Найважливіше завдання цивілізації – навчити людину мислити. Томас Едісон
Велика війна пришвидшила вихід жінок на лідерські ролі. Вже 15 травня на форумі «Вільна» Forbes пропонує подивитися на це явище крізь нову, чітку оптику. Спікерки та спікери з Superhumans, Google, ENKO, McDonald’s, G. Bar та інших. Купуйте квитки за посиланням.
Cценарне планування – базовий інструмент стратегічного мислення, який інтегрує відомі нам дані та уявлення про майбутнє і моделює кілька варіантів розвитку подій.
Сценарії – це маршрутні карти для стратегій, але цим корисні ефекти сценарного планування не обмежуються. Інтерес до сценарного планування підвищується під час криз, тому що сценарії працюють з невизначеністю. Але найбільша цінність сценарного планування не пов’язана з кризами, вона – у підвищенні якості мислення й ухвалення рішень.
Cценарне планування допомагає подолати дві проблеми. З одного боку, об’єктивної мінливості зовнішнього світу, з іншого – суб’єктивних обмежень, що призводять до так званого тунельного мислення. Про невизначеність у кінці 2020 року багато говорити не потрібно. Набагато цікавішим є те, що трапляється на іншому, людському, кінці дроту.
Ніщо так не обмежує мислення людини, як вона сама.
При тунельному мисленні ми бачимо обмежену частину картини світу, виходячи зі своїх переконань, відомих нам фактів та їхньої інтерпретації. Відкидаючи необхідність розширювати цю видиму «пляму», ми пере‑ або недооцінюємо значення істотних чинників. Обидва варіанти нічого доброго не обіцяють.
Нобелівський лауреат з економіки Деніел Канеман описав і експериментально довів типовий механізм мислення під назвою WYSIATI (What You See Is All There Is – «Що ти бачиш, те і є»). Система швидкого мислення формує закінчені й переконливі картини, виходячи з обмеженого набору доступних фактів і припущень, не турбуючись про їхню кількість та якість і не запитуючи «Що ще мені потрібно знати?» Мозок прагне до когнітивної легкості. Без свідомих зусиль і спротиву стереотипам людина схильна до поспішних висновків. Що важливо, такий режим мислення у нас увімкнений за замовчуванням.
Тунельне мислення цілком може поєднуватися з експертизою і нею підживлюватися. У книзі Thinking Fast and Slow Канеман покликається на дослідження професора Університету Пенсильванії Філіпа Тетлока, який дійшов висновку про наявність зворотного зв’язку між експертністю та достовірністю прогнозів.
Тетлок зібрав і проаналізував прогнози 284 професійних експертів у царині політики й економіки за 20 років. Він просив випробовуваних оцінити ймовірність майбутніх подій у галузі їхньої спеціалізації і у сферах, про які вони мали загальне уявлення. Експертів просили оцінити можливість трьох альтернативних фіналів: збереження статус‑кво, зростання або зниження (наприклад, економіки). Тетлок зібрав понад 80 000 відповідей і зіставив їх із реальним розвитком подій. Результати виявилися парадоксальними: експерти продемонстрували достовірність прогнозів гірше, ніж простий розподіл відповідей у рівних частках за всіма трьома варіантами. В царині своєї спеціалізації експерти продемонстрували приблизно ті самі результати, що і дилетанти. «Людина, яка накопичила більше знань, певною мірою сліпне через ілюзію вміння і пов’язаної з нею самовпевненості», – резюмує Канеман.
«Ми стрімко досягли тієї точки, коли цінність прогнозів, заснованих на знаннях, стає вкрай малою, – пише Тетлок. – У століття надмірної спеціалізації науки немає сенсу вважати, що ті, хто публікується у провідних виданнях, – видатні політологи, регіонознавці, економісти і так далі – хоч на скільки‑небудь переважають звичайних журналістів або просто вдумливих читачів New York Times у тому, що стосується бачення назріваних ситуацій». Як з’ясував Тетлок, що відомішим і публічнішим є прогнозист, то ненадійнішими є його прогнози. «Затребувані експерти, – пише він, – поводяться більш самовпевнено, як порівняти з колегами, на яких зовсім не падає світло рампи».
