Сергій Корецький керував мережею WOG, створив кавовий бізнес, а тепер очолив «Укрнафту» та «Укртатнафту». Хто він такий

Ці дві компанії – найдорожчі з відчужених активів, за оцінкою Forbes. Вони були основою бізнес-імперії неформальної групи «Приват» Коломойського та Боголюбова. В «Укрнафті» партнерам належить близько 42% акцій, ще 50% плюс одна акція – державі в особі НАК «Нафтогаз України». Рештою власників є міноритарні акціонери. До війни Forbes оцінював «Укрнафту», яка є найбільшим українським видобувачем нафти та власником мережі АЗС у понад 500 станцій, майже у $1,5 млрд. Зараз вартість компанії – $748 млн. Частка групи «Приват» – $314 млн.

Новий керівник цих двох компаній не новачок в нафтовому бізнесі. Сергій Корецький прийшов у групу «Континіум», засновану підприємцями Ігорем Єремеєвим і Степаном Івахівим, наприкінці 90-х. В 2013 році він очолив мережу заправок WOG. У жовтні 2018 року Корецький звільнився і почав розвивати власну мережу кафе під брендом Idealist Coffee. В інтерв’ю Forbes бізнесмен заявляв, що у 2020 році виторг Idealist становив близько 100 млн грн, а у 2021 році Корецький планував збільшити його вдвічі.

Популярне

Категорія

Рейтинги

Дата

12 травня

50 найкращих роботодавців країни

Ще рік тому Forbes писав великий матеріал про управлінський та бізнесовий шлях Сергія Корецького.

______

«Як щодо кави?» – запитує Сергій Корецький, 43, перед початком інтерв’ю в офісі Forbes. Він приніс із собою дріп‑пакети з логотипом Idealist Coffee. «Перед тим як приготувати напій, потрібно почекати, доки вода трохи охолоне – неправильна температура зіпсує смак», – говорить бізнесмен. Він випромінює доброзичливість і спокій, детально розповідаючи про кар’єру в одній із найбільших промислових груп «Континіум». Лише в середині тригодинного інтерв’ю проявляє нетерпіння: «Може, поговоримо про Idealist? WOG – уже історія».

Учень

Студент Луцького державного технічного університету, Корецький почав підробляти з першого курсу. «Батьки розлучилися, мама залишилася з двома дітьми – потрібно було якось крутитися»,– згадує він. Одного разу друг запропонував своє місце охоронця в офісі компанії «Континіум», створеної Ігорем Єремеєвим і Степаном Івахівим. Друзі розпочинали бізнес у 1992 році з пошиття шкіряних курток, потім перейшли на торгівлю нафтопродуктами. У другій половині 1990‑х компанія активно приростала активами та людьми.

Пропрацювавши рік у режимі доба через три, Корецький опинився на межі відрахування з університету і перевівся на заочне відділення. Кадровиків «Континіуму» він попросив підшукати іншу роботу. «Спостерігаючи за колегами з бухгалтерії, комерції, розумів, що теж зможу», – говорить він. 19‑річному студентові доручили робити акти звірки та структурувати документи із дебіторської заборгованості. За два роки він став заступником директора аналітичного департаменту, потім фінансовим директором, а в 2007 році – гендиректором керівної компанії групи «Континіум».

Хіба не кар’єра мрії? Піднятися на вершину допоміг талант до навчання, старанність і соціальний ліфт, збудований Ігорем Єремеєвим.

У 2002 році Єремеєва обрали народним депутатом і лідерство в компанії перейшло до Івахіва. «Компанія займалася всім, – згадує Корецький. – Перепродували сировинні товари, переробляли молочку, торгували нафтопродуктами й кондитеркою, були інтереси в газовому та банківському бізнесі».

Визначитися з профілем допомогла операція з придбання Дрогобицького НПЗ. У 2000‑му Єремеєв запропонував акціонерам заводу Сергію Лагуру і Петру Димінському об’єднатися. «Континіум» розгортав мережу заправок WOG і потребував власної нафтопереробки. Другим перспективним бізнесом визначили молочку, розвивати яку вирішили на базі придбаного в 2001 році заводу «Дубномолоко».

