Більшість власників бізнесів розуміють, що ручне управління гальмує розвиток компанії, але продовжують тримати всі процеси під особистим контролем. Вони бояться, що без їхньої щоденної участі бізнес розвалиться, хоча насправді саме ця залежність не дає йому рости далі. Якщо ви таки наважилися віддати управління своєю компанією іншій людині, варто це робити не поспіхом, а дотримуватися трьох важливих кроків. Власним досвідом передачі лідерства ділиться засновник PET Technologies Олександр Суворов
Купуйте річну передплату на 6 журналів Forbes Ukraine зі змістовними матеріалами, рейтингами та аналітикою від 1 350 грн.
На власному досвіді я переконався у тому, як складно відпустити контроль над своїм бізнесом. Особливо якщо управляв ним понад 20 років, покладаючись на свою інтуїцію та енергію. Я такий не один: вихід з операційки для багатьох підприємців стає непосильним випробуванням, навіть коли всі зовнішні фактори та внутрішні відчуття вказують на те, що прийшов час на це зважитися.
Коли компанія активно зростає, ручне управління гальмує розвиток, а структура, сформована під сильні та слабкі сторони власника, стає неефективною. Кілька років тому я усвідомив, що настав момент переосмислити роль власника та підготувати бізнес до самостійного життя без моєї щоденної участі.
Підготовка до виходу вимагала повної перебудови управлінської системи, а не декоративного делегування. Цей шлях розтягнувся на три роки, і на ньому було багато помилок і втрат – і людей, і грошей. Але зрештою нам вдалося: спершу ми створювали нову архітектуру, потім передавали повноваження, а далі відстежували, як функціонує відкоригована модель у реальному часі.
Результатом я задоволений: компанія працює без мене вже п’ять років. Тому, можливо, наш досвід стане в пригоді іншим.
Остаточне рішення
Перше, що варто зробити власнику, – це прийняти тверде і невідворотне рішення вийти з операційки: «Я більше не керую щоденними процесами й доводжу цю трансформацію до кінця, попри всі ризики, сумніви й тиск всередині компанії».
Напіврішення у таких процесах не працюють. Якщо власник намагається поступово «вислизнути» з операційки, залишаючи собі вплив чи роль арбітра, він лише створює ілюзію змін. Такий підхід зазвичай закінчується тим, що стара система демонтована, нова не встигає оформитися, а бізнес заходить у період хаосу і внутрішньої дезорієнтації.
Звичне переконання «ніхто, крім мене, не впорається» – це не аргумент, а форма опору змінам. Воно базується не на раціональному аналізі, а на зв’язку власника з операційкою, який формувався роками.
Поки рішення не буде ухвалене повністю, з усіма його наслідками, компанія залишатиметься у сірій зоні: формально трансформована, але фактично залежна від одного центру управління.
Оцінити управління і прибрати себе з процесів
Другий крок – управлінський аудит, щоб об’єктивно оцінити, як насправді функціонує компанія: які є напрями, хто чим управляє, де замикаються ключові потоки інформації та прийняття рішень.
Для цього я залучив зовнішніх консультантів, оскільки внутрішній аудит, навіть за найкращих намірів, неминуче спотворюється особистими зв’язками, лояльністю або уявленнями про «норму». Зовнішній погляд дає змогу побачити компанію без викривлень і почати проєктування без опори на стару інерцію.
На базі результатів аудиту ми почали створювати нову організаційну схему. Принцип був простий: у структурі не має залишитися жодного процесу, який вимагав би моєї участі. Усі функції – стратегія, управління, контроль, передача інформації, ухвалення рішень – мають бути закріплені за конкретними ролями.
Важливо, що на цьому етапі ми не працювали з іменами – лише з посадами, обов’язками та зв’язками між ними. Прив’язка до персоналій виникає пізніше, після того, як зрозуміло, які ролі справді потрібні і яка логіка управління має працювати.
