Большинство владельцев бизнесов понимают, что ручное управление тормозит развитие компании, но продолжают держать все процессы под личным контролем. Они боятся, что без их ежедневного участия бизнес развалится, хотя именно эта зависимость не дает ему расти дальше. Если вы все же решились отдать управление своей компанией другому человеку, стоит это делать не наспех, а придерживаться трех важных шагов. Собственным опытом передачи лидерства делится основатель PET Technologies Александр Суворов
Купуйте річну передплату на 6 журналів Forbes Ukraine зі змістовними матеріалами, рейтингами та аналітикою від 1 350 грн.
На собственном опыте я убедился, как сложно отпустить контроль над своим бизнесом. Особенно если управлял им более 20 лет, полагаясь на свою интуицию и энергию. Я такой не один: выход из операционки для многих предпринимателей становится непосильным испытанием, даже когда все внешние факторы и внутренние ощущения указывают на то, что пришло время на это решиться.
Когда компания активно растет, ручное управление тормозит развитие, а структура, сформированная под сильные и слабые стороны владельца, становится неэффективной. Несколько лет назад я осознал, что настал момент переосмыслить роль владельца и подготовить бизнес к самостоятельной жизни без моего ежедневного участия.
Подготовка к выходу требовала полной перестройки управленческой системы, а не декоративного делегирования. Этот путь растянулся на три года, и на нем было много ошибок и потерь – и людей, и денег. Но в конце концов нам удалось: сначала мы создавали новую архитектуру, затем передавали полномочия, а дальше отслеживали, как функционирует откорректированная модель в реальном времени.
Результатом я доволен: компания работает без меня уже пять лет. Поэтому, возможно, наш опыт пригодится другим.
Окончательное решение
Первое, что стоит сделать владельцу, – это принять твердое и необратимое решение выйти из операционки: «Я больше не управляю ежедневными процессами и довожу эту трансформацию до конца, несмотря на все риски, сомнения и давление внутри компании».
Полурешения в таких процессах не работают. Если владелец пытается постепенно «выскользнуть» из операционки, оставляя себе влияние или роль арбитра, он лишь создает иллюзию перемен. Такой подход обычно заканчивается тем, что старая система демонтирована, новая не успевает оформиться, а бизнес входит в период хаоса и внутренней дезориентации.
Привычное убеждение «никто, кроме меня, не справится» – это не аргумент, а форма сопротивления изменениям. Оно базируется не на рациональном анализе, а на связи владельца с операционкой, формировавшейся годами.
Пока решение не будет принято полностью, со всеми его последствиями, компания будет оставаться в серой зоне: формально трансформированная, но фактически зависимая от одного центра управления.
Оценить управление и убрать себя из процессов
Второй шаг – управленческий аудит, чтобы объективно оценить, как на самом деле функционирует компания: какие направления, кто чем управляет, где замыкаются ключевые потоки информации и принятия решений.
Для этого я привлек внешних консультантов, поскольку внутренний аудит, даже при лучших намерениях, неизбежно искажается личными связями, лояльностью или представлениями о «норме». Внешний взгляд позволяет увидеть компанию без искажений и начать проектирование без опоры на старую инерцию.
На основе результатов аудита мы начали создавать новую организационную схему. Принцип был прост: в структуре не должно остаться ни одного процесса, который требовал бы моего участия. Все функции – стратегия, управление, контроль, передача информации, принятие решений – должны быть закреплены за конкретными ролями.
Важно, что на этом этапе мы не работали с именами – только с должностями, обязанностями и связями между ними. Привязка к персоналиям возникает позже, после того, как известно, какие роли действительно нужны и какая логика управления должна работать.
Завершающим элементом стала так называемая карта боя. Это пошаговый план перехода от текущей ситуации к целевой. Мы обозначили, какие функции следует передать, какие должности создать, какие процессы описать, кого научить или заменить.
Этот этап не требует больших презентаций, достаточно схемы на листе А4, которую можно повесить над рабочим столом. Она каждый день напоминает, куда двигаешься и какие задачи должны быть выполнены в ближайший период.
Такая визуализация не только дисциплинирует, но и позволяет сохранить фокус, когда возникает соблазн вернуться к обычной роли пожарного в операционке.
Люди, которые росли с вами, не всегда идут дальше
Один из самых сложных моментов в процессе трансформации – пересмотр управленческой команды. Если владелец развивал бизнес с нуля, рядом с ним всегда находились люди, которые прошли этот путь от первых клиентов до первых миллионов.
Они хорошо ориентируются во внутренних процессах, обладают доверием и авторитетом и часто относятся к ближайшему кругу. Это могут быть старые коллеги, друзья или даже родственники. Именно эти люди чаще всего сопротивляются изменениям, когда компания переходит к новой системе управления.
В моем случае значительная часть управленческого состава не смогла адаптироваться к новой структуре. Им было сложно принять смену ролей, появление формализованных процессов и отсутствие неформального воздействия. Многие считали себя незаменимыми и не скрывали скепсиса к новым подходам. Их внутренний авторитет в коллективе тормозил изменения. Удерживать таких людей в критический момент означает закладывать бомбу замедленного действия под любую инициативу по обновлению.
Заменяя их, я не искал блестящих кандидатов с громкими резюме. Основным критерием стала функциональная пригодность: способность системно вести направление, соблюдать регламенты, держать фокус на результате.
Неважно, насколько харизматичен или удобен человек. Гораздо важнее, чтобы он выполнял свою работу без перекосов, амбициозных сбоев и личных драм. Это были не «герои», а исполнители, четко держащие зону ответственности, не создавая зависимостей и турбулентности.
Одновременно с изменением логики управления появляются первые горизонтальные связи между руководителями направлений. Это новый уровень взаимодействия, который до этого не работал, поскольку все сходилось на мне.
В работе с ними я изначально очертил четкие правила взаимодействия. Мы не выстраиваем личные отношения, а действуем в рамках ролей, ответственности и договоренностей. Такой подход не исключает взаимного уважения, но позволяет избежать лишних эмоций.
Для владельца, выходящего из операционного управления, это критически важно, ведь любое смещение границ быстро возвращает старую модель управления.
Компания должна работать без вас – иначе это не система
Большинство компаний растут, пока владелец может держать все под контролем. После этого наступает кризис масштаба, и без формализации процессов он не решается. Прописанные правила, четкие роли, прозрачная структура – все это создает каркас, на который можно опереться, передавая управление.
Бюрократизация в этом контексте – не проблема, а необходимый инструмент стабильности. Да, здесь могут возникать трудности. Иногда структура, построенная с запасом, оказывается слишком сложной и начинает тормозить процессы. У нас так и получилось: после второго года мы сократили количество департаментов и упростили модель. Оптимизация стала финальным этапом трансформации.
Но это детали. Подлинным испытанием становится не разработка системы, а сохранение последовательности. В какой-то момент кажется, что новая команда не справляется, решения были преждевременными и вообще процесс нужно остановить. В эти моменты важно вспомнить главное: вы строите компанию, работающую без вашего присутствия. Если этот вектор сохранен, значит вы двигаетесь правильно.
Результат стоит усилий. Компания продолжает расти, а владелец получает не только больше времени, но и возможность наконец-то увидеть, как бизнес работает на него, а не наоборот.
Не все владельцы сразу выходят из операционки. Но даже если вы в бизнесе, структура должна работать автономно, без ручного вмешательства. Это и есть настоящий тест на управляемость.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