Період накопичення активів – корпоративна школа. Для супроводу угод компанія залучала інвестконсультантів із Deloitte і Rothschild. Корецький вбирав знання, як губка. Коли французька група Lactalis придивлялася до купівлі молочного бізнесу «Континіуму», теорія доповнилася практикою. Угода не відбулася, але Корецький багато дізнався про підходи до оцінки бізнесу з боку великих компаній.

У 2006 році Корецький три тижні провів на Кіпрі, готуючи документи для продажу Дрогобицького НПЗ групі «Приват». «Акціонери прописали комерційні домовленості «на серветці»,– згадує Корецький. – Ми повинні були це упакувати юридично». Результатом стала угода на 184 сторінки, виписана за нормами англійського права. «Ніхто з команди нічого подібного не робив, – каже Корецький. – Але вийшло класно – в екстремальних умовах і швидко». За вдалу угоду Корецькому виписали бонус у розмірі піврічної зарплати.

У 2007 році оборот групи перевалив за $500 млн. Консультанти з Deloitte порадили акціонерам залучити професійний менеджмент, а самим перейти до наглядової ради. Очолити керівну компанію власники запропонували Корецькому. Його завдання? Cтруктурування бізнесу, бюджетування, залучення фінансування. Ключові рішення узгоджувалися з акціонерами. «Це було обумовлено – я розумів, що бракує життєвого досвіду, – розповідає Корецький. – Акціонери обіцяли допомагати».

CEO

Єремеєв курував нафтовий напрям, Івахів – молочний і FMCG, Лагур – девелоперський і банківський. «Можливо, це не ідеальний формат управління, але тоді це був великий крок уперед», – говорить Корецький.

У 2012 році WOG вийшла на друге місце в країні за кількістю заправок (437). Більше мала тільки «Укртатнафта» – 1590. Половину продажів мережі забезпечували оптові продажі, але їхня частка щороку знижувалася. «Рентабельність нафтопродуктів в опті не перевищувала 5%, не паливний ритейл дозволяв на окремих продуктах заробляти до 100%», – згадує Корецький. ОККО й Socar уже почали експериментувати з форматами швидкого харчування. Час було і WOG щось робити.

Переобравшись у 2012 році в парламент, Єремеєв почав приділяти бізнесу менше уваги. «Без його відмашки мало що відбувалося, – каже Корецький. – Я запропонував найняти професійного менеджера». Кілька місяців пошуку результату не дали.

Тоді Корецький запропонував акціонерам свою кандидатуру. Лагур та Івахів підтримали ідею, Єремеєв погодився за умови, що той знайде собі заміну. У Корецького вже був варіант напоготові. Йому знадобилося три місяці, щоб переманити з Dragon Capital фінансиста Андрія Пивоварського. Новий очільник керівної компанії мав узятися за інвестиційні проєкти групи. «Ми добре доповнювали один одного», – говорить Корецький. Про кадрові зміни оголосили на новорічному корпоративі.

Навзамін пониження на посаді Корецький отримав 30‑відсоткову надбавку до зарплати. «Змінив теплу ванну на експеримент у WOG – дітище Єремеєва, – розповідає бізнесмен. – Я ризикував і хотів розуміти, заради чого. Ми домовилися».

Упродовж першого року він оновив управлінську команду на 70%. Завданням №1 було збільшити частку високомаржинальних непаливних продажів. Зайнятися залученням клієнтів Корецький запросив маркетинг‑директора мережі «ЕКО Маркет» Віталія Ткаченка, розвивати роздрібні продажі – підприємця Дениса Кудіна.

До приходу Корецького акціонери сприймали WOG як нафтову компанію, згадує Ткаченко. «Вдалося переконати, що ритейл важливий, – каже Корецький. – Для опту не потрібні палаци‑заправки. А ми будували саме такі». Корецький згадує, як приватівські менеджери в розмові з Єремеєвим дивувалися: мовляв, навіщо інвестуєте? Постав туалет на вулиці – і нехай заправляються.

