Вся жизнь – управление рисками, а не избежание рисков, — Уолтер Ристон, бывший глава Citicorp
Эта статья посвящена концепции Crisis Ready Strategy, которая делает прохождение кризисов более управляемым, а их последствия менее разрушительными.
Принято считать, что фундамент бизнеса составляют ценности. Это бесспорно так, но есть еще одна важная составляющая – базовые установки людей, определяющие их картину мира, ожидания, оценки событий и реакцию на них. Если ценности– это «душа» бизнеса, то такие установки можно назвать его психологическим скелетом.
Английский экономист Уильям Джевонс еще в XIX веке отметил, что развитие экономического цикла связано со сменой настроений: оптимизм, ажиотаж, уныние, разочарование и паника. Кризис– это не только экономический спад и потеря дохода, в человеческом измерении он проявляется в тревоге и депрессии, потере ориентиров и фрустрации. Что для человека более разрушительно? Ответ, я думаю, очевиден. Как сказал мне недавно один бизнесмен: «Я понимаю, что еще можно и нужно побороться, вопрос в том, где взять на это силы».
Если кризис становится непосильной психологической ношей, а внутренние проблемы не позволяют мобилизоваться, значит, мы что‑то делаем не так. И причина не во внешней обстановке, ведь для лидеров кризисы – это рабочая среда. Проблема в том, что мы оказываемся не в состоянии удержать нужное продуктивное состояние и превращаемся, по выражению психолога Алекса Паттакоса, в «пленников собственных мыслей».
Стратегическую готовность к кризисам можно рассматривать в двух аспектах: личном и организационном. Поведение организаций определяют лидеры, поэтому персональная сторона антикризисной стратегии является основополагающей. Кризис повышает уровень рисков и ответственности и действует на лидеров как увеличительное стекло, когда люди обращают на их слова и поступки особое внимание.
Готовность к кризисам – это не набор волшебных таблеток для каждого конкретного случая. Неопределенность не позволяет прогнозировать наступление большинства кризисов даже приблизительно. В качестве иллюстрации приведу один факт, который можно было бы назвать курьезным, если бы не драматический контекст происходящего. В начале 2020 года Всемирный экономический форум опубликовал отчет по глобальным рискам (The Global Risks Report 2020), в котором риск эпидемии по шкале вероятности в первую десятку не вошел вообще, а по шкале значимости занял 10‑е место. Этот документ авторства одной из самых авторитетных глобальных организаций был выпущен 15 января, эпидемия к тому моменту уже началась, а через неделю на карантин будет закрыт китайский город Ухань. Дальнейшая история всем известна.
Поскольку прогнозирование не работает, инструменты антикризисной подготовки и реагирования должны действовать на другом уровне, где важны их универсальность и гибкость, а не точность прогноза. Если характер и момент реализации угрозы определить невозможно, антикризисная стратегия должна подразумевать проактивную готовность ко всей возможной амплитуде сценариев.
В качестве краеугольного камня стратегии готовности к кризисам я предлагаю поставить подготовку людей и в первую очередь лидеров. У меня за плечами опыт прохождения трех серьезных кризисов за последние 15 лет в разных ролях вплоть до СЕО холдинга с более чем 10 000 сотрудников. Опираясь на этот опыт, а также наблюдая за происходящим в других компаниях, я стал ясно понимать, насколько важное значение имеют личностные характеристики тех, кто оказывается на управленческих позициях во время жестокого шторма.
Отчет компании Deloitte Stronger, fitter, better. Crisis management for resilient enterprise перечисляет ряд факторов, которые при глобальном опросе более 500 компаний были названы в качестве вызовов для кризисного реагирования. На первом месте – эффективность лидерства и принятия решений. И, соответственно, первая рекомендация там же – помогите лидерам стать готовыми к кризисам.
В этом отчете есть одно интересное наблюдение: компании всегда переоценивают свою устойчивость и готовность к кризису. Очевидно, поэтому в обстановке реального кризиса столь небольшим оказывается процент компаний, которые имеют достаточный запас прочности и готовы действовать активно, используя те самые «возможности кризиса», о которых так много говорится.
Главный рабочий инструмент лидера – это его личность. Абсолютно все аспекты – от оценки рисков и принятия решений до мотивации команды и коммуникаций со стейкхолдерами – могут отрабатываться по‑разному, в зависимости от психологических кондиций лидера, которые могут находиться в амплитуде от необоснованного благодушия до глубокой тревожности.
Самым продуктивным состоянием для лидера во времена турбулентности является мобилизованность– осознание серьезности положения и своей ответственности, готовность к трудным решениям и действиям вместе с настроем на долгосрочный оптимистический сценарий. По поводу уместности оптимизма в подобных ситуациях хочется процитировать доктора психологических наук Алексея Ситникова: «Даже если это не так, думать так – полезно».
