Ми працюємо в сегменті McDonaldʼs. Як Дмитро Борисов збирається захоплювати Європу своїми недорогими закладами. Інтерв'ю

Ресторатор Дмитро Борисов оголосив про старт продажів франшиз своїх ресторанів, які входять у його групу компаній GastroFamily. Вона розвиває такі мережі, як бари «Білий налив», кафе «Мушля», БПШ, Pinzarela та інші. До війни в мережі було 66 ресторанів, зараз працює 54. 

Цільова аудиторія франчайзингової пропозиції – вимушені переселенці – підприємці в Україні та по всьому світу, розповідає Борисов. За його словами, вже через тиждень після офіційного оголошення, у нього було близько 100 заявок на співпрацю. Географія – переважно Європа: Польща, Чехія, Австрія, Британія, Нідерланди. Але також є запити зі США та Південної Америки. 

Ми поговорили з Борисовим про те, що він пропонує потенційним партнерам, а також про стан ресторанного ринку в Києві, де працює велика частина його закладів. 

Інтервʼю відредаговано та скорочено для ясності.

Про франчайзинговий старт GastroFamily

Ми протягом останніх трьох років розвивали франчайзинг, але неактивно. Він розвивався так. Люди приходять і кажуть: ми бачили, у вас там у «Білому наливі» чи БПШ стоять черги, ми теж хочемо таке робити. 

Звичайно, ми думали про те, щоб масштабуватися системно і зробити все це окремим франчайзинговим бізнесом. Але, як ідеалісти, все «допилювали» цей продукт. 

І робили це з прицілом на Європу і світ. Бо в нас універсальні заклади – це суші, морепродукти, бургери, бар. І такі формати, де точки можна ставити де завгодно. Приклад – фудпоінт. Це холодильники з готовою їжею від наших брендів – наші колаборації з мережею WOG чи з КОЛО. 

Проте хотіли почати з масштабування по Україні. І вже відкрили для цього компанію. Планували подивитися на те, як це працюватиме за результатами 2022 року. І вже у 2023-му виходити зі своїми концептами та брендами в Європу та світ. 

Про формати GastroFamily

Ми, по суті, працюємо в сегменті McDonaldʼs, це називається QSR. Ми швидко готуємо їжу, видаємо, із самообслуговуванням, без повноцінного ресторанного сервісу. Це плюс-мінус €1 за страву: азійську їжу, суші, бургери або шаурму. І робимо на невеличкій площі велику кількість чеків.

У карантини, які ми вважали кінцем світу, у нас додалася доставка. Таким чином, у нас вийшов формат QSR & delivery(QSRD). Ми використали ці два роки, щоб «зробити» наші формати під доставку. 

Всі заклади ми можемо відкрити у чотирьох різних форматах. Фудпоінт із готовими стравами, окремий невеличкий ресторан, фуд-маркет, в якому під одним дахом обʼєднано кілька брендів, а також великий ресторан. Плюс можна працювати як dark store або dark kitchen на доставку. 

Франчайзинговий продукт ми сформували не як конкретний бренд якогось закладу, а як foodtech-продукт, що базується на швидкості приготування та пакування страви за 3–5 хвилин, середньому чеку €5–10 та 15 форматах, концептах та брендах популярної їжі та напоїв. 

А вже на це можна насадити будь-який формат. Залежно від бюджету, який є можливість інвестувати. Якщо €20 000–30 000, то це фудпоінт, €40 000–50 000 – окремий заклад харчування, а €100 000 – великий заклад, або фудмаркет.

На кого розрахована франшиза

Ми з моєю дружиною і партнеркою по бізнесу Оленою, як і 5–6 млн українців, опинилися в Європі. Разом із нашими пʼятьма дітьми. 

І ми розуміємо, що серед українців, які вимушено стали переселенцями, є підприємці. Це люди, які мали, наприклад, бізнес у Маріуполі і встигли переїхати у Львів, Франківськ, Варшаву чи Прагу. І ми зробили наш франчайзинговий продукт для них. 

Для тих, хто не хоче сидіти на соціальних виплатах і розуміє, що гідної роботи через недосконале знання мови не отримає. 

Ми бачимо цих людей тут і розуміємо, що вони не хочуть нічого від європейських або інших країн. Вони хочуть тут відкривати бізнес. 

Ми навіть зробили спеціальні умови. Вартість франшизи у Borysov gastrofamily – €20 000 та 5% роялті від обороту стандартного щомісячного платежу. Зараз -50% на паушальний внесок, тобто вартість франшизи – €10 000. А щомісячний платіж на перші шість місяців ми скасували. 

Як зараз працюють ресторани GastroFamily

Наразі у нас працює 99% тих ресторанів, що не знищені, не в окупації або не на лінії фронту. Це 54 ресторани з 66. 

Але повноцінно вони працюють лише місяць. Бо спочатку ми закрили всі ресторани, потім була волонтерська історія, потім відкрили свої заклади в Києві, потім рекомендували відкриватися своїм франчайзі, що на заході і в центрі України. І ось наразі працюють усі. 

Якщо загалом казати, то продажі впали на 50%, тому що людей поменшало. І це, звичайно, не про бізнес, а про те, щоб забезпечувати зарплатами команди, закуповувати продукти, платити оренду, податки, комунальні платежі, а також продовжувати волонтерську діяльність.

Але виторг зменшився в різних закладах по-різному. У «Канапі» та «Останній барикаді» це -80%. Бо частина українців лише зараз почали переходити на українську мову, а от переходити на ресторани сучасної української кухні – поки що ні. А туристів зараз немає. Тому в ресторанах української кухні так. 

У преміальних ресторанах на кшталт Oxota na Ovets – -50%. Бо також у людей немає можливості.

А от, наприклад, «Білий налив», БПШ, Pinzarela, «Мушля» та інші працюють добре. Бо там середній чек – 100–150 грн. Тому ці заклади працюють із виторгом або -20–30%, або так, як працювали до війни. 

Як почувається ресторанний ринок

У Києві відвідуваність впала на 20–30%. Але залежно від форматів. У БПШ, де шаурма коштує 70 грн, там як до війни стояла черга, так і стоїть. А ми просто фізично не можемо виробити більше. 

Але у ресторанах, де можна витратити на одну страву 200 грн, із сімома офіціантами, які вас кружать, там -50%. Там немає тих людей, які приходили туди робити селфі для Instagram. А їсти в ресторанах ми людей ще не привчили. Здебільшого для людей похід у ресторан – це спеціальна подія, привід провести час, а не просто поїсти. 

Уроки, які Дмитро Борисов виніс останнім часом

Що я зрозумів за два роки. Найбільш стабільне в цьому світі – нестабільність. Раніше я думав: «Ось-ось, ми зараз зробимо – і буде стабільність, будемо працювати і розвиватися». Ні. Треба бути щодня готовим до будь-яких змін, щодня. Треба адаптуватися. До таких змін, яких ми раніше не передбачали. 

Бути не трошки гнучким, а максимально.