Сергій Корецький керував мережею WOG, створив кавовий бізнес, а тепер очолив «Укрнафту» та «Укртатнафту». Хто він такий

Ці дві компанії – найдорожчі з відчужених активів, за оцінкою Forbes. Вони були основою бізнес-імперії неформальної групи «Приват» Коломойського та Боголюбова. В «Укрнафті» партнерам належить близько 42% акцій, ще 50% плюс одна акція – державі в особі НАК «Нафтогаз України». Рештою власників є міноритарні акціонери. До війни Forbes оцінював «Укрнафту», яка є найбільшим українським видобувачем нафти та власником мережі АЗС у понад 500 станцій, майже у $1,5 млрд. Зараз вартість компанії – $748 млн. Частка групи «Приват» – $314 млн.

Новий керівник цих двох компаній не новачок в нафтовому бізнесі. Сергій Корецький прийшов у групу «Континіум», засновану підприємцями Ігорем Єремеєвим і Степаном Івахівим, наприкінці 90-х. В 2013 році він очолив мережу заправок WOG. У жовтні 2018 року Корецький звільнився і почав розвивати власну мережу кафе під брендом Idealist Coffee. В інтерв’ю Forbes бізнесмен заявляв, що у 2020 році виторг Idealist становив близько 100 млн грн, а у 2021 році Корецький планував збільшити його вдвічі.

Ще рік тому Forbes писав великий матеріал про управлінський та бізнесовий шлях Сергія Корецького.

______

«Як щодо кави?» – запитує Сергій Корецький, 43, перед початком інтерв’ю в офісі Forbes. Він приніс із собою дріп‑пакети з логотипом Idealist Coffee. «Перед тим як приготувати напій, потрібно почекати, доки вода трохи охолоне – неправильна температура зіпсує смак», – говорить бізнесмен. Він випромінює доброзичливість і спокій, детально розповідаючи про кар’єру в одній із найбільших промислових груп «Континіум». Лише в середині тригодинного інтерв’ю проявляє нетерпіння: «Може, поговоримо про Idealist? WOG – уже історія».

Учень

Студент Луцького державного технічного університету, Корецький почав підробляти з першого курсу. «Батьки розлучилися, мама залишилася з двома дітьми – потрібно було якось крутитися»,– згадує він. Одного разу друг запропонував своє місце охоронця в офісі компанії «Континіум», створеної Ігорем Єремеєвим і Степаном Івахівим. Друзі розпочинали бізнес у 1992 році з пошиття шкіряних курток, потім перейшли на торгівлю нафтопродуктами. У другій половині 1990‑х компанія активно приростала активами та людьми.

Пропрацювавши рік у режимі доба через три, Корецький опинився на межі відрахування з університету і перевівся на заочне відділення. Кадровиків «Континіуму» він попросив підшукати іншу роботу. «Спостерігаючи за колегами з бухгалтерії, комерції, розумів, що теж зможу», – говорить він. 19‑річному студентові доручили робити акти звірки та структурувати документи із дебіторської заборгованості. За два роки він став заступником директора аналітичного департаменту, потім фінансовим директором, а в 2007 році – гендиректором керівної компанії групи «Континіум».

Хіба не кар’єра мрії? Піднятися на вершину допоміг талант до навчання, старанність і соціальний ліфт, збудований Ігорем Єремеєвим.

У 2002 році Єремеєва обрали народним депутатом і лідерство в компанії перейшло до Івахіва. «Компанія займалася всім, – згадує Корецький. – Перепродували сировинні товари, переробляли молочку, торгували нафтопродуктами й кондитеркою, були інтереси в газовому та банківському бізнесі».

Визначитися з профілем допомогла операція з придбання Дрогобицького НПЗ. У 2000‑му Єремеєв запропонував акціонерам заводу Сергію Лагуру і Петру Димінському об’єднатися. «Континіум» розгортав мережу заправок WOG і потребував власної нафтопереробки. Другим перспективним бізнесом визначили молочку, розвивати яку вирішили на базі придбаного в 2001 році заводу «Дубномолоко».