Ось лише кілька прикладів «негативної експертності».
«Аероплани ніколи не будуть практично успішними… тому що жодна рушійна сила не може переміщати їх по повітрю», – сказав у 1902 році британський фізик, математик та інженер, президент Лондонського королівського товариства Вільям Томсон. Усього за рік Вілбер та Орвілл Райт піднімуть у повітря свій аероплан «Флаєр‑1», а один із братів буде як пілот на борту. До введення обмежень, пов’язаних із пандемією COVID‑19, у небі водночас перебували в середньому 11 000–12 000 літаків, 4 млрд людей здійснювали польоти щорічно.
«Імовірність того, що космічний супутник використовуватимуть для поліпшення якості телефонного, телеграфного, телевізійного та радіозв’язку на території США, дорівнює практично нулю», – прогнозував у 1961‑му член Федеральної комісії зі зв’язку Т.А.М. Крейвен. Сьогодні у світі понад 37 000 супутникових телеканалів, а в рамках тільки одного проєкту StarLink планують вивести на орбіту 12 000 супутників.
«Японська автомобільна індустрія навряд чи завоює значну частку американського ринку», – Business Week, 1968 рік. Одне з найкращих ділових видань у світі не оцінило масштабу попиту на економічні та водночас зручні й надійні автомобілі, так само як і конкурентного потенціалу японців. За даними ресурсу carsalesbase.com, до переліку 10 найбільш продаваних автомобільних марок на американському ринку 2019 року ввійшли чотири японські бренди: Toyota, Honda, Nissan та Subaru (і два південнокорейські – Hyundai та Kia). 30% від свого загального обсягу виробництва японський автопром продає у США, займаючи там майже 40% ринку.
«Я повірю в 500‑канальний світ лише тоді, коли побачу його»,– сказав голова американської CBS Corporation Самнер Редстоун 1994 року. Він дістав таку можливість. 97‑річний Самнер помер у 2020‑му, коли тільки у США налічувалося понад 8000 каналів.
Яскраві приклади тунельного мислення в новітній історії – ставлення професійних скептиків до успіху розробки сланцевих покладів вуглеводнів у США, як наслідок названої «сланцевою революцією», або саркастична критика космічного проєкту Ілона Маска. Зелену енергетику, поширення смартфонів, онлайн‑освіту, дистанційну роботу, цифровізацію і багато інших інноваційних трендів спочатку зустріли прохолодно або повністю проігнорували, і тільки подальший розвиток зробив їх очевидними.
Чому ж професіонали, які мають необхідний рівень кваліфікації і яким доступні всі дані для того, щоб побачити контури майбутнього, часто виявляються не здатними їх розпізнати? Справа зовсім не в «безграмотності», а в зовнішньо добрих намірах. Наприклад, у вірності своїм переконанням, які призводять до небажання постійно ставити собі запитання «Чого я не бачу, не знаю чи не розумію у цій темі?» Накопичені знання і тверді навички дають збій через брак м’яких навичок – відкритого і критичного мислення.
У зіткненні переконань, заснованих на минулому, та інновацій, що приходять із майбутнього, переможець визначений заздалегідь. Але люди захищають статус‑кво до останнього, зміни викликають у них скептицизм і тривогу. Сценарне й імовірнісне мислення як професійний інструмент роботи зі слабкими сигналами і трендами, що тільки зароджуються, можуть стати у цьому сенсі криголамом, що полегшує сприйняття нового тоді, коли воно ще неочевидне.
Порівняйте дві альтернативні версії висловлювання сера Вільяма Томсона про перспективу аеропланів – оригінальну і переформульовану в сценарному стилі:
1. «У мене немає жодної молекули віри у повітряну навігацію».
2. «Наразі я не бачу перспективи. Для того, аби змінити мою оцінку, потрібно більше знань про фізику процесу польоту і більше успішних дослідів».
