Якщо ви не думаєте про майбутнє, у вас його не буде, — Джон Голсуорсі.
Криза, спричинена пандемією коронавірусу, увійде в історію як суперкриза – настільки вона комплексна, стрімка і гостра. Суперкриза спровокувала суперреакцію – від заходів державного реагування в режимі рятувальної операції, без урахування економічних наслідків, до масштабних дискусій на різних рівнях і між різними спільнотами.
Амбітні цілі і плани у багатьох бізнесах і цілих індустріях поставлені в кращому разі на паузу, у гіршому – помножені на нуль. Усі побачили, наскільки крихкі добробут і стабільність.
Питання адаптації до змін, управління змінами та сталого розвитку давно стали однією з домінантних тем у глобальному порядку денному. Не зовсім чужі вони й для української бізнес-сфери. Проте нам не вистачає чіткого усвідомлення, що ці «абстрактні» і начебто далекі від поточних проблем питання реально визначають наше майбутнє і в підсумку є важливішими, ніж розв’язання щоденних завдань. Абстрактними вони здаються рівно до того моменту, доки система не дає збою й економіка, екологія та соціум не показують нам червону картку.
Пандемія коронавірусу і її наслідки стали для багатьох катастрофою. Але ж це не найбільше за реальними збитками лихо. Й зовсім не раптове. Ще у 2004 році американський експерт зі стратегії та сценарного планування Пітер Шварц назвав епідемії однією з чотирьох основних глобальних загроз, поряд зі зміною клімату, посиленням нерівності і поширенням радикального ісламу. У книзі «Неминучі сюрпризи» (Inevitable Surprises) він писав:
«Руйнування економіки у зв’язку з глобальними та регіональними епідеміями – четверта за значущістю сила, що відкидає назад розвиток майбутнього…
Низка умов призводить до появи нових і вірулентних захворювань, які виникають із густонаселених людських спільнот, що взаємодіють із навколишнім середовищем. Ці хвороби можуть практично миттєво поширитися по всьому світу через систему авіаперевезень.
Доки ми не знайдемо способу боротьби з ними, вони виникатимуть і надалі, руйнуючи глобальну і регіональну економіку».
Шварц був не єдиний. Про загрозу пандемії попереджав Фонд Рокфеллера в 2010 році, Білл Гейтс описував сценарій, схожий на нинішній, у квітні 2015-го. Недарма Нассім Талеб категорично проти того, аби пандемію називали «чорним лебедем». За його словами, ступінь її ймовірності зовсім не відповідає значенню цього терміна – «важкопрогнозована, рідкісна подія».
Чи готові ми до набагато гостріших викликів? Чи можемо уявити карантин на рік? Це буде велике зледеніння світової економіки. Скажете, таке точно неможливо? А зупинка цілих галузей і карантин, що охопив половину населення планети, комусь із нас здавалися можливими ще три місяці тому? Чому планку не може бути піднято ще вище? Тому що ми відмовляємося в це вірити?
Невизначеність, ризикованість і складність завжди були супутниками підприємництва. Згадайте подорожі Сіндбада-мореплавця – представника арабської комерційної культури. Велетні-людожери, птахи, які годують своїх пташенят слонами, – ось цілком адекватні метафори пасток і сюрпризів, що підстерігають підприємця на кожному кроці. Тільки сьогодні ці загрози криються не в неосвоєних частинах планети, а у нових пластах реальності, що відкриває бізнес, і ситуаціях, які розгортаються перед нами.
Моя мета – допомогти сучасним Сіндбадам із навігацією у світі, який американські військовослужбовці понад 30 років тому позначили абревіатурою VUCA: Volatility – нестабільність, Uncertainty – невизначеність, Complexity – складність і Ambiguity – неоднозначність. Чотири фактори в одному потоці змін, котрі переплітаються і підсилюють один одного. Як було написано в одній статті з Harvard Business Review, VUCA означає «Світ збожеволів!».
Звичайно, світ спеціально нікому і нічому не чинить опору, всіма цими якостями його наділяємо ми. Для того щоб уціліти і розвиватися в цих умовах, потрібні компетенції, засновані на готовності прийняти принципову нестабільність зовнішнього середовища і короткостроковість успіху, а також розуміння ментальних пасток, у які ми потрапляємо, думаючи про майбутнє.
Пошук за словом resilience (життєстійкість) на Amazon видає список із більш ніж 7000 книг, за словом sustainability (стійкість) – понад 8000, а словосполучення business strategy (бізнес-стратегія) дає вже понад 20 000 варіантів. Неймовірна бібліотека! Моя відмінність від більшості авторів цих книг, консультантів і професорів бізнес-шкіл полягає в тому, що я виконую вимоги вельми важливого критерію – skin in the game (шкура на кону). Уже понад 20 років я працюю у великому українському та міжнародному бізнесі. За плечима – успіхи і поразки, прибутки і збитки. Усі питання, які я ставив перед собою, продиктовані не простою цікавістю, а завданнями розвитку реального бізнесу. Практика навчила мене відрізняти сигнал від шуму.