Період накопичення активів – корпоративна школа. Для супроводу угод компанія залучала інвестконсультантів із Deloitte і Rothschild. Корецький вбирав знання, як губка. Коли французька група Lactalis придивлялася до купівлі молочного бізнесу «Континіуму», теорія доповнилася практикою. Угода не відбулася, але Корецький багато дізнався про підходи до оцінки бізнесу з боку великих компаній.

У 2006 році Корецький три тижні провів на Кіпрі, готуючи документи для продажу Дрогобицького НПЗ групі «Приват». «Акціонери прописали комерційні домовленості «на серветці»,– згадує Корецький. – Ми повинні були це упакувати юридично». Результатом стала угода на 184 сторінки, виписана за нормами англійського права. «Ніхто з команди нічого подібного не робив, – каже Корецький. – Але вийшло класно – в екстремальних умовах і швидко». За вдалу угоду Корецькому виписали бонус у розмірі піврічної зарплати.

У 2007 році оборот групи перевалив за $500 млн. Консультанти з Deloitte порадили акціонерам залучити професійний менеджмент, а самим перейти до наглядової ради. Очолити керівну компанію власники запропонували Корецькому. Його завдання? Cтруктурування бізнесу, бюджетування, залучення фінансування. Ключові рішення узгоджувалися з акціонерами. «Це було обумовлено – я розумів, що бракує життєвого досвіду, – розповідає Корецький. – Акціонери обіцяли допомагати».

CEO

Єремеєв курував нафтовий напрям, Івахів – молочний і FMCG, Лагур – девелоперський і банківський. «Можливо, це не ідеальний формат управління, але тоді це був великий крок уперед», – говорить Корецький.

У 2012 році WOG вийшла на друге місце в країні за кількістю заправок (437). Більше мала тільки «Укртатнафта» – 1590. Половину продажів мережі забезпечували оптові продажі, але їхня частка щороку знижувалася. «Рентабельність нафтопродуктів в опті не перевищувала 5%, не паливний ритейл дозволяв на окремих продуктах заробляти до 100%», – згадує Корецький. ОККО й Socar уже почали експериментувати з форматами швидкого харчування. Час було і WOG щось робити.

Переобравшись у 2012 році в парламент, Єремеєв почав приділяти бізнесу менше уваги. «Без його відмашки мало що відбувалося, – каже Корецький. – Я запропонував найняти професійного менеджера». Кілька місяців пошуку результату не дали.

Тоді Корецький запропонував акціонерам свою кандидатуру. Лагур та Івахів підтримали ідею, Єремеєв погодився за умови, що той знайде собі заміну. У Корецького вже був варіант напоготові. Йому знадобилося три місяці, щоб переманити з Dragon Capital фінансиста Андрія Пивоварського. Новий очільник керівної компанії мав узятися за інвестиційні проєкти групи. «Ми добре доповнювали один одного», – говорить Корецький. Про кадрові зміни оголосили на новорічному корпоративі.

Навзамін пониження на посаді Корецький отримав 30‑відсоткову надбавку до зарплати. «Змінив теплу ванну на експеримент у WOG – дітище Єремеєва, – розповідає бізнесмен. – Я ризикував і хотів розуміти, заради чого. Ми домовилися».

Упродовж першого року він оновив управлінську команду на 70%. Завданням №1 було збільшити частку високомаржинальних непаливних продажів. Зайнятися залученням клієнтів Корецький запросив маркетинг‑директора мережі «ЕКО Маркет» Віталія Ткаченка, розвивати роздрібні продажі – підприємця Дениса Кудіна.

До приходу Корецького акціонери сприймали WOG як нафтову компанію, згадує Ткаченко. «Вдалося переконати, що ритейл важливий, – каже Корецький. – Для опту не потрібні палаци‑заправки. А ми будували саме такі». Корецький згадує, як приватівські менеджери в розмові з Єремеєвим дивувалися: мовляв, навіщо інвестуєте? Постав туалет на вулиці – і нехай заправляються.