Завершальним елементом стала так звана карта бою. Це покроковий план переходу від поточної ситуації до цільової. Ми позначили, які функції треба передати, які посади створити, які процеси описати, кого навчити або замінити.
Цей етап не вимагає великих презентацій, достатньо схеми на аркуші А4, яку можна повісити над робочим столом. Вона щодня нагадує, куди рухаєшся і які завдання мають бути виконані в найближчий період.
Така візуалізація не тільки дисциплінує, а й дає змогу зберегти фокус, коли виникає спокуса повернутися до звичної ролі пожежника в операційці.
Люди, які зростали з вами, не завжди йдуть далі
Один із найскладніших моментів у процесі трансформації – перегляд управлінської команди. Якщо власник розвивав бізнес із нуля, поруч із ним завжди були люди, які пройшли цей шлях від перших клієнтів до перших мільйонів.
Вони добре орієнтуються у внутрішніх процесах, мають довіру та авторитет і часто належать до найближчого кола. Це можуть бути давні колеги, друзі або навіть родичі. Саме ці люди найчастіше чинять опір змінам, коли компанія переходить до нової системи управління.
У моєму випадку значна частина управлінського складу не змогла адаптуватися до нової структури. Їм було складно прийняти зміну ролей, появу формалізованих процесів і відсутність неформального впливу. Багато хто вважав себе незамінним і не приховував скепсису до нових підходів. Їхній внутрішній авторитет у колективі натомість гальмував зміни. Утримувати таких людей у критичний момент означає закладати бомбу уповільненої дії під кожну ініціативу з оновлення.
Замінюючи їх, я не шукав блискучих кандидатів з гучними резюме. Основним критерієм стала функціональна придатність: здатність системно вести напрям, дотримуватися регламентів, тримати фокус на результаті.
Неважливо, наскільки харизматичною чи зручною є людина. Значно важливіше, щоб вона виконувала свою роботу без перекосів, амбіційних збоїв і особистих драм. Це були не «герої», а виконавці, які чітко тримають зону відповідальності, не створюючи залежностей і турбулентності.
Одночасно зі зміною логіки управління з’являються перші горизонтальні зв’язки між керівниками напрямів. Це новий рівень взаємодії, який до того не працював, оскільки все сходилося виключно на мені.
У роботі з ними я від початку окреслив чіткі правила взаємодії. Ми не вибудовуємо особистих стосунків, а діємо в межах ролей, відповідальностей і домовленостей. Такий підхід не виключає взаємної поваги, але дозволяє уникнути зайвих емоцій.
Для власника, який виходить з операційного управління, це критично важливо, адже будь-яке зміщення меж швидко повертає стару модель керування.
Компанія має працювати без вас – інакше це не система
Більшість компаній зростають доти, доки власник може тримати все під контролем. Після цього настає криза масштабу, і без формалізації процесів вона не розв’язується. Прописані правила, чіткі ролі, прозора структура – усе це створює каркас, на який можна опертися, передаючи управління.
Бюрократизація в цьому контексті – не проблема, а необхідний інструмент стабільності. Так, тут можуть виникати труднощі. Іноді структура, побудована із запасом, виявляється занадто складною і починає гальмувати процеси. У нас так і сталося: після другого року ми скоротили кількість департаментів і спростили модель. Оптимізація стала фінальним етапом трансформації.
Але це деталі. Справжнім випробуванням стає не розробка системи, а збереження послідовності. У певний момент здається, що нова команда не справляється, рішення були передчасними і взагалі процес потрібно зупинити. У ці моменти важливо згадати головне: ви будуєте компанію, яка працює без вашої присутності. Якщо цей вектор збережено, значить ви рухаєтеся правильно.
Результат вартий зусиль. Компанія продовжує зростати, а власник отримує не лише більше часу, а й можливість нарешті побачити, як бізнес працює на нього, а не навпаки.
Не всі власники одразу виходять з операційки. Але навіть якщо ви лишаєтесь у бізнесі, структура має працювати автономно, без ручного втручання. Це і є справжній тест на керованість.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
