Дистанційна робота зламала традиційну модель комунікацій між співробітниками різних вікових груп. Ось рекомендації, які допоможуть заново «склеїти» цю культуру.
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Перехід до поєднання віддалених і традиційних форматів праці став для роботодавців одним із найболючіших наслідків пандемії.
За час життя з COVID-19 (майже рік) саме зміна формату роботи поглибила шість проблем українського бізнесу в управлінні людьми:
1) емоційне вигорання співробітників;
2) труднощі у взаємодії;
3) нерівномірний розподіл навантаження всередині команди в цілому і між окремими командами;
4) складнощі в комунікаціях керівників із підлеглими;
5) зниження продуктивності;
6) неготовність лідерів до викликів нової епохи.
За даними Deloitte, навіть на розвинених ринках більшість роботодавців у 2020 році приймали рішення щодо адаптації співробітників до нової форми роботи за критеріями, слабо релевантними для команд із кількох поколінь.
На українському ринку праці задіяно чотири покоління, чиї цінності, світосприйняття й потреби різняться. А значить, поведінка на роботі (work behaviors) та очікування від роботодавця в цих людей різні.
Baby-Boomers (1946–1965 рр., вік 54–72 роки)
GenX (1966–1980 рр., вік 39–53 роки),
GenY (1981–1996 рр., вік 23–38 років),
GenZ (1997 р.+, вік 15–22 роки).
При цьому «копіпастити» західну поколіннєву модель в Україні некоректно, через те що в розвинених країнах і у нас формуючі події для різних поколінь відрізнялися:
- значний вплив мали розстановка сил в «холодній війні», перебудова й розруха 1990-х;
- відбувалися в різний час (розвиток інтернету та соціальних мереж)
- по-різному сприймалися історичні події (роль і перемога в Другій світовій війні).
Паралельно зламалася традиційна кар'єрна модель, коли в одного співробітника було один-два роботодавця в одній сфері за всю кар'єру. Тепер команди, що складаються з людей трьох-чотирьох поколінь, уже стали нормою. І не завжди старше покоління займає керівні позиції.
Це змушує керівників докорінно переглядати підходи до управління й системи мотивації співробітників. Оскільки в одному колективі часто працюють люди з різними або протилежними поглядами на одні й ті ж рішення.
Відповідь на питання «як спрацювати різні покоління в умовах пандемії?» виявилася складною для роботодавців у всіх країнах. 70% організацій вважають управління мультипоколіннєвими командами важливим фактором успіху наступні 1-1,5 року. Але лише 10% переконані, що готові і вміють це робити.
І без того не завжди ефективні живі зв'язки розірвалися, а на зміну їм прийшли часто непродумані або помилкові спроби «склеїти» культуру і охопити співробітників, що випали з живого спілкування.
Розглянемо чотири поширені помилки в управлінні мультипоколіннєвими командами, на яких є сенс вчитися.
Помилка №1: HR-система не зчитує цінності, стосунки (attitudes) і поведінку на роботі (work behaviors).
У світі всього 27% компаній керують людьми на підставі критеріїв work behaviors, у той час як 53% – застосовують критерії демографічні: вислуга років, рівень посади. Це означає, що відмінності в сприйнятті помилок, стосунків «начальник-підлеглий» та вирішенні конфліктів у керівника відділу, якому 55 років, і 35-річного керівника, не враховують більшість роботодавців під час оцінки їхньої роботи.
Після переходу на дистанційку в одній українській компанії «посипалася» якість взаємодії всередині та між командами. Дослідження культури в розрізі посад не показало якихось особливостей. А в розрізі поколінь продемонструвало відмінності в очікуваннях співробітників різного віку від керівництва.
Якщо BB вважали правильним посилення контролю й звикання співробітників до нових умов «через не хочу», то GenX очікували більш глибокої участі керівників в адаптації співробітників, потрібні були відповіді на питання, можливість звернутися за порадою, моральна підтримка.
GenY потребували стирання граней між професійним і особистим, хотіли більше людського тепла й розуміння, більше спільних тусівок, нехай навіть онлайн.
Висновок: Доки у людей була можливість живого спілкування на роботі, шорсткості вирівнювалися за рахунок неформальних стосунків і занурення в позитивну культуру компанії. Коли ж неформальний «клей» зник, виявилося, що поколіннєві особливості просто «не на радарі» керівництва.
У підсумку компанія впровадила в систему оцінки співробітників поведінкові критерії, а систему навчання доповнила напрацюванням soft skills (аргументація, активне слухання, говоріння в групі, вирішення конфліктів). Це дозволило компанії не тільки вимагати від співробітників належної поведінки й навичок, а й вчити їх цьому.
Помилка №2: Завищені очікування роботодавця щодо довгострокової лояльності.
В Україні 40% співробітників GenY припускають змінити роботу упродовж двох років і лише 27% співробітників цього покоління планують залишатися на поточному місці роботи більше п'яти років. У світі ці цифри щодо поколінь GenY і GenZ ще нижчі.
Якщо для поколінь ВВ і GenX найважливішими є лояльність, підтримка в колективі й довірчі стосунки з керівником, то GenY для GenZ готові потерпіти непростого керівника й складний клімат, якщо вірять у важливість проекту та бачать можливість розвитку й «прокачування» своєї цінності. І як тільки сприйняття стосунків із роботодавцем як вигідних зникає, разом із цим випаровуються й залишки лояльності GenY і GenZ.
