Олександр Галицький був вченим, стартапером, а тепер веде вже третій венчурний фонд Amlaz Capital. Його головне правило — прислухатися до інших.
⚡️Даруємо 700 грн знижки на річну підписку на сайт Forbes. Діє з промокодом 700 всього чотири дні. Оформлюйте зараз за цим посиланням
Засновник і керуючий партнер венчурного фонду Almaz Capital Partners Олександр Галицький, 66, народився в селі Зарічани Житомирської області. У 28 років захистив дисертацію з кібернетики, а в 32 став наймолодшим головним конструктором в історії радянського ВПК.
Радянський Союз розпався раніше, ніж знайти відповідь на Стратегічну оборонну ініціативу Рональда Рейгана, і з творця космічного щита Галицький перекваліфікувався у підприємці. Його компанія ЕЛВІС+ створила технологію бездротового зв'язку для американського уряду, перший У світі Wi-Fi модуль і VPN-протокол.
У 2008 році Галицький на гроші Cisco, приватних партнерів та ЄБРР, разом Із фінансистом Чарльзом Райаном запустив венчурну компанію Almaz Capital. У першому ж фонді партнери упіймали велику рибу: інвестиції в «Яндекс» і месенджер Qik принесли прибутковість у 1000%. Сьогодні Almaz управляє вже третім фондом на $250 млн, який у 2020 році профінансував два українських стартапа — онлайн-ринок ігрових предметів DMarket і аналітичний майданчик для геймерів Mоbalytics.
Наприкінці 2019 року ви говорили, що побоюєтеся глобальної пандемії. Вона настала. А що вас лякає в майбутньому сьогодні?
Давайте почнемо з того, що мене ніколи нічого не лякає. Якісь речі я можу передбачити, якісь не помітити, але у мене немає ніяких особливих якостей передбачення. Просто так збіглося. Я думаю, що 2021 рік ще буде важким. Ми привчаємося жити інакше, в іншому ритмі.
Це стосується і вас як інвестора?
Наша робота — примножувати гроші, які нам передали в управління. Якщо говорити з цієї позиції, зараз важкі часи. Коли вкладаєш на ранній стадії, тобі потрібно бачити людей і зустрічатися з ними. Фізична близькість допомагає більш адекватно реагувати один на одного. Мова тіла допомагає зрозуміти людину.
Нам важко перейти з фізичного контакту до онлайнового. Допомогти компаніям вирости теж непросто. Люди все ще соціальні тварини і отримують задоволення від зустрічей. Під час відеоконференції не можна усамітнитися й обговорити щось стороннє.
Ми не будемо жити, як раніше, ми будемо по-іншому ставитися до спілкування. Онлайн-конференції економлять час і сили. Вони продуктивні — можна провести час із максимальною користю. Думаю, що нове покоління інвесторів освоїться з цим швидше.
Яку недавню інвестицію Almaz ви б виділили?
Мені дуже подобається київський DMARKET. Ідея засновника Володимира Панченка — революційна, команда — непогана. Коли починаєш із кимось працювати, важливо не те, щоб слухали і робили, як кажеш. Важливо, щоб слухали і ставилися з увагою, навіть якщо ідею відкидають. У Панченка є така чудова риса — він уміє слухати, перетравлювати і видавати нові ідеї.
Яка якість важливіша для венчурного інвестора: уміння поводитися з цифрами, передбачати майбутнє чи розбиратися в людях?
З цифрами я, наприклад, не люблю працювати. Хоча це теж потрібно вміти робити. Задоволення я отримую від іншого — від технології, яка вибудовується, від продукту, від успіху на ринку.
Коли я був підприємцем, то розробляв технології і не думав, який я і що думають про мене. Але коли почав працювати з компаніями, зрозумів, що важлива команда. Бізнеси з нами по 8-10 років. Потрібно розуміти, що ти з цими людьми зможеш ужитися упродовж такого тривалого відрізку часу. Це не гуртожиток або сім'я, але це тривалі відносини, які повинні бути приємними для обох сторін. Звичайно, потім все компенсується результатом і він може стерти старі образи. Але якщо ти з хорошою командою — навіть поразки терпіти легко.
Якою була ваша найдорожча помилка як інвестора?
Ми пропустили румунські OVERPASS, не стали інвестувати в «Авіто». Я до цього ставлюся з іронією. Можна вважати, що ми помилилися. Але насправді ми все-таки чогось досягли в нашій історії.
Не було такого, щоб якась інвестиція стала для нас провалом. Бували не найкращі повернення — але це терпимо. Траплялося, що я погоджувався на не найвдаліші угоди. Іноді треба дати можливість своїм молодим партнерам ризикнути і помилитися. Адже вважається, що, навчаючись інвестувати, людина повинна набити свої шишки і втратити певну суму.
Ризики найчастіше стосуються не технологічного аспекту, а саме команди. Наприклад, була у нас угода в TravelMenu — і виявилося, що команда не склалася. Люди вірили, що покупці будуть користуватися пакетними пропозиціями на відпочинок. Виявилося, що ринку це не цікаво, а команда адаптуватися не змогла.