«Після призначення Сергій сказав, що міжнародні стратеги зазвичай оцінюють бізнес за сильним роздробом, – говорить топменеджер WOG, який працював із Корецьким (він не захотів, щоб його прізвище згадувалося у статті). – П’ять років ми втілювали його бачення».

Корецький запровадив правило виїзних інспекцій на регіональні заправки. «Доносили співробітникам, що клієнт – найважливіше», – розповідає Ткаченко. Потім змінили розташування полиць і розширили асортимент. Ткаченко з Корецьким та Кудіним провели кілька діб на заправці в Київській області, пересуваючи прилавки в пошуку потрібного формату. «Перш ніж запустити свій хот‑дог, ми вивчали смак, міряли довжину булочок і сосисок, – каже Ткаченко. – І так було з кожною деталлю».

«WOG першою в Україні винесла кавові апарати в зал», – каже Корецький. Це було зроблено для того, щоб на касах не скупчувалися черги і не було розкрадань з боку співробітників. «Ставилося завдання – готувати каву ресторанної якості, – згадує Ткаченко. – Корецький брав участь у всіх дегустаціях». Співробітникам за прилавком почали доплачувати за хороші продажі кави та хот‑догів. «Усі зрозуміли, що заробляти можна не лише на бензині», – каже Ткаченко.

Споживачі це оцінили. «Команда Корецького задала тренд на ринку, – говорить директор «Консалтингової групи А‑95» Сергій Куюн. – Вони привчили людей їздити на заправки пити каву».

З 2013 по 2017 рік кількість клієнтів, які відвідують заправки WOG не менш ніж раз на два тижні, зросла з 350 000 до 750 000, наводить статистику Ткаченко. Частка непаливних товарів у загальній структурі продажів WOG зросла за цей час із 3% до 30%. WOG продавала 32 млн чашок кави на рік – у сім разів більше, ніж у 2013‑му.

Паралельно виходили в альтернативні ніші. У 2016 році WOG з другої спроби виграла конкурс на кейтеринг у 14 швидкісних поїздах «Інтерсіті +», які перевозили 260 000 пасажирів на місяць. «За перший рік залізничний напрям зазнав збитків, – каже колишній топменеджер WOG. – За другий – приніс $1 млн чистого прибутку».

Зростав не лише роздрібний бізнес, а й внутрішні проблеми «Континіуму». У 2015 році Єремеєв трагічно загинув. Партнерам, що лишилися, стало складніше знаходити спільну мову. У 2017‑му стало відомо, що Димінський вийшов з капіталу «Континіуму», за частку Єремеєва розгорнулася боротьба.

У жовтні 2018‑го Корецький залишив компанію. «Складно в двох реченнях пояснити це рішення, багато факторів вплинуло», – говорить він. Корецький обговорював з Єремеєвим можливість стати партнером у WOG, але після смерті засновника це питання зам’яли. Це, втім, не було ключовою причиною відходу, каже Корецький. У компанії змінилася атмосфера. «У бізнес‑процесах усе було, як і раніше, проте легкості та свободи в ухваленні рішень поменшало», – каже Ткаченко.

«Фінансова ситуація в компанії була катастрофічною», – констатує директор «Консалтингової групи А‑95» Сергій Куюн. Пік кризи припав на 2015–2017 роки: революція, війна, фінансова криза, загибель Єремеєва… Зарубіжні банки відмовляли у фінансуванні, згадує колишній топменеджер WOG. «По борги одномоментно прийшли всі банки та кредитори, – говорить Корецький. – Ми брали нафтопродукти, де тільки могли, під особисті зобов’язання, з відстрочкою платежу, щоб не зупинити мережу АЗК».

До кінця 2018 року, за словами Корецького, WOG реструктуризувала половину боргового портфеля. «Я вважав, що маю моральне право піти», – каже він. Джерело в групі «Континіум» стверджує, що Івахів болісно сприйняв рішення Корецького. «Компанія була у складній ситуації, його не зрозуміли», – зазначив топменеджер.

