Як держслужба змінила погляди топменеджерів, що прийшли з бізнесу. Історії Гонтаревої, Пивоварського, Писарука, Шимківа та Петренка

Валерія Гонтарева, 55, голова Нацбанку України в 2014–2017 рр.:

До приходу на держслужбу – голова ради директорів фінансової компанії ICU. З 2018 року живе в Лондоні і працює у Лондонській школі економіки.

Я тричі відмовлялася зайняти позицію голови Нацбанку, була не готова піти з бізнесу. Мене переконали рідні. Вони сказали: «Хто, якщо не ти?»

Відповідальність перед 40-мільйонною країною змушує працювати 24 години на добу. Це прискорює твій особистий ріст. Ти вбиваєш здоров’я, але як фахівець піднімаєшся відразу на три сходинки вгору. Якщо комусь потрібен челендж, то, напевно, це найкращий варіант.

Перше, з чим я зіткнулася у владі,– велика кількість амбітних дилетантів. Це відкриття стало одночасно найбільшим розчаруванням і найголовнішим уроком: професіонал здатний створювати команду, вибудовувати стратегію і тактику навіть у недружньому середовищі.

Як схарактеризувати період у Нацбанку одним словом? «Жах». Мені приносили труни, спалили будинок, підірвали машину синові і зламали квартиру. І все це було сплановано. Імовірність того, що до влади знову прийдуть люди з бізнесу – а тільки вони здатні рухати країну в правильному напрямі – дуже низька. Швидше за все, треба чекати 10 років, доки знову відчиниться «вікно можливостей».

Досвід роботи в НБУ дає мені можливість консультувати центробанки різних країн щодо виходу з кризи. У мене вийшла книга про історію великої банківської реформи в Україні. Я працюю в Лондонській школі економіки, де на найвищому рівні обговорюють світові проблеми. Як людина бізнесу я навряд чи могла б це робити тепер.

Пішла б знову? Я віддала три роки життя, можна сказати, три літри крові нашій країні. А за це отримала знущання – і моральні, і фізичні. Тому про це не може бути навіть мови. Never ever.

Андрій Пивоварський, 42, міністр інфраструктури України в 2014–2016 рр.:

До приходу на держслужбу – гендиректор групи «Континіум». З 2019 року – керівний директор WOG Holding B. V.

Що змусило піти на держслужбу? Батьківщина покликала – не міг відмовити. Крім цього, команда, з якою я працював, була потужним мотиватором: з нею хотілося вкладати сили, досягати мети і радіти успіхові.

Чого навчився? Бути ультрагнучким у досягненні цілей і завжди мати «план Б». Це пов’язано з тим, що політична кон’юнктура може змінитися за секунду і ті, хто ще недавно був готовий підтримати рішення, більше не можуть. У бізнесі кажуть: «The deal is not done until it’s done». На міністерській посаді важливість цієї приказки гіперболізується. Досвід такого рівня в корпоративному секторі здобути неможливо.

Щоб бути успішним у політиці, необхідно стати цинічним і гнучким. Це сприяє досягненню благих для суспільства цілей. Щоб продати благу ідею більшій кількості стейкхолдерів, у риториці необхідний здоровий елемент популізму. Лібертаріанські підходи без нотки популізму не працюють.

Здобуті на держслужбі навички застосовую в бізнесі на 100%. Одержані контакти для бізнесу практично не використовую.

Якщо схарактеризувати цей період одним словом – «голгофа». Уся команда розуміла, що стане політичним камікадзе, що змушена буде ухвалювати непопулярні рішення для того, щоб зупинити колапс економіки й публічних фінансів. Чого я точно не очікував? Що попри досягнення мети – фінансової стабілізації, економічного зростання у країні – нас повісять на політичний хрест і з усіх боків кидатимуть дротики.

Піти знову? Якби обставини так склалися, погодився б стати частиною тільки сильної технократичної команди, яку б очолив лідер рівня Арсенія [Яценюка]. Також дуже важлива справедлива заробітна плата для всіх держслужбовців.

Олександр Писарук, 55, перший заступник голови Національного банку України в 2014–2016 рр.:

До приходу на держслужбу – регіональний керівник банку ING у Центральній та Східній Європі (Нідерланди). Нині – голова правління АТ «Райффайзен Банк Аваль».

Після загибелі людей на Майдані, анексії Криму й початку бойових дій на сході не міг сидіти у комфортних умовах і чекати, що все в країні вирішиться саме по собі. Відчував, що хочу й можу допомогти.

Подолання кризи на макрорівні за повної відсутності фінансових резервів в умовах війни – це новий рівень завдань, відповідальності, мобілізації внутрішніх сил і досвіду. Це стало основним управлінським уроком для мене.

Досвід у Нацбанку дав змогу краще зрозуміти усталені підходи до розв’язання проблем у нашій країні: такої кількості людей, що не виконували взятих на себе зобов’язань, не доводилося бачити ні до, ні після.

Як би я схарактеризував цей період? «Ідеальний шторм». Нам випало завдання відновити макроекономічну й фінансову стабільність країни у стані війни з величезним дефіцитом бюджету, платіжного балансу, держборгом, відсутністю валютних резервів, нестачею капіталу й ліквідності в банківській системі. Ми впоралися.