Є речі, які залежать не від тебе — технологічні обмеження, неправильна стратегія. Це не помилки, а огріхи виробництва.
У вас філософське ставлення до помилок. Коли ви надбали таку якість?
Коли я був молодим, то був агресивним і зухвалим. Важко побудувати кар'єру, якщо ти не цілеспрямований. Потім я був підприємцем і думав, що інвестори — дурні, а я молодець. Коли пересів за інший бік столу, то почав ставитися до багатьох речей по-філософськи набагато більше.
Чим більше у мене досвіду — тим по-філософськи більше дивлюся на речі. Можливо, я став занадто дорослим, щоб рубати з плеча. Я розумію почуття засновників. Також розумію, що мені допустимо втратити якусь частину грошей, якщо загальний баланс виглядає вдало для твоїх партнерів.
Які у вас амбіції?
Одну амбіцію я вже задовольнив — побудував серійну компанію, яка веде вже третій фонд.
Всі вважають єдинорогами компанії, які досягли оцінки в $1 млрд. Я ж упевнений, що єдинороги — тільки ті, хто зробив це в короткі терміни, наприклад за три-чотири роки. Я хочу, щоб у нашому фонді це сталося. Щоб фонд став одним з кращих не тільки у своєму регіоні, а й в Європі, і в світі.
Як перейти від тактичного погляду до стратегічного?
Засновник, який не думає стратегічно, ніколи не досягне успіху. Потрібно вирішувати тактичні завдання на шляху до виконання стратегічного завдання. Воно може змінюватися, але ти повинен бути стратегом з першого дня.
Сьогодні технологічні компанії швидко набирають оцінку, активно виходять на біржу. У вас немає відчуття бульбашки?
Tesla коштує дорожче, ніж всі інші великі виробники автомобілів разом узяті. Складно орієнтуватися в ситуації, коли оцінка — це помножена в сотні і тисячі разів EBITDA. Не можна забувати про конкуренцію. Для тієї ж Tesla є ризик, що інші виробники навчаться робити досить хороші аналоги їхніх автомобілів. Виходячи з цього вважаю, що ринок трохи перегрітий.
Але я б не став говорити, що це бульбашка, яка "лусне". Якщо компанія продовжує показувати результат — вона не трісне. Це і є головна відмінність від бульбашки 2000-х років. Тоді не було можливості реалізувати задумані бізнес-моделі. Зараз, навпаки, технології випереджають те, що ми реалізуємо.
Бум доткомів у результаті приніс користь або завдав шкоди?
Він приніс виклик. Люди намагалися реалізувати те, що чисто технологічно було неможливо. Весь технологічний розвиток рухається навколо проблем, а значить — потрібні виклик і мета. Завдяки їм з'являється потреба знайти рішення. У 2000-х не було технічної бази, тих же смартфонів.
Тоді бізнес штовхав уперед технології. Сьогодні технології штовхають суспільство. Ми не готові багато технологій прийняти чисто законодавчо. Мова не тільки про штучний інтелект (ШІ), але і про автономні автомобілі. У біомедицині багато математичних методів, які можуть замінити тривалі випробування. Але ми боїмося давати їм зелене світло, тому що законодавчо неправильно випускати ліки, які схвалила математична формула.
Виклики перед суспільством безумовно існують. Це, наприклад, віддалена медицина — через ковід нам довелося залишити без догляду безліч хворих, які не могли потрапити на обстеження. Це питання багато років відкладали на потім через регуляторні складнощі, але сьогодні все поїхало вперед — ті ж замовлення ліків у мережі або телемедицина.
Інший виклик: що первинне — розумний автомобіль або розумна дорога? Хто винен, якщо на вас наїде робот? Нам належить знайти відповіді.
Роботизація великих виробництв — це круто, але зрозуміти, наскільки ми взагалі готові впроваджувати подібні речі, поки що складно.
Я люблю наводити такий приклад. У Росії є таке місто — Томськ. Він задумувався як столиця Сибіру. Але місцеві купці постаралися, щоб залізниця обійшла місто стороною. Вона могла вбити кінні перегони — величезний на ті часи бізнес. У підсумку головним містом Сибіру став Новосибірськ, а Томськ залишився ні з чим.
Старе завжди чинить опір новому. І регулювання вельми важливе. Люди рідко замислюються, чому відбулася індустріальна революція і чому так виросла Долина? Революція відбулася, бо в Англію ринули емігранти з Франції та Іспанії, а, крім того, там були прийняті потрібні закони і були нові технології.
Те ж саме в США — ввести можеш будь-яку технологію, а вивести можеш тільки з дозволу. Тому регулювання виходить на перший план. Наприклад, у Європі не можна випускати на дорогу автономний автомобіль без водія. Тому всі компанії проводять тестування в США.
Немає ідеї, про яку ніхто навіть не думав. Але для її реалізації потрібно мати знання, навички, технології. Виграють компанії, які знаходять найбільш ефективний спосіб реалізації ідей.
Олександр Галицький
Що з нових технологій вас надихає — як споживача, а не інвестора?