«Після призначення Сергій сказав, що міжнародні стратеги зазвичай оцінюють бізнес за сильним роздробом, – говорить топменеджер WOG, який працював із Корецьким (він не захотів, щоб його прізвище згадувалося у статті). – П’ять років ми втілювали його бачення».

Корецький запровадив правило виїзних інспекцій на регіональні заправки. «Доносили співробітникам, що клієнт – найважливіше», – розповідає Ткаченко. Потім змінили розташування полиць і розширили асортимент. Ткаченко з Корецьким та Кудіним провели кілька діб на заправці в Київській області, пересуваючи прилавки в пошуку потрібного формату. «Перш ніж запустити свій хот‑дог, ми вивчали смак, міряли довжину булочок і сосисок, – каже Ткаченко. – І так було з кожною деталлю».

«WOG першою в Україні винесла кавові апарати в зал», – каже Корецький. Це було зроблено для того, щоб на касах не скупчувалися черги і не було розкрадань з боку співробітників. «Ставилося завдання – готувати каву ресторанної якості, – згадує Ткаченко. – Корецький брав участь у всіх дегустаціях». Співробітникам за прилавком почали доплачувати за хороші продажі кави та хот‑догів. «Усі зрозуміли, що заробляти можна не лише на бензині», – каже Ткаченко.

Споживачі це оцінили. «Команда Корецького задала тренд на ринку, – говорить директор «Консалтингової групи А‑95» Сергій Куюн. – Вони привчили людей їздити на заправки пити каву».

З 2013 по 2017 рік кількість клієнтів, які відвідують заправки WOG не менш ніж раз на два тижні, зросла з 350 000 до 750 000, наводить статистику Ткаченко. Частка непаливних товарів у загальній структурі продажів WOG зросла за цей час із 3% до 30%. WOG продавала 32 млн чашок кави на рік – у сім разів більше, ніж у 2013‑му.

Паралельно виходили в альтернативні ніші. У 2016 році WOG з другої спроби виграла конкурс на кейтеринг у 14 швидкісних поїздах «Інтерсіті +», які перевозили 260 000 пасажирів на місяць. «За перший рік залізничний напрям зазнав збитків, – каже колишній топменеджер WOG. – За другий – приніс $1 млн чистого прибутку».

Зростав не лише роздрібний бізнес, а й внутрішні проблеми «Континіуму». У 2015 році Єремеєв трагічно загинув. Партнерам, що лишилися, стало складніше знаходити спільну мову. У 2017‑му стало відомо, що Димінський вийшов з капіталу «Континіуму», за частку Єремеєва розгорнулася боротьба.

У жовтні 2018‑го Корецький залишив компанію. «Складно в двох реченнях пояснити це рішення, багато факторів вплинуло», – говорить він. Корецький обговорював з Єремеєвим можливість стати партнером у WOG, але після смерті засновника це питання зам’яли. Це, втім, не було ключовою причиною відходу, каже Корецький. У компанії змінилася атмосфера. «У бізнес‑процесах усе було, як і раніше, проте легкості та свободи в ухваленні рішень поменшало», – каже Ткаченко.

«Фінансова ситуація в компанії була катастрофічною», – констатує директор «Консалтингової групи А‑95» Сергій Куюн. Пік кризи припав на 2015–2017 роки: революція, війна, фінансова криза, загибель Єремеєва… Зарубіжні банки відмовляли у фінансуванні, згадує колишній топменеджер WOG. «По борги одномоментно прийшли всі банки та кредитори, – говорить Корецький. – Ми брали нафтопродукти, де тільки могли, під особисті зобов’язання, з відстрочкою платежу, щоб не зупинити мережу АЗК».

До кінця 2018 року, за словами Корецького, WOG реструктуризувала половину боргового портфеля. «Я вважав, що маю моральне право піти», – каже він. Джерело в групі «Континіум» стверджує, що Івахів болісно сприйняв рішення Корецького. «Компанія була у складній ситуації, його не зрозуміли», – зазначив топменеджер.