Скептичне ставлення не є апріорі правильним чи неправильним. Воно відображає одну з версій потенційного майбутнього. Чого йому бракує, щоб перестати бути обмежувальним стереотипом, – це визнання рівного права на існування версії опонента, що починається з питання: «А що, якщо це відбудеться? А що, якщо у них вийде?». Цей принцип працює і у зворотний бік, як запобіжник від необґрунтованого оптимізму.
Ключем до розуміння суті сценарного планування є той факт, що сценарії відповідають на питання «Що може бути і як це може на нас вплинути?», а не «Що буде чи не буде?»
Створюючи матрицю сценаріїв майбутнього і дисципліновано використовуючи цю методологію, ми досягаємо кількох глибоких позитивних ефектів.
1 . Розширюємо мислення в команді. Створюємо платформу і процес, у якому різноманітність поглядів стає цінним активом і відправною точкою для моделювання різних версій майбутнього. Сам процес стратегічного спілкування в команді не менш цінний, ніж здобутий результат. Скільки б не йшлося про те, що залучення широкого кола співробітників до обговорення цілей, можливостей і ризиків компанії, а також заохочення розмаїття поглядів є гарною практикою, організаційних форм для цього часто вже не створюється. У процесі сценарного планування потік пропонованих інсайтів структурується і знаходить логічне втілення. Умовою для цього є створення культури критичного мислення і атмосфери «безпечної гавані» для висловлювання резонансних поглядів будь‑якої гостроти, яку має забезпечити лідер процесу.
Коли одностайність і почуття ліктя набувають більшої цінності, ніж логіка і раціональне мислення – бути біді. Рівень конформізму зростає, інформація, яка не узгоджується з ухваленою лінією, ігнорується або спотворюється. Результат – одноголосне ухвалення глибоко помилкових або деструктивних рішень.
2. Поглиблюємо розуміння ринкових трендів, драйверів і можливостей бізнесу, а також невизначеностей і ризиків. Опрацьовуючи фактори, що лежать в основі різних сценаріїв, ми краще розуміємо їхню логіку, взаємозв’язок, імовірність і ступінь впливу. Я неодноразово спостерігав, як по‑різному члени команди можуть дивитися на ці речі і наскільки цінним може бути привести всіх до однієї системи координат. Іноді люди, що працюють в одній компанії, ніби живуть у різних світах: усі занурені у плинні проблеми, не розуміючи, які реальні сили впливають на бізнес, які питання перед ним порушено і куди він рухається.
Прихована до певного часу роз’єднаність між стейкхолдерами і членами команди – міна сповільненої дії, яка детонує, стикаючись із ризиками та кризами.
3. Тестуємо нинішні уявлення про ринок і бізнес. Сценарне планування – це можливість випробувати наші моделі в аеродинамічній трубі з різними режимами реальності. Скільки сценаріїв ми створимо – стільки варіантів випробувань проведемо. І якщо в якомусь з режимів ми передбачаємо уразливості, це привід додатково опрацювати свою готовність до того чи того повороту подій. Якщо ми виконуємо роботу якісно, то обов’язково виявимо проблемні місця. Не існує бізнесів, які однаково впевнено почуваються у всіх можливих сценаріях.
Один із продуктивних прийомів – premortem analysis, коли ми спочатку виходимо з того, що проєкт або бізнес зазнав невдачі. Завдання команди – розмотати нитку з майбутнього до сьогодення, знайти причини, чому це могло статися, і визначити зустрічні кроки. На відміну від традиційного підходу, коли кожен член команди підсвідомо прагне уникнути фатальних для бізнесу сценаріїв, постановка завдання від зворотного призводить до підвищення свободи мислення і висловлювань. Як наслідок – підвищується якість процесу стратегування, що нам і потрібно.
Як розробляти конкретні сценарії для бізнесу, поговоримо в наступній публікації.
Опубліковано в шостому номері журналу Forbes (грудень 2020)
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