Вслед за Хелио Фредом Гарсией, экспертом по антикризисному управлению и автором книги The Agony of Decision: Mental Readiness and Leadership in Crisis, ключевым отличием эффективного антикризисного лидерства от неэффективного я считаю ментальную готовность (mental readiness). Ментальная готовность, по Гарсии, включает в себя склад мышления, или постоянную способность сохранять спокойствие, ясно мыслить и понимать проблемы других людей, даже когда условия стремительно ухудшаются, а также самосознание и ситуационную осведомленность.
Три измерения ментальной готовности – это эмоциональная и интеллектуальная дисциплина плюс глубинные знания. Эмоциональная дисциплина позволяет контролировать негативные эмоции, сохранять рациональность и спокойствие. Известный исследователь этой сферы Дэниел Гоулман называет эмоциональное влияние руководителя на организацию залповым эффектом лидерства. А профессор бизнес‑школы IMD Джордж Колризер в книге «Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена» ставит способность сохранять спокойствие на первое место в списке характеристик эффективного лидера.
В эмоциональной сфере можно выделить несколько характерных психологических ловушек, в которые лидеры попадают в силу специфики своей личности:
Поляризованное мышление – рассмотрение событий в крайних оценках, без полутонов и компромиссов;
Катастрофизация – постоянное ожидание надвигающихся проблем;
Ментальный фильтр – сосредоточенность на негативных сторонах жизни;
Преувеличение – придание проблемам чрезмерной значимости.
Осознание своих ментальных особенностей, отслеживание подобных паттернов и работа с ними – первый шаг на пути к улучшению эмоциональных компетенций.
Интеллектуальная дисциплина– это логичные алгоритмы принятия решений, системность и ясные приоритеты. В конечном счете речь о здравом смысле. Наличие координат и правил делает принятие сложных решений обоснованным и помогает преодолеть психологические барьеры, с которыми неизбежно приходится сталкиваться в кризис.
Труднее всего принимаются решения об увольнении сотрудников. Если взглянуть на эту ситуацию через призму устойчивого к кризису лидерства, то получается следующая картина. Собственник бизнеса несет предпринимательский риск, который в кризис может привести к потере инвестиций и банкротству. Работник, который трудится по найму, несет риск быть уволенным в случае ухудшения положения компании. У каждого своя мера риска. Ничего сверхъестественного в увольнении, равно как и в банкротстве, нет – это события из диапазона допустимых сценариев, к которым должен быть готов каждый, кто адекватно смотрит на мир. Когда защита ядра бизнеса требует сокращения части персонала, это решение должно быть продиктовано бизнес‑логикой и приниматься без промедления. Естественно, с соблюдением прав, гарантий и норм этики.
Есть и противоположная крайность, в которую впадают те, кто призывает избавляться в кризис от лишних людей как от балласта. Но ведь эти люди некоторое время назад принимались на работу как нужные сотрудники и все было благополучно, а то, что против компании сработал кризис и объем ее активности упал, не дает право никого называть «балластом для сброса». Этот персонал стал избыточным, но ничьей вины в этом нет. Управленческое решение о сокращении штата – стандартная мера антикризисного реагирования для компаний любого масштаба на любых рынках. Такие решения должны приниматься спокойно и аргументированно, и тогда не будет почвы для взаимных претензий.
Глубинные знания – это понимание системной картины кризиса, механизмов его влияния на отрасль и бизнес в целом, формирование трезвого видения ситуации. Качество принятия решений зависит от качества исходных данных и логики, поэтому построение объективной картины происходящего и постоянный ее апгрейд– это часть работы лидера. Ключевое в этой работе – уметь абстрагироваться от малозначимой «шумной» информации, которой во время острых кризисов перегружены все каналы.
Персональная «прокачка» лидера – необходимая, но недостаточная часть подготовки компании к кризисам любой природы. Но рассматривать прикладные организационные инструменты, например сценарное планирование, имеет смысл только тогда, когда на личном уровне работает критическое мышление и присутствует самоконтроль.
Я неоднократно наблюдал, как в компаниях принимались крайне неудачные решения из‑за того, что всякая логика была утрачена, и в процессе преобладали негативные эмоции. Причиной всегда было состояние собственника или руководителя компании, которое создавало давление на остальных. Факт в том, что ни тревога, ни психологический прессинг, ни тем более алармизм качество решений и продуктивность не повышают. Масса исследований доказывают, что все обстоит ровно наоборот. В трудные времена, настаивает Дэниэл Гоулман, лидеры должны приводить в действие все ранее накопленные ими ресурсы доброй воли. Кризис – время для мобилизации наших лучших качеств, а не темной стороны.
Опубликовано в пятом номере журнала Forbes (ноябрь 2020)
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
