Категорія
Лідерство
Дата

Дистанційка збільшила розрив між співробітниками різних поколінь. Як не погіршити ситуацію

Getty Images

Getty Images

Дистанційна робота зламала традиційну модель комунікацій між співробітниками різних вікових груп. Ось рекомендації, які допоможуть заново «склеїти» цю культуру.

Перехід до поєднання віддалених і традиційних форматів праці став для роботодавців одним із найболючіших наслідків пандемії.

За час життя з COVID-19 (майже рік) саме зміна формату роботи поглибила шість проблем українського бізнесу в управлінні людьми:

1) емоційне вигорання співробітників;

2) труднощі у взаємодії;

3) нерівномірний розподіл навантаження всередині команди в цілому і між окремими командами;

4) складнощі в комунікаціях керівників із підлеглими;

5) зниження продуктивності;

6) неготовність лідерів до викликів нової епохи.

За даними Deloitte, навіть на розвинених ринках більшість роботодавців у 2020 році приймали рішення щодо адаптації співробітників до нової форми роботи за критеріями, слабо релевантними для команд із кількох поколінь.

На українському ринку праці задіяно чотири покоління, чиї цінності, світосприйняття й потреби різняться. А значить, поведінка на роботі (work behaviors) та очікування від роботодавця в цих людей різні.

Baby-Boomers (1946–1965 рр., вік 54–72 роки)

GenX (1966–1980 рр., вік 39–53 роки),

GenY (1981–1996 рр., вік 23–38 років),

GenZ (1997 р.+, вік 15–22 роки).

При цьому «копіпастити» західну поколіннєву модель в Україні некоректно, через те що в розвинених країнах і у нас формуючі події для різних поколінь відрізнялися:

  • значний вплив мали розстановка сил в «холодній війні», перебудова й розруха 1990-х;
  • відбувалися в різний час (розвиток інтернету та соціальних мереж)
  • по-різному сприймалися історичні події (роль і перемога в Другій світовій війні).

Паралельно зламалася традиційна кар'єрна модель, коли в одного співробітника було один-два роботодавця в одній сфері за всю кар'єру. Тепер команди, що складаються з людей трьох-чотирьох поколінь, уже стали нормою. І не завжди старше покоління займає керівні позиції.

Це змушує керівників докорінно переглядати підходи до управління й системи мотивації співробітників. Оскільки в одному колективі часто працюють люди з різними або протилежними поглядами на одні й ті ж рішення.

Відповідь на питання «як спрацювати різні покоління в умовах пандемії?» виявилася складною для роботодавців у всіх країнах. 70% організацій вважають управління мультипоколіннєвими командами важливим фактором успіху наступні 1-1,5 року. Але лише 10% переконані, що готові і вміють це робити.

І без того не завжди ефективні живі зв'язки розірвалися, а на зміну їм прийшли часто непродумані або помилкові спроби «склеїти» культуру і охопити співробітників, що випали з живого спілкування.

Розглянемо чотири поширені помилки в управлінні мультипоколіннєвими командами, на яких є сенс вчитися.

Помилка №1: HR-система не зчитує цінності, стосунки (attitudes) і поведінку на роботі (work behaviors).

У світі всього 27% компаній керують людьми на підставі критеріїв work behaviors, у той час як 53% – застосовують критерії демографічні: вислуга років, рівень посади. Це означає, що відмінності в сприйнятті помилок, стосунків «начальник-підлеглий» та вирішенні конфліктів у керівника відділу, якому 55 років, і 35-річного керівника, не враховують більшість роботодавців під час оцінки їхньої роботи.

Після переходу на дистанційку в одній українській компанії «посипалася» якість взаємодії всередині та між командами. Дослідження культури в розрізі посад не показало якихось особливостей. А в розрізі поколінь продемонструвало відмінності в очікуваннях співробітників різного віку від керівництва.

Якщо BB вважали правильним посилення контролю й звикання співробітників до нових умов «через не хочу», то GenX очікували більш глибокої участі керівників в адаптації співробітників, потрібні були відповіді на питання, можливість звернутися за порадою, моральна підтримка.

GenY потребували стирання граней між професійним і особистим, хотіли більше людського тепла й розуміння, більше спільних тусівок, нехай навіть онлайн.

Висновок: Доки у людей була можливість живого спілкування на роботі, шорсткості вирівнювалися за рахунок неформальних стосунків і занурення в позитивну культуру компанії. Коли ж неформальний «клей» зник, виявилося, що поколіннєві особливості просто «не на радарі» керівництва.

У підсумку компанія впровадила в систему оцінки співробітників поведінкові критерії, а систему навчання доповнила напрацюванням soft skills (аргументація, активне слухання, говоріння в групі, вирішення конфліктів). Це дозволило компанії не тільки вимагати від співробітників належної поведінки й навичок, а й вчити їх цьому.

Помилка №2: Завищені очікування роботодавця щодо довгострокової лояльності.

В Україні 40% співробітників GenY припускають змінити роботу упродовж двох років і лише 27% співробітників цього покоління планують залишатися на поточному місці роботи більше п'яти років. У світі ці цифри щодо поколінь GenY і GenZ ще нижчі.

Якщо для поколінь ВВ і GenX найважливішими є лояльність, підтримка в колективі й довірчі стосунки з керівником, то GenY для GenZ готові потерпіти непростого керівника й складний клімат, якщо вірять у важливість проекту та бачать можливість розвитку й «прокачування» своєї цінності. І як тільки сприйняття стосунків із роботодавцем як вигідних зникає, разом із цим випаровуються й залишки лояльності GenY і GenZ.