Засновник

Корецький покинув компанію, в якій пропрацював майже 20 років, без якоїсь великої ідеї. Наприкінці 2017 року він заснував компанію «Фортекс Енерджі», яка займалася продажем газу та електроенергії. А восени 2018 року разом з Остапом Неходою створив у Швейцарії торгову компанію Centurion Group SA. Компанія мала торгувати нафтопродуктами, природним газом, усіма видами пального, а також сільськогосподарською продукцією і добривами. «У той період було модно торгувати газом, – згадує Куюн. – Заробляли на різниці ціни в літній і зимовий період». Бізнес, за його словами, виявився ризикованим і низькомаржинальним. Корецький, схоже, дійшов такого ж висновку. Сьогодні він цілковито зосередився на кавовому бізнесі. «Я захопився кавою ще у WOG», – говорить він. Перші кав’ярні під брендом Idealist Coffee Co із перевернутою літерою s відкрилися восени 2019 року. «Назва звучить амбітно, але літера з вадою натякає, що у світі немає нічого ідеального, і це про постійне прагнення до досконалості», – каже Корецький. Idealist займається повним циклом виробництва кави – від закупівлі сировини до обсмажування, пакування та продажу.

Концепцію закладів допомагав розробляти кавовий консультант Євген Горбань. Корецький познайомився з ним у Good Wine Yellow Place, де Горбань працював баристою. Він розробляв концепцію закладу, підбирав сорти кави, шукав обладнання, формував асортимент.

Idealist продає вищий сорт кави specialty (менше 10% від усього виробництва арабіки). Зерно купують у трейдерів, а обжарник доводить його до потрібного смаку. Спочатку Idealist купував обсмажене зерно в української фірми Mad Heads. Горбань привів у компанію Володимира Єфремова з мережі «Чашка Espresso Bar». Тепер компанія обсмажує частину зерен самостійно. Дріпи замовляють у стороннього виробника, але з осені Idealist зможе випускати їх самостійно – необхідне для цього обладнання обійшлося Корецькому у більш ніж $200 000.

Потужності Idealist дозволяють обсмажувати 20 т зерна на місяць, ще 60 т замовляють деінде. У планах довести обсяг власного обсмажування до 450 т на рік.

Менше ніж за два роки Корецький відкрив 13 кав’ярень, інвестувавши понад $1,7 млн. Переважна більшість – особисті заощадження, дві кав’ярні відкрив у партнерстві на залучені кошти, джерело яких він не називає. На українському ринку обсмажування у Корецького близько 2000 конкурентів, говорить засновник кавової компанії Fresh Black Віктор Шраменко. Пропозиція в рази більша за попит, говорить він. Перевага Idealist – якість зерна, обсмажування і кав’ярні у транспортних вузлах, як‑от аеропорти Бориспіль, Жуляни та Харків, каже Корецький.

Здобути право працювати в аеропорту складно і дорого, каже Шраменко. За словами Корецького, у високий сезон за приміщення в терміналі внутрішніх рейсів Борисполя він платить 500 000 грн на місяць. Крім аеропортів Idealist продає каву на АЗС, у «крамницях біля дому», торгових мережах та онлайн-маркетплейсах. 60% кави реалізується в закладах, 40% – через інші канали.

У 2019 році Корецький спробував витіснити колишнього роботодавця WOG з «Інтерсіті», але програв тендер. Бізнесмен не бачить проблеми в тому, що конкурує з компанією, в якій виріс. «Це відкритий ринок, ми хотіли запропонувати каву нового зразка», – говорить він.

У 2020 році виторг Idealist становив близько 100 млн грн, у 2021 році Корецький розраховує збільшити його вдвічі. «Бути топменеджером і будувати свій бізнес – зовсім різні речі», – говорить Корецький. Найважче було навчитися приймати ризики, розуміючи що за спиною немає старших і розраховувати потрібно тільки на свої сили, зазначає він. Головний бонус – смак свободи. «Ти бачиш результати, які залежать лише від тебе і сформованої тобою команди, – каже Корецький. – Це дуже надихає».

Матеріали по темі

Категорія

Найбагатші

Дата

07 листопада 2022

Велике відчуження. Чому держава забрала активи Коломойського, Жеваго, Богуслаєва, Григоришина та чий бізнес наступний