Я не критикую інші підходи до управління, не пропоную відмовитися від власної ідентичності, не менторствую і не мотивую. Нічого не маючи проти цих занять як таких, я пишу для зрілих, самодостатніх і мислячих людей. Я сповідую сам і пропоную взяти на озброєння читачеві філософію Антуана де Сент-Екзюпері: «Якщо хтось мислить інакше, ніж я, він не лише не ображає мене цим, але, навпаки, збагачує».
ОСОБИСТІСТЬ, СТРАТЕГІЯ, ОПТИМІЗМ
Жодну управлінську або організаційну задачу не вдасться розв’язати, якщо не поставити в її центр людську особистість. Це – вихідна точка нашої подорожі.
Психологія, соціологія, поведінкова економіка і відповідні підходи при аналізі проблем розвитку бізнесу та взаємодії його із зовнішнім середовищем – це лінзи, крізь які ми будемо дивитися на ситуацію з різних боків.
Особистим відчуттям тривоги і загроз, викликаних невідомістю, можна управляти по-різному. Можна перестраховуватися на кожному кроці, а можна знизити базовий рівень тривоги, озброїтися критичним мисленням і набагато впевненіше дивитися в майбутнє за тих самих ризиків.
Getty Images
У реальності, звичайно, не так усе просто, нерозумно нариватися на очевидні ризики, як і мучити себе нескінченними прорахунками варіантів. Необхідно поєднувати об’єктивний і суб’єктивний погляди, що як мінімум врятує від безплідних спроб шукати в зовнішньому світі причини і способи розв’язання суб’єктивних особистих проблем, а як максимум – приведе до розуміння того факту, що ключем до особистого і колективного майбутнього є зміни способу мислення і дій. Логічно починати ці зміни з усвідомлення того, де ми перебуваємо, із яких позицій дивимося, як розгортається перед нами потік часу і подій.
Вважати кризи в бізнесі слабо передбачуваними подіями, які спонтанно виникають між періодами благополуччя, – небезпечна ілюзія. Ми самі провокуємо кризи, створюючи або допускаючи розриви в розвитку, рухаючись несистемно. Ми накопичуємо потенціал для збоїв якраз тоді, коли нам здається, що бізнес зростає і перебуває у благоденстві.
Криз не перемогти, доки ми вважаємо їх чужорідною аномалією. Розраховувати на те, що кризи згодом зникнуть під впливом якихось зовнішніх причин, наприклад більш розвинених інститутів, не варто. Пандемія коронавірусу це яскраво продемонструвала. Спочатку майже всі ми слухали новини з Китаю в кращому разі неуважно – сподівалися, що пронесе, як і під час минулих епідемій (SARS, H1N1 і т. д.), які були локалізовані і припинені з набагато меншими жертвами і наслідками. Цього разу не пронесло.
Де припливна хвиля кризи зупиниться наступного разу? Чому саме там?
Не поспішайте. Будь-яка інтуїтивна відповідь буде неповною. Когнітивні психологи виокремлюють кілька типових пасток, у які мислення на автопілоті потрапляє в цьому місці. Ось найбільш характерні:
- ми завищуємо ймовірність бажаних подій;
- ми недооцінюємо ймовірність негативних сценаріїв. Звідси, до речі, наше прагнення називати «чорними лебедями» події з досить високою ймовірністю настання, які такими «птахами» об’єктивно не є;
- ми нехтуємо можливостями – звужуємо палітру об’єктивно можливих варіантів, щоб не ускладнювати собі вибір, – ухвалюючи рішення;
- ми уникаємо рішень, щодо яких не можемо визначити ймовірності успішного результату;
- ми вважаємо, що особисто нас когнітивні спотворення не стосуються, вони діють тільки на інших (ефект сліпої плями).
Когнітивні спотворення тому і називаються пастками, що діють приховано. Ми зісковзуємо в них природним чином. І лише шляхом усвідомленого контролю та управління алгоритмами мислення можна коригувати ці «занесення». Знаючи це, можна спробувати відповісти на питання про висоту хвилі наступної кризи ще раз і порівняти результати.
Заперечення криз не спрацьовує. Хоча на практиці трапляється. «Наступного разу таке не повториться» – це досить частий аргумент. Але він – продукт когнітивних спотворень, а не раціонального мислення. А якщо так, у стратегії йому робити нічого. Але й підхід, заснований тільки на запобіганні ризикам, не може влаштовувати динамічний бізнес. Відмовитися від амбіцій через негативний досвід – отже, відмовитися й від можливостей, оскільки вони ростуть на одному полі. Професор психології та експерт із роботи з майбутнім Олександр Асмолов називає таку пристосовницьку позицію «диктатурою минулого».
Вихід – у розширенні карти бізнес-реальності. Потрібно навчитися генерувати майбутнє бізнесу, у якому є місце різним сценаріям, і працювати з урахуванням всієї їхньої палітри. Це означає: опинитися на території стратегії.
