Усе життя – управління ризиками, а не уникнення ризиків, — Волтер Рістон, колишній голова Citicorp
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
Заведено вважати, що фундамент бізнесу становлять цінності. Це, безперечно, так, але є ще одна важлива складова – базові установки людей, що визначають їхню картину світу, очікування, оцінки подій та реакцію на них. Якщо цінності – це «душа» бізнесу, то такі приписи можна назвати його психологічним скелетом.
Англійський економіст Вільям Джевонс ще в XIX столітті зазначив, що розвиток економічного циклу пов’язаний зі зміною настроїв: оптимізм, ажіотаж, смуток, розчарування і паніка. Криза – це не тільки економічний спад і втрата доходу, у людському вимірі він проявляється у тривозі й депресії, втраті орієнтирів і фрустрації. Що для людини є руйнівнішим? Відповідь, я думаю, очевидна. Як сказав мені нещодавно один бізнесмен: «Я розумію, що ще можна і варто поборотися, питання в тому, де взяти на це сили».
Якщо криза стає непосильним психологічним тягарем, а внутрішні проблеми не дають змоги мобілізуватися, отже, ми щось робимо не так. І причина не в зовнішніх умовах, адже для лідерів кризи – це робоче середовище. Проблема в тому, що ми стаємо неспроможними утримати належний продуктивний стан і перетворюємося, за висловом психолога Алекса Паттакоса, на «бранців власних думок».
Стратегічну готовність до криз можна розглядати у двох аспектах: особистому та організаційному. Поведінку організацій визначають лідери, тому персональна складова антикризової стратегії є засадничою. Криза підвищує рівень ризиків та відповідальності і діє на лідерів як збільшувальне скло, коли люди звертають на їхні слова та вчинки особливу увагу.
Готовність до криз – це не набір чарівних піґулок для кожного конкретного випадку. Невизначеність не дає змоги спрогнозувати появу більшості криз навіть приблизно. Як ілюстрацію наведу один факт, який можна було б назвати курйозним, якби не драматичний контекст того, що відбувається. На початку 2020 року Світовий економічний форум опублікував звіт по глобальних ризиках (The Global Risks Report 2020), у якому ризик епідемії за шкалою ймовірності в першу десятку не ввійшов узагалі, а за шкалою значущості посів 10‑те місце. Цей документ авторства однієї з найавторитетніших глобальних організацій було опубліковано 15 січня, епідемія до того моменту вже почалася, а за тиждень на карантин закриють китайське місто Ухань. Подальша історія всім відома.
Оскільки прогнозування не спрацьовує, інструменти антикризової підготовки і реагування мають діяти на іншому рівні, де важлива їхня універсальність та гнучкість, а не точність прогнозу. Якщо характер і момент реалізації загрози визначити неможливо, антикризова стратегія має передбачати проактивну готовність до всієї можливої амплітуди сценаріїв.
За наріжний камінь стратегії готовності до криз я пропоную взяти підготовлення людей і насамперед лідерів. У мене за плечима досвід подолання трьох серйозних криз за останні 15 років у різних ролях аж до СЕО холдингу з понад 10 000 співробітників. Спираючись на цю практику, а також спостерігаючи за тим, що відбувається в інших компаніях, я став чітко розуміти, наскільки важливе значення мають особистісні характеристики тих, хто опиняється на управлінських позиціях під час жорстокого шторму.
Звіт компанії Deloitte Stronger, fitter, better. Crisis management for resilient enterprise перераховує низку факторів, які у глобальному опитуванні понад 500 компаній були названі як виклики для кризового реагування. На першому місці – ефективність лідерства й ухвалення рішень. І, відповідно, перша рекомендація там же – допоможіть лідерам бути готовими до криз.
У цьому звіті є одне цікаве спостереження: компанії завжди переоцінюють свою стійкість і готовність до кризи. Вочевидь, тому в ситуації реальної кризи настільки невеликим є відсоток підприємств, які мають достатній запас міцності і готові діяти активно, використовуючи ті самі «можливості кризи», про які так багато йдеться.
Головний робочий інструмент лідера – це його особистість. Абсолютно всі аспекти – від оцінки ризиків та ухвалення рішень до мотивації команди і комунікацій зі стейкхолдерами – можуть реалізовуватися по‑різному, залежно від психологічних кондицій лідера, які можуть перебувати в амплітуді від необґрунтованої благодушності до глибокої тривожності.
Найпродуктивнішим станом для лідера за часів турбулентності є мобілізованість – усвідомлення серйозності становища і своєї відповідальності, готовність до важких рішень і дій разом із налаштованістю на довгостроковий оптимістичний сценарій. Стосовно того, чи доречний оптимізм у подібних ситуаціях, хочеться процитувати доктора психологічних наук Олексія Ситникова: «Навіть якщо це не так, думати так – корисно».