Висновок: Покоління, які готові працювати в компанії десятиліттями, вибувають із ринку праці природним чином. А для поколінь, що домінують у цілих індустріях, «довго» — це 2-3 роки.
Одна з українських компаній змінила формулювання свого employer value proposition таким чином, щоб фахівці GenY і GenZ із порівняно коротким горизонтом лояльності (2–3 роки) потрапляли до навчальних програм, розрахованих на співробітників із більш тривалим горизонтом (3–5 років).
У результаті не лише зросла продуктивність співробітників, до яких раніше ставилися як до «не гідних» інвестицій роботодавця, а й покращився клімат у командах. Керівники перестали ставитися до «цих дітей» як до «тимчасових людей» і ледарів.
Помилка №3: Токсична культура вважається нормою і необхідністю.
За даними EY Ukraine Best Employer Survey-2019, трьома основними причинами зміни роботи в Україні співробітниками всіх поколінь є:
- негативна атмосфера в колективі (69–61% залежно від посади);
- незадоволеність безпосереднім керівником (58–43% залежно від посади);
- обмежені можливості для розвитку (62–56% залежно від посади).
Очевидно, що стосунки «начальник-підлеглий», що формують основи культури, і до пандемії в багатьох українських компаніях «кульгали».
Токсичний стан співробітника або токсична культура в цілому – наслідок деструктивних моделей поведінки, що прижилися в компанії (часто на рівні менеджменту).
Відсутність живого спілкування призводить до відчуття покинутості в співробітників, відчування загнаності й недооціненості в керівників. І часто – до небажання останніх «няньчитися» з підлеглими, які є «дорослими людьми і мають все розуміти».
Висновок: Покоління GenY, для якого важливі контакти, озвучені очікування щодо кожного завдання, роль керівника як «навігатора», часто потребує переналаштування взаємодії з роз'ясненням правил.
GenZ чекають від керівника безпечних умов задавати «дурні» запитання, обміну знаннями та чітко визначених вигод і результатів роботи. Тому потребують регулярної онлайн-взаємодії, у тому числі неформальної — «онлайн-кава», «онлайн-корпоратив» тощо.
ВВ і GenX може бути потрібне сприяння в налагодженні інфраструктури під дистанційку. Оскільки саме в цих когорт робота і «неробота» часто розділені фізично, і ключовий простір для роботи знаходиться поза домом.
Помилка №4: Якість взаємодії не є критерієм оцінки якості роботи.
Коли живого спілкування немає, з взаємодії співробітників пропадає візуальна частина, за допомогою якої коректно зчитуються емоції й «вирівнюється картина світу» в командах і між ними.
Спілкування онлайн, навіть за допомогою відео, не замінює живого контакту. Особливо коли у багатьох співробітників якість зв'язку низька і доводиться вимикати відео, щоб бути в змозі приймати завдання.
Крім того, руйнуються впорядковані схеми взаємодії. Наприклад, формати проведення нарад: як зрозуміти, коли виступати, як переконатися, що мене зрозуміли, як одягатися.
В одній українській компанії після переходу на віддалений формат загострилося питання вирішення конфліктів. Оскільки живого спілкування стало менше, а завдань із короткими дедлайнами – більше.
Конфліктів стало так багато, що робота трьох ключових департаментів була буквально паралізована. Виявилося, що співробітники різних поколінь вважали «конфліктом» різні моделі поведінки.
Для BB і старшої когорти GenX конфлікт – це невиконання завдань і домовленостей, а також нецензурна лайка й фізична погроза.
Молодша когорта GenX вважала конфліктом невиконання завдань і відсутність пропозицій щодо вирішення складних ситуацій.
GenY і GenZ, крім загальних характеристик конфлікту з GenX, вважали конфліктними також токсичне спілкування, відсутність зворотного зв'язку й ігнорування керівником їхніх запитань.
Висновок: До зміни формату роботи в багатьох компаніях якість взаємодії не оцінювалося взагалі або було другорядним на тлі КРI. А на дистанційці розрив звичних живих зв'язків призвів до різкого зростання конфліктів, а також до швидкого вигорання цінних співробітників, особливо GenY і GenZ, для яких особиста взаємодія є важливою.
Крім того, спроби керівників або окремих менеджерів «витягнути на собі» роботу ситуацію не рятують, а погіршують. Адже для досягнення результату під час кризи потрібна злагоджена робота, якої не буде, якщо до кризи результат досягався будь-якою ціною. Таку роль на керівних позиціях на себе часто беруть ВВ і GenX.
Що ж робити керівнику команди, в чиєму підпорядкуванні фахівці трьох-чотирьох різних поколінь на дистанційці?
- Розуміти, яка поведінка співробітників потрібна компанії для досягнення цілей. Наприклад: проведення онлайн-зустрічей за графіком, згідно з тематичним планом, без запізнень і затримок.
- Визначити, як поводиться персонал зараз і чи є цільовою ця поведінка. Наприклад: працівники у віці 40+ років вважають, що їм дозволено пропускати наради, а співробітники у віці -30 років вважають доречним проводити наради команд у домашньому одязі.
- Виявити «больові точки» співробітників, що заважають ефективно працювати. Наприклад, у працівників 30–39 років змішалися особистий і робочий простір, і багато хто з них все ще перебудовує домашній побут під виконання роботи.
- Працювати з проблематикою кожного покоління, зважаючи на їхні потреби та «болі», які, маючи одне й те ж джерело проблеми, можуть бути абсолютно різними.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
