки, которая «съедает» маржу.

АТБ планирует через три года занять 20% всего FMCG‑онлайн-рынка. Один из вариантов, как этого добиться,– создать маркетплейс с более широким ассортиментом, чем в обычном АТБ. Идея тоже из Европы. В конце июля 2020 года маркетплейс запустила французская Carrefour, на начало ноября более 56% товаров на ее площадке были от сторонних поставщиков. 

Опубликовано в седьмом номере журнала Forbes (январь-февраль 2021)