Мене найбільше драйвить штучний інтелект — я про нього мрію ще з дитинства. Навіть у книзі про Незнайка описані автономні машини, які їдуть у задану точку за одним натисканням важеля. ШІ — сильна історія, яка комбінується з іншими технологіями. Мене також сильно хвилюють біотехнології і радує перспектива лікувати і рятувати безліч людей.
Всі вважають єдинорогами компанії, які досягли оцінки в $1 млрд. Я ж упевнений, що єдинороги — тільки ті, хто зробив це в короткі терміни, наприклад за три-чотири роки. Фото Getty Images
Ви в дитинстві хотіли стати журналістом, але вибрали інший шлях. А якби все ж таки стали, про яку компанію хотіли б написати?
Мені дуже цікавий Amazon. Я будував бізнес виходячи з технологічної ідеї. А у Безоса вийшла цікава компанія із вирішення простої, фізичної проблеми: упакувати 3 млн книг в одному приміщенні. І це вивело його в лідери по ШІ, хмарних обчисленнях, дронах.
Коли вирішуєш суперзавдання, з'являється безліч цікавих технологічних рішень. З простого бізнесу по доставці та продажу Amazon став технологічним лідером. Мені цікаве саме таке перетворення.
Як залишатися актуальним протягом десятків років? Як не втрачати хватку?
Ніколи не можна зупинятися. У світі дуже багато людей, які набагато розумніші за тебе. Потрібно вміти слухати і вчитися, постійно вчитися, не нав'язуючи свою думку.
Коли ти зайнятий якоюсь справою, ти продовжуєш своє життя. Мій батько почав свій останній проєкт у 80 років і мені хочеться вірити, що така ж динаміка закладена у мене.
Ви спілкувалися з багатьма видатними діячами Долини. Які поради вас вразили найбільше?
Я знайомий або дружу майже з усіма творцями великих компаній. Але особливо запам'яталося мені ось що. Коли я був молодим інженером, мені врізалася в голову мудра порада засновника Sun Microsystems Білла Джоя: ідея нічого не вартує, важлива реалізація. Я дотримуюся її постійно.
Немає ідеї, про яку ніхто навіть не думав. Але для її реалізації потрібно мати знання, навички, технології. Виграють компанії, які знаходять найбільш ефективний спосіб реалізації ідей.
Що було найскладнішим періодом у вашій кар'єрі?
Мені було складно перейти з одного життя в інше: з людини, яка чогось досягла у радянській космічній індустрії, я пішов в нікуди і зайнявся стартапом. Так само було і з переходом в інвестиції. Якщо брати все інше, будь-які проблеми я сприймаю як виклик, який мене чомусь вчить.
Мало хто з венчурних інвесторів має досвід життя при соціалізмі. Чому вас навчила робота в СРСР?
Я жив у процесі необмеженого бюджету для реалізації своїх завдань. Багато хто і до сих пір не вийшов з такої парадигми. А у мене є такий принцип. Коли я складаю розпорядок дня, то пишу, чого не робитиму сьогодні, лише потім — традиційний план. Важливо обмежувати себе в чомусь, щоб досягати результату.
Моє правило: немає необмежених бюджетів. Цьому мене навчила планова економіка.
Ви вважаєте себе системною людиною?
За своєю природою я авантюрист — без цього не можна добитися результату у венчурній справі. Але чим далі — тим більше я системний. Я системний авантюрист.
Я стаю системнішим, тому що часу залишається щораз менше. У житті у нас всього 15 000 робочих днів. Це не так багато. Чим старшим стаєш, тим швидше плине час.
У мене з плануванням усе більш-менш нормально. Але, звичайно, мені не вистачає часу на спілкування з близькими. Іноді шкодуєш, що кудись не з'їздив з батьком, або не сходив з дітьми. Але одна із визначальних рис хорошого підприємця — уміння жертвувати.
Були ситуації, коли ви відчували — «мені пощастило»?
Я за своєю природою фаталіст, але я знаю, що іноді мені дуже сильно щастить. Але везіння не приходить просто так. Воно приходить, коли намагаєшся щось зробити. Потрібно багато працювати, щоб тобі пощастило.
Які якості визначають успішного підприємців?
Амбіційність, здатність жертвувати і вміння слухати. Потрібно бути трохи божевільним. Але це частина самопожертви, адже потрібно протиставляти себе світові, не боятися виглядати нерозумно, смішно або незвично.
Хто найбожевільніший в останньому десятилітті?
Всі скажуть Маск, і я теж так вважаю. Крім нього, я відзначу Безоса й Еріка Шмідта, який виріс із технологічного керівника в системного лідера компанії.
Якщо брати більш ранній період, то класичними героями була команда Sun Microsystems.Настільки ж цікаво мені було спілкуватися з Біллом Гейтсом — неймовірно талановита людина.
А якщо говорити про венчурні фонди?
Мені подобається Index Ventures, європейський фонд, який став одним і найбільших у світі за обсягом коштів під управлінням. Вони залучали мене для перегляду своїх компаній і для мене вони є прикладом для наслідування. Каліфорнійські фонди зросли у своєму, рідному середовищі, а ці хлопці прорвалися з іншої географії.
Це інтерв'ю було скорочене і змінене заради ясності
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
