Бізнесмен та інвестор – не тотожні поняття. Перехід із ролі бізнесмена у роль інвестора потребує глобальної зміни мислення стосовно бізнес-процесів і вашої участі у них. Олександр Суворов, засновник компанії Pet Technologies, спікер форуму підприємців Forbes, розповів про свій досвід
Думаю, кожен бізнесмен на певному етапі відчуває потребу змінити роль – вийти на новий щабель свого розвитку, розширити горизонти. Багато років займаючись одним і тим самим бізнесом, підприємець застрягає в межах «своєї кухні». Не завжди, але часто це може призвести до деструктивних наслідків: невдоволення собою та динамікою розвитку компанії, занадто сильного заглиблення в операційні процеси й застрягання у «пастці засновника».
Наступний рівень для бізнесмена – роль інвестора. У чому її принципова відмінність? Частково відповідь на це питання дає Роберт Кійосакі у книзі «Квадрант грошового потоку». Автор поділяє людей на чотири типи залежно від джерела їхнього доходу: наймані працівники, самозайняті, бізнесмени та інвестори. Кожен квадрант відображає певний стиль життя й підхід до заробітку грошей. Перехід із одного квадранта в інший передбачає радикальну зміну мислення та поведінки.
Для бізнесмена характерне лінійне мислення, орієнтоване на конкретні процеси у межах одного підприємства. Інвестор же мислить більш глобальними категоріями, оскільки розвиває різні компанії, керує стратегією, при цьому безпосередньо не заглиблюючись в операційні процеси.
Шлях від бізнесмена до інвестора – це не лише зміна бізнес-стратегії, а й особистісний розвиток. Цей перехід потребує готовності відмовитися від звичного контролю на користь стратегічного управління та довіри до своєї команди. Зі свого досвіду можу виділити чотири основні кроки на цьому шляху.
Вийти з операційного управління бізнесом
Про те, що настав час закінчувати з заглибленням у процеси, сигналізує невдоволення, що наростає, собою й своєю ефективністю, відчуття, що компанія тупцює на місці.
Операційка зʼїдає творчу енергію, якою, поза сумнівом, наділений кожен підприємець. Про те, що настав час закінчувати з заглибленням у процеси, сигналізує багато ознак. Серед них – невдоволення, що наростає, собою й своєю ефективністю, відчуття, що компанія тупцює на місці, а ви зупинилися в розвитку і ходите по колу.
Особисто я щось подібне відчув у 2016 році, коли моїй машинобудівній компанії Pet Technologies було сімнадцять років. Тоді я затіяв великий проєкт під назвою «вихід із операційного управління», який розтягнувся на три роки.
Для початку я запросив до компанії зовнішніх консультантів, щоб вони свіжим поглядом оцінили ситуацію та вказали на ті проблеми, які часто для власника залишаються у сліпій зоні. Чим зліші й непохитніші консультанти, тим краще. Варто одразу морально підготуватися до того, що 70% «офіцерського» складу покине компанію. Можливо (швидше за все), це будуть люди, з якими ви починали.
Після управлінського аудиту виявиться, що вони є неформальними лідерами, які гальмують процеси в компанії. Не виключено, що ці люди ще грають проти вас. Саме так вийшло у мене. Консультанти вказали мені на одного з таких старожилів і наполегливо порекомендували його звільнити. Я не послухався їх, за що поплатився. Все одно звільнив за кілька років, але вже з втратами – фінансовими та моральними.
Готуючись до виходу, дуже важливо визначитися, хто кермуватиме замість вас. Підготувати нового капітана і дати йому час набити власні гулі. Для цього потрібно пройти кілька етапів, що розтягуються приблизно на рік. Спочатку у менеджера все добре – ви ще поруч, все рухається за інерцією, але він уже біля штурвала, і він молодець. Далі у нього росте корона, а потім його протвережує різке падіння. Якщо зможе піднятися й піде далі, вітаю – у компанії зʼявився повноцінний самостійний гендиректор. Хрещення кризою – обовʼязкове. Якщо немає зовнішньої кризи, не завадить створити її штучно. Мені пощастило знайти відповідну людину в команді. Низка криз, включаючи пандемію коронавірусу, швидко та ефективно загартувала мого гендиректора.
