Коли в колективі процвітає токсичне відчуття провини, відносини між співробітниками будуються на інтригах і взаємних звинуваченнях. Такі команди приречені на провал
Якщо в сімейних відносинах ви часто ображаєтеся чи проявляєте гнів, то й у професійній сфері ці почуття рано чи пізно себе проявлять. Питання лише в тому, з якого боку барикади ви перебуваєте. Частіше звинувачуєте інших? Чи самі відчуваєте вину?
Зазвичай об'єктом провини є вчинок, який ми вважаємо причиною негативних наслідків для інших людей. Часто це почуття носить систематичний характер, тому його ще називають «соціальною тривожністю».
Фрази, які генерують почуття провини у співробітників: «Через вас ми не виконали!», «Це ваша помилка!», «Ви ніколи не можете зробити добре!», «За вами постійно треба переробляти!», «Через вас у нас великі проблеми!», «Ви дуже підвели мене і компанію!».
Вслід за появою провини або страху не впоратися у співробітників зникає ініціатива. Боячись провалу й докорів начальства, співробітники починають ухилятися від завдань і виконання нової справи. Логіка тут проста. Легше не братися за якусь роботу, тому що це «безпечніше», ніж бути звинуваченим і приниженим керівником через помилку.
У деяких компаніях відчуття провини може бути рушійним чинником у мотивації персоналу. Була низка ситуацій, в яких я спостерігав свідоме заниження керівником самооцінки співробітників і використання цієї неадекватності в управлінні ними.
Людину з заниженою самооцінкою легше зробити винною. А отже, вона буде прагнути виправити ситуацію, менше вимагатиме, буде мовчазною й поступливою. Так формуються цілі культури, засновані на почутті провини.
Команди, де головним чинником виживання стає можливість першим звинуватити іншого співробітника або передбачити можливі провали, приречені на провал.
Як зрозуміти, що в колективі культивується почуття провини
Є низка поведінкових маркерів, за якими можна припустити наявність культу провини у співробітників.
Взаємозвинувачення. Якщо в колективі процвітає почуття провини, з'являється тенденція перекладання один на одного відповідальності. «Ми не винні! Це інший відділ вчасно не надав нам інформацію».
Невизнання своєї неправоти. Співробітники, які гостро реагують на провину, ніколи не визнають свою неправоту. Їм важко прийняти іншу точку зору. Це б означало для них програш. «Я з вами не згоден. Ви просто не бачите всієї картини в цілому. Ми зробили все, що від нас залежало».
Напруга в команді. У таких колективах спочатку зникає довіра, потім повага, а тоді такі команди розпадаються. Виживають у них тільки ті, хто здатен першим звалити провину на іншого й не виконувати роботу, коли є хоча б мінімальна ймовірність від неї відкараскатися.
Професійні обов'язки в таких колективах починають підшукувати собі в іншому плані. Більш важливими стають інтриги, маніпуляції, «підстави», шантажі, які втягують в ці ігри все більшу й більшу кількість співробітників.
Чим провина відрізняється від відповідальності
Провина – це прийняття відповідальності за ситуацію + негативна оцінка себе. Я зробив помилку, отже, я поганий. І щоб не відчувати цей негатив по відношенню до себе, людина починає уникати провини. І як наслідок – уникає відповідальності.
Відповідальність – це сприйняття себе як дорослу особу, яка усвідомлює зв'язок між своїми вчинками й отриманим результатом і з готовністю визнає як позитивні, так і негативні наслідки своїх дій.
Страх перед відповідальністю лежить саме у відчутті провини. Якщо ви приймаєте відповідальність, то маєте зробити все залежне, щоб виконати доручене завдання. При цьому бувають ситуації, коли ви не змогли виконати завдання. У цьому випадку теж можна обійтися без провини. Досить жалю – почуття, яке допоможе переосмислити й прийняти цей досвід. Також необхідно узяти відповідальність, зробити висновки, щоб зменшити негативні наслідки.
Тому завдання як керівника, так і співробітника, розвиваючи свій емоційний інтелект, еволюціонувати відчуття провини до відчуття здорової відповідальності.
Три кроки для зниження токсичної провини в організації
1. Розподіліть зони відповідальності.
В організації, у якій розмито зони відповідальності, завжди виникатиме емоційна напруга між співробітниками. Не слід очікувати від співробітника того, чого він робити не повинен. Тому визначте зони відповідальності в своєму колективі, щоб кожен співробітник точно знав, за що він відповідає, а що не входить в його обов'язки.
Пам'ятайте, що в разі, коли керівник радить працівнику, як виконати роботу, він частково знімає з нього відповідальність і бере її на себе. Навантаження на керівника збільшується, а в підлеглого знижується.
2. Діліть роботу на невеликі досяжні завдання.
Коли працівник або команда виконують завдання й отримують позитивний результат, вони відчувають радість і задоволення. Це позитивна мотивація, підкріплена дофаміном. Співробітники бачать успіх і відчувають, що їхня діяльність приносить результат, який потрібен людям і необхідний компанії. Успіх – один із кращих засобів проти відчуття провини. У такій культурі починає з'являтися ініціатива й бажання постійно щось поліпшити в своїй роботі.
3. Критикуйте правильно.
Бувають ситуації, в яких потрібно вказати на помилку, не залишивши в співробітника відчуття провини. В такому випадку дотримуйтеся наступних рекомендацій.
Крок №1. Почніть із похвали.Знайдіть те, за що можна похвалити співробітника.
Крок №2. Пом'якшіть ситуацію, сказавши про свою недосконалість. Знайдіть, за що покритикувати себе або в цілому процеси. Це допоможе «відкрити співробітника» до інформації і «зняти його захист».
Крок №3. Критикуйте дії людини, а не саму людину. Постарайтеся мінімізувати звинувачення. Або не занадто заглиблюйтеся в пошук причин поведінки людини й стримайте свій звинувачувальний тон. Фрази типу «Ти ледар!», «Брехун!», «Безвідповідальний!», «Слабкий!» і подібні слід повністю виключити зі свого лексикону.
Крок №4. Запропонуйте вирішення ситуації або дізнайтеся, як він бачить вихід із цієї проблеми. Цим ви підвищуєте його лояльність до вирішення, а відповідно, більше мотивуєте до дій.
Крок №5. Підкресліть важливість людини й висловіть надію, що такого більше не трапиться.
Важко знайти ідеального співробітника, без вад і мінусів. Але можна постаратися створити в організації таке середовище, щоб кожна людина хотіла проявляти в ній свої найкращі якості.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