Услід за Хеліо Фредом Гарсією, експертом з антикризового управління та автором книги The Agony of Decision: Mental Readiness and Leadership in Crisis, ключовою відмінністю ефективного антикризового лідерства від неефективного я вважаю ментальну готовність (mental readiness). Ментальна готовність, вважає Гарсія, містить склад мислення, або постійну здатність зберігати спокій, ясно роздумувати й розуміти проблеми інших людей, навіть коли умови стрімко погіршуються, а також самосвідомість і ситуаційну обізнаність.
Три виміри ментальної готовності – це емоційна й інтелектуальна дисципліна плюс глибинні знання.
Емоційна дисципліна дає змогу контролювати негативні емоції, зберігати раціональність і спокій. Відомий дослідник цієї сфери Деніел Ґоулман називає емоційний вплив керівника на організацію залповим ефектом лідерства. А професор бізнес‑школи IMD Джордж Колрізер у книзі «Надійна база. Лідерство для керівників вищої ланки» ставить здатність зберігати спокій на перше місце у списку характеристик ефективного лідера.
В емоційній сфері можна виокремити кілька характерних психологічних пасток, у які лідери потрапляють з огляду на специфіку своєї особистості:
Поляризоване мислення – розгляд подій у крайніх оцінках, без напівтонів та компромісів;
Катастрофізація – постійне очікування проблем, які можуть виникнути;
Ментальний фільтр – зосередженість на негативних сторонах життя;
Перебільшення – надання проблемам надмірної значущості.
Усвідомлення своїх ментальних особливостей, відстеження подібних патернів і робота з ними – перший крок на шляху до поліпшення емоційних компетенцій.
Інтелектуальна дисципліна – це логічні алгоритми ухвалення рішень, системність і ясні пріоритети. Загалом ідеться про здоровий глузд. Наявність координат і правил робить ухвалення складних рішень обґрунтованим і дає змогу подолати психологічні бар’єри, з якими неминуче доводиться стикатися під час кризи.
Найважче даються рішення про звільнення співробітників. Якщо розглядати цю ситуацію крізь призму стійкого до кризи лідерства, то вимальовується така картина. Власник бізнесу несе підприємницький ризик, який у кризу може призвести до втрати інвестицій та банкрутства. Працівник, який працює за наймом, має ризик бути звільненим у разі погіршення становища компанії. У кожного своя міра ризику. Нічого надприродного у звільненні, так само як і в банкрутстві, немає – це події з діапазону ймовірних сценаріїв, до яких має бути готовий кожен, хто адекватно сприймає світ. Коли захист ядра бізнесу вимагає скоротити частину персоналу, це рішення має диктувати бізнес‑логіка і ухвалювати його треба, не зволікаючи. Певна річ, дотримуючись прав, гарантій і норм етики.
Є й протилежна крайність, у яку впадають ті, хто закликає позбуватися під час кризи зайвих людей як баласту. Але ж їх раніше брали на роботу як потрібних працівників і все було благополучно, а те, що проти компанії спрацювала криза і обсяг активності впав, не дає права нікого називати «баластом для скидання». Цей персонал став надлишковим, але чиєїсь провини в цьому немає. Управлінське рішення скоротити штат – стандартний захід антикризового реагування для компаній будь‑якого масштабу на будь‑яких ринках. Такі рішення треба ухвалювати спокійно й аргументовано, і тоді не буде ґрунту для взаємних претензій.
Глибинні знання – це осягнення системної картини кризи, механізмів її впливу на галузь і бізнес загалом, формування тверезого сприйняття ситуації. Якість ухвалених рішень залежить від якості вихідних даних і логіки, тому побудова об’єктивної картини того, що відбувається, і постійний її апґрейд – це частина роботи лідера. Ключове в цій діяльності – вміти абстрагуватися від малозначущої «гучної» інформації, якою під час гострих криз перевантажені всі канали.
Персональне «прокачування» лідера – необхідна, але недостатня частина підготування компанії до криз будь‑якого виду. Але розглядати прикладні організаційні інструменти, приміром сценарне планування, варто тільки тоді, коли на особистому рівні працює критичне мислення і присутній самоконтроль.
Я неодноразово спостерігав, як у компаніях ухвалювали вкрай невдалі рішення через те, що будь‑яку логіку було втрачено і в процесі переважали негативні емоції. Причиною завжди був стан власника або керівника підприємства, і цей стан чинив тиск на інших. Факт у тому, що ні тривога, ні психологічний пресинг, ні тим паче алармізм якості рішень та продуктивності не підвищують. Безліч досліджень доводять, що справа йде навпаки. У важкі часи, наполягає Деніел Ґоулман, лідери повинні запускати в дію всі раніше накопичені ресурси доброї волі. Криза – час для мобілізації наших найкращих якостей, а не темного боку.
Опубліковано в пʼятому номері журналу Forbes (листопад 2020)
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