Пішов би робити реформи знову? Ні. Коли країна опинилася в критичній ситуації, я виконав свій обов’язок, кинувши престижну й високооплачувану роботу в Амстердамі після 17 років роботи в голландському банку. Я приїхав зі своєю сім’єю допомогти країні. Подякою за це стало безпідставне звинувачення у скоєнні злочину, якого я не скоював і не міг скоїти в принципі (Олександр Писарук фігурує в кримінальному провадженні про розтрату 1,2 млрд грн стабілізаційного кредиту, виданого в 2014 році VAB Банку Олега Бахматюка.– Forbes).

Олег Петренко, 46, голова Національної служби здоров’я України в 2018–2019 рр.:

До приходу на держслужбу – заступник з питань стратегічного розвитку клініки ISIDA. Нині – голова громадської організації «Ініціатива Холон».

У книзі «Адміністратегія» Мачей Кішіловський описує три типи людей, які потрапляють на держслужбу. Перші – це ті, хто йде, щоб отримати доступ до ресурсу та зв’язків, аби потім їх капіталізувати в бізнесі. Другі – експерти – на держслужбі мають можливість застосувати свої знання й навички на значно вищому рівні, у такий спосіб підвищуючи свою експертизу. Треті, до переліку яких хотів би належати і я,– це державники. Люди, які розуміють, що тільки на держслужбі ти можеш досягти суспільного блага. І це стає частиною служіння.

Перше, що зрозумів на держслужбі,– істотну різницю між бізнесом і громадською роботою. Якщо в бізнесі для його розвитку ми робимо все, що прямо не заборонено законом, то в публічному секторі – лише те, що прямо дозволено або передбачено законом. Якщо ти створюєш щось нове, то ти створюєш нове правове поле. Друге – створювати з нуля виконавчий орган центральної влади. І третє – можливість власними рішеннями змінювати життя кожного. Цього не дасть жоден бізнес.

Управлінський урок у тому, що головне в будь-якій справі – люди. Соціальний капітал – це про вміння зібрати однодумців, об’єднаних спільними цінностями та ідеєю. Для цього недостатньо навичок проєктного менеджменту або фінансового планування. Необхідне вміння не управляти, а вести.

Яким словом я б схарактеризував час на держслужбі? Мені здавалося, що це буде «спринт». Потім ти розумієш, що серйозні трансформації радше нагадують «марафон», але нині я думаю, що це «естафета». Коли ти вміло передаєш «паличку» іншим людям, щоб вони могли перейти на наступний етап. Коли ти створюєш середовище, у якому розвиваєш інших.

Пішов би знову? Я відмовився від посади міністра. Це не питання задоволення амбіцій. Це про команди, які здатні досягати, і про принципи, якими керуються люди. На жаль, у нинішній політичній конструкції я не можу себе реалізовувати, тому що багато речей суперечать поглядам на життя. З іншою командою, в інших умовах я припускаю таку можливість.

Дмитро Шимків, 45, заступник глави Адміністрації Президента в 2014–2018 рр.:

До приходу на держслужбу – гендиректор «Microsoft Україна». З 2018-го – голова ради директорів Darnitsa Group. Мотивація – розвиток країни.

Чого навчився? Я б розділив період роботи на два етапи. У 2014–2015 роках був «мегадрайв». А далі – «жорстка політика»: скандали, інтриги, нестримний опір. За час на держслужбі я засвоїв, як працюють парламент, Кабмін, Адміністрація Президента. Друге – детальне розуміння дипломатичних нюансів у відносинах з ЄС і особливо зі США. Крім цього, я навчився бачити «вікна можливостей» і рухатися від «вікна» до «вікна». Вдосконалив навичку компромісу, навіть з людьми, які не подобаються, навчився зберігати ціннісні орієнтири, стежити за своєю репутацією.

Одна з проблем людей, які прийшли на держслужбу з бізнесу, в тому, що вони переважно СЕО або власники компаній. У них не було досвіду роботи з начальством. Значну частину навичок, які мені доводилося використовувати на держслужбі, я здобув під час роботи у великій корпорації. Я засвоїв, що крім своєї відповідальності за великий бізнес в Україні є ще керівник рівня регіону або штаб-квартири, з яким потрібно взаємодіяти. Особливості корпоративних відносин майже не відрізняються від політичних. Потрібно вміти будувати альянси, просувати ідеї, знаходити фінансування. Важливість цієї навички в тому, що людей із вищими повноваженнями ваша ідея може не зацікавити і її потрібно вміти «продати».

Якби була ситуація як у 2014-му і мені знову запропонували прийти, я б сказав «так». Але якби мене запрошували нині, то я б сказав «ні». По-перше, більше задоволення і самореалізації я отримав у бізнесі. По-друге, електронне декларування не надто стимулює бізнесменів іти на держслужбу. Я не проти, якщо кандидата перевіряють офіційні органи, але роздягатися публічно мені не подобається.

Опубліковано в пʼятому номері журналу Forbes (листопад 2020)