Висновок: Покоління, які готові працювати в компанії десятиліттями, вибувають із ринку праці природним чином. А для поколінь, що домінують у цілих індустріях, «довго» — це 2-3 роки.

Одна з українських компаній змінила формулювання свого employer value proposition таким чином, щоб фахівці GenY і GenZ із порівняно коротким горизонтом лояльності (2–3 роки) потрапляли до навчальних програм, розрахованих на співробітників із більш тривалим горизонтом (3–5 років).

У результаті не лише зросла продуктивність співробітників, до яких раніше ставилися як до «не гідних» інвестицій роботодавця, а й покращився клімат у командах. Керівники перестали ставитися до «цих дітей» як до «тимчасових людей» і ледарів.

Помилка №3: Токсична культура вважається нормою і необхідністю.

За даними EY Ukraine Best Employer Survey-2019, трьома основними причинами зміни роботи в Україні співробітниками всіх поколінь є:

  • негативна атмосфера в колективі (69–61% залежно від посади);
  • незадоволеність безпосереднім керівником (58–43% залежно від посади);
  • обмежені можливості для розвитку (62–56% залежно від посади).

Очевидно, що стосунки «начальник-підлеглий», що формують основи культури, і до пандемії в багатьох українських компаніях «кульгали».

Токсичний стан співробітника або токсична культура в цілому – наслідок деструктивних моделей поведінки, що прижилися в компанії (часто на рівні менеджменту).

Відсутність живого спілкування призводить до відчуття покинутості в співробітників, відчування загнаності й недооціненості в керівників. І часто – до небажання останніх «няньчитися» з підлеглими, які є «дорослими людьми і мають все розуміти».

Висновок: Покоління GenY, для якого важливі контакти, озвучені очікування щодо кожного завдання, роль керівника як «навігатора», часто потребує переналаштування взаємодії з роз'ясненням правил.

GenZ чекають від керівника безпечних умов задавати «дурні» запитання, обміну знаннями та чітко визначених вигод і результатів роботи. Тому потребують регулярної онлайн-взаємодії, у тому числі неформальної — «онлайн-кава», «онлайн-корпоратив» тощо.

ВВ і GenX може бути потрібне сприяння в налагодженні інфраструктури під дистанційку. Оскільки саме в цих когорт робота і «неробота» часто розділені фізично, і ключовий простір для роботи знаходиться поза домом.

Помилка №4: Якість взаємодії не є критерієм оцінки якості роботи.

Коли живого спілкування немає, з взаємодії співробітників пропадає візуальна частина, за допомогою якої коректно зчитуються емоції й «вирівнюється картина світу» в командах і між ними.

Спілкування онлайн, навіть за допомогою відео, не замінює живого контакту. Особливо коли у багатьох співробітників якість зв'язку низька і доводиться вимикати відео, щоб бути в змозі приймати завдання.

Крім того, руйнуються впорядковані схеми взаємодії. Наприклад, формати проведення нарад: як зрозуміти, коли виступати, як переконатися, що мене зрозуміли, як одягатися.

В одній українській компанії після переходу на віддалений формат загострилося питання вирішення конфліктів. Оскільки живого спілкування стало менше, а завдань із короткими дедлайнами – більше.

Конфліктів стало так багато, що робота трьох ключових департаментів була буквально паралізована. Виявилося, що співробітники різних поколінь вважали «конфліктом» різні моделі поведінки.

Для BB і старшої когорти GenX конфлікт – це невиконання завдань і домовленостей, а також нецензурна лайка й фізична погроза.

Молодша когорта GenX вважала конфліктом невиконання завдань і відсутність пропозицій щодо вирішення складних ситуацій.

GenY і GenZ, крім загальних характеристик конфлікту з GenX, вважали конфліктними також токсичне спілкування, відсутність зворотного зв'язку й ігнорування керівником їхніх запитань.

Висновок: До зміни формату роботи в багатьох компаніях якість взаємодії не оцінювалося взагалі або було другорядним на тлі КРI. А на дистанційці розрив звичних живих зв'язків призвів до різкого зростання конфліктів, а також до швидкого вигорання цінних співробітників, особливо GenY і GenZ, для яких особиста взаємодія є важливою.

Крім того, спроби керівників або окремих менеджерів «витягнути на собі» роботу ситуацію не рятують, а погіршують. Адже для досягнення результату під час кризи потрібна злагоджена робота, якої не буде, якщо до кризи результат досягався будь-якою ціною. Таку роль на керівних позиціях на себе часто беруть ВВ і GenX.

Що ж робити керівнику команди, в чиєму підпорядкуванні фахівці трьох-чотирьох різних поколінь на дистанційці?

  1. Розуміти, яка поведінка співробітників потрібна компанії для досягнення цілей. Наприклад: проведення онлайн-зустрічей за графіком, згідно з тематичним планом, без запізнень і затримок.
  2. Визначити, як поводиться персонал зараз і чи є цільовою ця поведінка. Наприклад: працівники у віці 40+ років вважають, що їм дозволено пропускати наради, а співробітники у віці -30 років вважають доречним проводити наради команд у домашньому одязі.
  3. Виявити «больові точки» співробітників, що заважають ефективно працювати. Наприклад, у працівників 30–39 років змішалися особистий і робочий простір, і багато хто з них все ще перебудовує домашній побут під виконання роботи.
  4. Працювати з проблематикою кожного покоління, зважаючи на їхні потреби та «болі», які, маючи одне й те ж джерело проблеми, можуть бути абсолютно різними.
Матеріали по темі
Попередній слайд
Наступний слайд
Новий Forbes вже у продажу

Новий Forbes вже у продажу

30 найкращих стартапів, 10 венчурних фондів, 100 найкращих факультетів