Засновник

Корецький покинув компанію, в якій пропрацював майже 20 років, без якоїсь великої ідеї. Наприкінці 2017 року він заснував компанію «Фортекс Енерджі», яка займалася продажем газу та електроенергії. А восени 2018 року разом з Остапом Неходою створив у Швейцарії торгову компанію Centurion Group SA. Компанія мала торгувати нафтопродуктами, природним газом, усіма видами пального, а також сільськогосподарською продукцією і добривами. «У той період було модно торгувати газом, – згадує Куюн. – Заробляли на різниці ціни в літній і зимовий період». Бізнес, за його словами, виявився ризикованим і низькомаржинальним. Корецький, схоже, дійшов такого ж висновку. Сьогодні він цілковито зосередився на кавовому бізнесі. «Я захопився кавою ще у WOG», – говорить він. Перші кав’ярні під брендом Idealist Coffee Co із перевернутою літерою s відкрилися восени 2019 року. «Назва звучить амбітно, але літера з вадою натякає, що у світі немає нічого ідеального, і це про постійне прагнення до досконалості», – каже Корецький. Idealist займається повним циклом виробництва кави – від закупівлі сировини до обсмажування, пакування та продажу.

Концепцію закладів допомагав розробляти кавовий консультант Євген Горбань. Корецький познайомився з ним у Good Wine Yellow Place, де Горбань працював баристою. Він розробляв концепцію закладу, підбирав сорти кави, шукав обладнання, формував асортимент.

Idealist продає вищий сорт кави specialty (менше 10% від усього виробництва арабіки). Зерно купують у трейдерів, а обжарник доводить його до потрібного смаку. Спочатку Idealist купував обсмажене зерно в української фірми Mad Heads. Горбань привів у компанію Володимира Єфремова з мережі «Чашка Espresso Bar». Тепер компанія обсмажує частину зерен самостійно. Дріпи замовляють у стороннього виробника, але з осені Idealist зможе випускати їх самостійно – необхідне для цього обладнання обійшлося Корецькому у більш ніж $200 000.

Потужності Idealist дозволяють обсмажувати 20 т зерна на місяць, ще 60 т замовляють деінде. У планах довести обсяг власного обсмажування до 450 т на рік.

Менше ніж за два роки Корецький відкрив 13 кав’ярень, інвестувавши понад $1,7 млн. Переважна більшість – особисті заощадження, дві кав’ярні відкрив у партнерстві на залучені кошти, джерело яких він не називає. На українському ринку обсмажування у Корецького близько 2000 конкурентів, говорить засновник кавової компанії Fresh Black Віктор Шраменко. Пропозиція в рази більша за попит, говорить він. Перевага Idealist – якість зерна, обсмажування і кав’ярні у транспортних вузлах, як‑от аеропорти Бориспіль, Жуляни та Харків, каже Корецький.

Здобути право працювати в аеропорту складно і дорого, каже Шраменко. За словами Корецького, у високий сезон за приміщення в терміналі внутрішніх рейсів Борисполя він платить 500 000 грн на місяць. Крім аеропортів Idealist продає каву на АЗС, у «крамницях біля дому», торгових мережах та онлайн-маркетплейсах. 60% кави реалізується в закладах, 40% – через інші канали.

У 2019 році Корецький спробував витіснити колишнього роботодавця WOG з «Інтерсіті», але програв тендер. Бізнесмен не бачить проблеми в тому, що конкурує з компанією, в якій виріс. «Це відкритий ринок, ми хотіли запропонувати каву нового зразка», – говорить він.

У 2020 році виторг Idealist становив близько 100 млн грн, у 2021 році Корецький розраховує збільшити його вдвічі. «Бути топменеджером і будувати свій бізнес – зовсім різні речі», – говорить Корецький. Найважче було навчитися приймати ризики, розуміючи що за спиною немає старших і розраховувати потрібно тільки на свої сили, зазначає він. Головний бонус – смак свободи. «Ти бачиш результати, які залежать лише від тебе і сформованої тобою команди, – каже Корецький. – Це дуже надихає».