Протягом цих чотирьох років з моменту, як я вийшов з операційки, з’являюся в офісі компанії не так часто і переважно слухаю гендиректора та керівників підрозділів, а не керую. Маю сказати, що від мого дистанціювання бізнес тільки виграв.
За жодних обставин не повертатися до операційного управління
Якщо на кону не стоїть існування компанії або дуже великі гроші, краще стриматися та довіритися менеджменту.
Ментальні зміни, що супроводжують перехід від бізнесмена до інвестора, потребують значних зусиль і по суті є своєрідним «перемиканням» у голові. Наприклад, іноді виникає бажання втрутитися в операційні процеси та «порулити». Важливо навчитися його своєчасно приборкувати, оскільки занурення в операційну систему суперечить ролі інвестора. Необхідно дистанціюватися від прямого управління й дати змогу команді самостійно приймати рішення та знаходити виходи зі складних ситуацій. Зізнаюся, мені це вдавалося не завжди. Бувало, я бісився: мовляв, якого дідька так багато часу витрачається на елементарне питання?
Щосили зупиняв себе, розмірковуючи таким чином: «Ніхто не сумнівається в тому, що ти розберешся із цим швидко і якісно, але настав час уже визначитися, ким ти хочеш бути: інвестором, стратегом або тим, хто гасить пожежу?!» Обирав перше – якщо йти, то до кінця. Набирався терпіння й чекав, доки мої менеджери самі з усім розберуться. І знаєте, що? Блискуче розбиралися, іноді без мене їм вдавалося навіть краще, ніж зі мною.
Почалася війна і багато моїх знайомих підприємців, які, як і я, свого часу вийшли з операційки, почали активно повертатися до штурвала. Ними керував страх втратити бізнес. Але визнаймо: страх – поганий радник. Якщо на кону не стоїть існування компанії або дуже великі гроші, краще стриматися та довіритися менеджменту.
Безпосередньо спробувати себе у ролі інвестора
Спробувати інвестувати в інші бізнеси, стартапи, цінні папери. Яким би не був цей досвід, він потрібен, оскільки сам процес є дуже важливим для розширення горизонтів і розуміння, наскільки така диверсифікація інвестицій вам підходить. В акції я поки не вкладав, але мав досвід інвестування в стартапи.
Не можу назвати цей досвід дуже вдалим – деякі проєкти зайшли в глухий кут, деякі розвиваються дуже повільно. З різних причин – і обʼєктивних, і специфічних внутрішніх. Ці вкладення я розглядаю як інвестиції у цінний досвід та знання, отримані у процесі розвитку кожного з проєктів.
Інвестувати у своє навчання
Вчитися можна на помилках, а можна – за партою. Одне не виключає іншого, а разом працює ефективніше.
Допоки ви глибоко сидите в операційних процесах, знання, нові практики та підходи проходять повз вас.
Олександр Суворов
Тільки вивільнивши час, енергію та мозок, ви можете відкритися їм і під іншим кутом подивитися на свій бізнес, свою роль у ньому, глобальні перспективи і варіанти подальшого розвитку. Всі ці чотири роки поза операційкою я багато вчуся, й можу сказати, що між «до» та «після» є суттєва різниця. Обираю ґрунтовні, не банальні програми для підприємців, переважно створені для тих, хто застряг в управлінських процесах та шукає шляхи до зростання. Навчаючись на одній із таких програм протягом останнього року, я чітко зрозумів, яка з трьох основних стратегій найбільше підходить для нашої компанії, а відповідно – за яким сценарієм ми маємо рухатися далі. Таке розуміння допомагає сфокусуватися та не витрачати сили на спроби охопити нехарактерні для бізнесу напрямки, зосередитися на розвитку його сильних сторін.
Навчання передбачає ефективний нетворкінг, адже вас оточують інші підприємці зі схожими запитами, проблемами і прагненнями, але з різним досвідом, який сам по собі може бути для вас окремим корисним аспектом навчання.
Підсумовуючи, можу сказати, що за останні чотири роки я переконався: категорія «інвестор» – це значно ширше, ніж про гроші, спосіб їхнього заробляння або витрачання. Ця роль, у першу чергу, передбачає інший рівень свободи та мотивації рухатися вперед, коли на зміну установці «я роблю це, тому що повинен» приходить інша установка: «я роблю це, тому що хочу». На собі відчув: різниця між ними колосальна.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