У відповідь можна почути: «Ніколи довго думати». В умовах нестабільного оточення, з високою швидкістю змін багато компаній відмовляються від стратегічного мислення взагалі. Стратегії або не розробляються, або існують як порожні декларації, що не мають стосунку до реального порядку бізнесу. Аналогічна ситуація в державному управлінні.
Яка ж проблема зі стратегією? І чи взагалі в ній проблема? По-перше, цікаво виходить: думати ніколи, а робити непродумані ходи й помилки, витрачати час і ресурси на те, щоб їх виправити, – це легко. По-друге, у стратегічного підходу просто немає альтернативи. Американська Bain & Company, що входить до трійки найкращого світового консалтингу, з 2006 року проводить регулярні опитування, аби дізнатися, які управлінські інструменти використовує менеджмент глобальних компаній. У чотирьох із п’яти звітів Bain стратегічне планування непохитно займає перше-друге місце, тільки одного разу опинившись на четвертому.
Коли я працював у раді директорів британської публічної компанії, перше питання, яке ставили досвідчені директори-англійці, розглядаючи будь-яку нову ідею, завжди було: «Як це пов’язано із нашою стратегією?»
Getty Images
Сучасна стратегія, як і Contemporary Art, не набір класичних правил, це «щось інше, більше». Забудьте про те, що стратегії не існує без опори на стабільність. Зовсім навпаки: стратегія не працює з точними прогнозами, твердими цифрами й однозначними відповідями. Якби такі дані існували в природі, все зводилося б до простого лінійного планування.
Абсолютна ясність – недозволена розкіш для тих, хто ухвалює рішення. У реальних умовах її не існує. Стратегія працює зі складністю, невизначеністю і різноманіттям вибору. Хто шукає зони ухвалення рішень, де все «просто і зрозуміло», той ніколи не підніметься на рівень ключових стратегічних проблем.
Що більше ми боремося за підтримку зовнішньої стабільності, то швидше віддаляємося від того, як насправді працює реальність. Той, хто тримає глуху оборону, з часом дізнається: що довше триває штучна стабільність, то різкішими і драматичнішими будуть зміни. Кожна проблема, яка при цьому виникає, буде відкладеним платежем за пропущені рішення. Зовнішнє середовище змінюється постійно і динамічно. Стратегія повинна не тільки і не стільки реагувати на них, вона сама має бути генератором змін. Готовність іти в невизначеність, у складнощі, структурувати їх і знаходити в цьому можливості для бізнесу – суть ефективної стратегії. Цей урок я свого часу добре засвоїв.
Тривалий час ідеальним образом компанії для мене була фортеця. Це імпонувало особисто мені і відповідало корпоративній культурі типового великого українського бізнесу. Тепер я розумію: високі корпоративні паркани і товсті стіни радше відсікають нові можливості, ніж захищають від ризиків. Головна проблема компаній-фортець – приховане руйнування вартості. А тестом на наявність цього симптому є нездатність працювати в конкурентних галузях. Неможливо бути конкурентним на зовнішньому ринку, не маючи конкурентного духу всередині.
Єдина адекватна відповідь на вимоги майбутнього – відкритість і вирівнювання швидкості внутрішніх змін зі змінами зовнішніми. В ідеалі – навіть випередження. Але це зовсім інша ідеологія, насамперед – для власників, і далеко не всі до неї готові. Хоча приречених на крах немає, установки за бажанням можна й змінити.
Наша третя опора – раціональний оптимізм. Його суть можна висловити словами професора Массачусетського технологічного інституту Ноама Чомскі: «Оптимізм – це стратегія. Якщо ви не вірите, що краще майбутнє можливе, ви ніколи не зробите крок, який приведе до того, щоб майбутнє було кращим».
Так званий алармізм – жорстке акцентування уваги на катастрофічності наслідків діяльності людини – не просто недієвий, він, як показує низка психологічних досліджень, контрпродуктивний. Алармізм породжує сильну тривогу й одночасно відчуття безпорадності, що, своєю чергою, містить психологічні захисти й відхід від проблем: «це десь далеко і не про мене», «із цим хтось розбереться», «є більш нагальні питання». Ми повинні дотримуватися балансу між оптимізмом/упевненістю у своїх силах і серйозністю оцінки ризиків / негативних трендів.
Зовнішній світ ніколи не буде ні повністю підконтрольним людині, ні стабільним. Це не привід для фаталізму. Світ дає нам можливості для життєстійкості, або, словами Талеба, антикрихкості. Ідея в тому, щоб не шукати зовнішніх опорних точок, а самим ставати такими точками, ба навіть більше – мережею та спільнотами. Майбутнє не створюється індивідуально. Воно проявляється лише у взаємодії між людьми, це продукт спільного бачення і колективних зусиль.
Опубліковано у першому номері журналу Forbes (червень 2020)
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
